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中国电力科学研究院 组织管理诊断报告 - PowerPoint PPT Presentation


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中国电力科学研究院 组织管理诊断报告. 机密. 优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网. 第 5 - 7 天. 第 8-9 天. 第 10-12 天. 第 30 - 30 天. 第 13-29 天. 09/01-09/03. 09/04-09/05. 09/06-09/08. 09/09-09/25. 09/26-09/26. 第 1-4 天. 08/28-08/31. 项目进程. 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程. 中层管理者访谈 资料搜集整理. 内部研讨 职位说明书. 中、高层交流 问卷设计

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Presentation Transcript
中国电力科学研究院组织管理诊断报告

机密

优秀企业的解决方案

中国人力资源调研网


5-7天

第8-9天

第10-12天

第30-30天

第13-29天

09/01-09/03

09/04-09/05

09/06-09/08

09/09-09/25

09/26-09/26

第1-4天

08/28-08/31

项目进程

项目启动

资料搜集

内部研讨

发放、回收职位说明书

勾画业务流程

中层管理者访谈

资料搜集整理

内部研讨

职位说明书

中、高层交流

问卷设计

问卷发放

问卷分析

撰写报告

补访

内部研讨、汇报

中期报告汇报、定稿

确定下阶段计划

撰写报告

高层访谈:15人次;

中层访谈:18人次

电话访谈:23人次

共计:56人次

汇报

访谈阶段

中层访谈:84人次

高层访谈:5人次;电话访谈:30人次

共计:119人次


导读

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


中电发展阶段回顾

计划经济时期

计划经济向市场经济转变

改革奋进

健康发展

文革

初步发展

建所

1985

1998

2000

年份

1955

1960

1966

1977

苏联帮助下建所,建立相关专业

从仿制到立足国内的转变

破坏严重,科研工作艰难推进

以科研为中心有选择地生产,增加收入,弥补经费不足

科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶

受金融危机影响有所滑坡,2000年后好转


在计划经济时代,中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点在计划经济时代,中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点

所首长

所办公室

政治处

技术处

器材处

行政处

机动处

档案资料科

组织科

标准化科

计划科

食堂科

行政笠

财务科

干部科

宣传科

保卫科

计划科

教育科

材料科

配件科

幼儿园

房产科

卫生科

一车间

二车间

五车间

七车间

机动科

检验科

基层单位只接受上级分派下来的任务,没有自己独立的业务,是典型的直线职能式组织

一室

二室

四室

五室

八室

九室

二十一室

二十二室

二十三室

二十五室

二十六室

二十七室

十四室

十五室

十六室

  • 外界环境稳定

  • 任务以计划的方式下达

  • 收入以科研经费划拨

  • 企业办社会

1965年组织结构图


自改革开放以来,中电的外部环境已发生了根本性变化自改革开放以来,中电的外部环境已发生了根本性变化

环境变化

国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变,生存和发展不再以上级的计划任务为基础,而要依靠自身的实力和活力获取机会

国家不再全包中电的生存和发展,需要培养自我生存能力

1977年底,中电的八项任务作了修订,在科研的基础上,有选择地生产一些高质量的材料和仪器,增加收入,弥补技术改造费用不足,并逐步向科研费用自给自足的方向发展

军转民的大政策

经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变,1992年正式提出市场经济


自改革开放以来,中电的外部环境已发生了根本性变化适者生存” ,中电顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构,在传统直线职能式的基础上,已揉入了一定事业部式管理模式

院长

党委书记

党委副书记

科技委主任

总工程师

开发副院长

管理副院长

条件保障副院长

人力资源副院长

党委副书记

工会主席

非金属科研副院长

科技委

标准化中心

物资供应部

产品发展部

院部

财务部

审计监察部

条件保障部

保卫保密部

计量中心

纪委

退休办

离管处

团委

工会

科技发展部

外事办

法律顾问室

人力资源部

宣传文化部

组织部

档案中心

质量管理部

党办

技改办

后勤服务集团

第二十八研究室

第一研究室

第二研究室

第三研究室

第四研究室

第五研究室

第六研究室

第九研究室

第十一研究室

第十二研究室

第十四研究室

第十五研究室

第二十一研究室

第二十二研究室

第二十三研究室

第二十五研究室

科研试验厂

熔铸中心

生产

科研

销售

二级核算单位从事科研、开发、生产、销售,作为利润中心,实际上是事业部式的管理方式,但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进,一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整,职能分布还存在一些不合理的地方


直线职能式与事业部式各具优缺点,二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式与事业部式各具优缺点,二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择


但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性,为中电的组织管理带来了一系列的问题但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性,为中电的组织管理带来了一系列的问题……

职能部门A

职能部门B

职能部门X

权责划分

二级单位1

二级单位2

二级单位N

问:你认为中电长远发展的风险来自哪些方面?

院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么,二者之间是以什么关系运行,各自扮演什么角色,都没有清晰的界定,部门间的分工也不清楚,造成运行不畅

资料来源:调查问卷


导读但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性,为中电的组织管理带来了一系列的问题

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


组织是为实现目标对资源的一种系统性安排但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性,为中电的组织管理带来了一系列的问题

组织结构的本质是员工的分工协作体系

组织结构含义的三个方面

组织结构是实现组织目标的一种手段

实现组织目标所需的各项业务工作,以及比例和关系

职能结构

组织结构又可称为权责结构,是员工在职、责、权方面的结构体系

层次结构

各管理层次的构成,即纵向结构

部门结构

各管理部门的构成,即横向结构

各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系

职权结构


从组织结构角度分析,组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面从组织结构角度分析,组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面

复杂性:组织分化的程度

正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度

集权化:决策制定权力的分布

部门化

劳动分工

涉及因素

职能设计

统一指挥

横向协调

职权和职责

管理规范

管理跨度


它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性,管理界定层次性、有效性,责权利相匹配它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性,管理界定层次性、有效性,责权利相匹配……

竞争优势

任务

目标

精干

高效

分工

协作

稳定适应相结合

各种资源

各项业务

基本

原则

统一

指挥

集分权

相结合

控制

协调

有效

幅度

执行监督相结合

组织结构

责权利

相结合

公司战略三角

组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置,从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标,有效的组织结构需满足一定的设计原则


中电中存在部分职能部门定位错位,将不承担管理职责的部门设为职能管理部门,如标准化中心中电中存在部分职能部门定位错位,将不承担管理职责的部门设为职能管理部门,如标准化中心

标准化中心

集团公司

各工厂、院所

国防科工委

各编写单位

标准化中心的主要业务是行业管理职能,从流程图中可以看出,其服务的对象是行业内各单位,而不是中电内创造利润的二级核算单位,按照贡献分析法,标准化中心不应该作为中电的职能部门

上报建设项目

审批

组织主编单位开计划会

落实各主编单位

组织课题组编写

初稿审核

征求意见

整理意见,完成送审稿

审核

开审查会

提出修改意见

形成报批搞

再次确认

确定标准

标准化中心标准建立流程


又如航材中心中电中存在部分职能部门定位错位,将不承担管理职责的部门设为职能管理部门,如标准化中心

航材中心的主要职责

航材中心的主要业务是行业管理职能,其服务的对象是行业内各单位,而不是中电内创造利润的二级核算单位,按照贡献分析法,航材中心是不应该作为职能部门

  • 组织行业内技术人员技术培训、考核和发证

  • 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理

  • 负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究


在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡,表现为对外经营管理职能较弱在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡,表现为对外经营管理职能较弱

  • 生产管理职能:局限于组织内部,按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理,以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标,相对于经营职能来说,属于内向的、执行性的职能

  • 经营管理职能:

  • 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系,使之适应市场需要和变化,提高组织适应能力和竞争能力,保证经济效益长期稳定增长的管理职能,是外向型职能,带有较多的决策性

对外

对内

科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为,部分横向课题基本上是课题组去争取;产品发展部的市场行为很少,营销与销售基本上是生产单位自己完成,产品发展部仅具有合同管理的职能


职能部门之间横向职责划分不明确,导致部门间存在冲突,如产品发展部与科技发展部职能部门之间横向职责划分不明确,导致部门间存在冲突,如产品发展部与科技发展部

目标不同

技术依存性

共享资源的争夺

有限的资金、物质设备和人力资源

科技发展部

科研项目的取得和完成

生产对科研的支持

产品发展部

产品研发立项与产品营销

生产对科研的依赖

在中电,团体间冲突主要表现为横向冲突

横向冲突的解决方式是:合并与协调

科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突

冲突必须要得到有效的管理,否则一个组织就会有可能不能实现目标 


部分职能部门管理者的管理幅度过小,出现职位虚设现象,有必要进行合并部分职能部门管理者的管理幅度过小,出现职位虚设现象,有必要进行合并

管理幅度:一个管理者能够有效地指挥下属的人数

审计监察部

组织部

纪委

团委

党办

部长(审计)

副部长(监察)

副书记

书记(兼)

党办主任

部长

审计主管

干事

干事

干事

干事

干事

1个人汇报

1个人汇报

2个人汇报

1个人汇报

1个人汇报

管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人,否则等于职位虚设!


按管理层次划分,可分为决策层、管理层和作业层三个层次按管理层次划分,可分为决策层、管理层和作业层三个层次

管理层与作业层职责不清,有的管理层职责被放到了作业层,有的作业层的职责实际上是管理层在做

决策层

决策层管理关系到组织的全局

对上承担执行、协助和参谋的责任,对下发挥指导、服务和监督的作用

管理层

高层和中层所有要求都在这个层次上落实,是组织的生产现场

作业层


在职能管理部门与业务部门的权责关系上,一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴,如科技发展部在职能管理部门与业务部门的权责关系上,一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴,如科技发展部

  • 科研课题立项

  • 科研课题计划

  • 科研课题进度检查

  • 科研过程管理

  • 科研经费的使用

  • 科研材料购买

  • 科研人员的岗贴、奖金

  • 科研协调

  • 科研课题归档审查

一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感,另一方面,职能部门所承担的责任太大

科技发展部

可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移

  • 科研申请准备

  • 建议课题组成员组成

  • 较小权限的过程管理

  • 课题归档文件的撰写

  • 课题归档文件的审查

研究室


又如计量中心,管理层职能与作业层职能的同时承担,给中心自身工作带来许多的问题又如计量中心,管理层职能与作业层职能的同时承担,给中心自身工作带来许多的问题

计量中心主要职能

计量政策、法律法规的宣传贯彻

现在这些职能全部放在计量中心,没有将管理层职能与作业层职能分开

对全院各单位计量工作的统一管理

中层管理职能

  • 院闲置计量器具的统一调配

  • 院计量人员管理

  • 型号计量管理

  • 自检设备的管理

  • 最高计量器的管理

  • 设备(计量部分)验收

  • 计划审批

  • 上帐、贴彩标、排周期

  • 周检任务的下达、数据库维护

  • 追溯管理、周期管理

  • 状态(ABC类、报废、封存)变化管理

  • 原始记录档案管理

  • 管理人员只维护了计量中心的利益,而忽视了全院的利益;

  • 测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题;

  • 中心主任花在事务上的时间多,不利于计量技术的提高,计量管理和计量技术都难管理好;

对全院各单位计量器具的检测

作业职能

  • 初检

  • 周检

  • 外检


同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象,监督、服务、操作职责由一人承担同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象,监督、服务、操作职责由一人承担

物质供应部部长

副部长(兼物质库主任)

副主任

自购物质验收

稽核人员

原材料复验

货运管理人员

地中衡

保管员

业务主管

综合主管

业务员

物质供应部组织结构图

  • 物质供应部副部长兼任物质库主任,职能部门与二级单位职能不分

  • 业务达到经济的规模化,才适于职能化,物质部副部长和库主任由一人兼任,说明这个职位职责不清晰

  • 供应和库存如果不分开,有可能产生联手损害院方利益的问题


适度的职能专业化分工,可以提高组织效率同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象,监督、服务、操作职责由一人承担

职能专业化的作用:明确部门职责,提高管理效率

职能专业化的原则:根据业务特征,梳理各项职能,在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门,并保持动态调整,增强部门活力

职能分解

将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等,从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能

关键职能设计

根据组织的任务和战略,在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能,如:质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式

基本职能设计

根据组织设计的相关变量,如环境、战略、技术、规模等特点加以调整,确定本组织应具备的基本职能


中电组织结构中存在相近、相关职能分散,职能专业化优势没有很好突出,资源浪费、效率不高和效果不良的现象中电组织结构中存在相近、相关职能分散,职能专业化优势没有很好突出,资源浪费、效率不高和效果不良的现象

院长、党委副书记 葛子干

党委书记、副院长 刘井宏

科技委主任 益小苏

总工程师

吴学仁

开发副院长 张军

管理副院长

李晓红

条件保障副院长 于洁飞

党委副书记 宋京平

工会主席贺书奎

非金属科研副院长

陈祥宝

标准化中心

科技委

物资供应部

产品发展部

院部

财务部

审计监察部

条件保障部

保卫保密部

计量中心

纪委

退休办

离管处

团委

工会

科技发展部

档案中心

法律顾问室

宣传文化部

组织部

外事办

质量管理部

人力资源部

党办

技改办

有关形象的工作内容

科技保密工作

人力资源管理

采购工作内容


如宣传职能分散在四个部门分管中电组织结构中存在相近、相关职能分散,职能专业化优势没有很好突出,资源浪费、效率不高和效果不良的现象

院部职能:

内部网、对外形象宣传

  • 职能分散不利于部门的规模化

  • 职能分散易导致协调成本增加,甚至产生部门间的矛盾

宣传文化部职能:报纸、简报、橱窗、电视

科技发展部职能:企业形象、科研能力宣传

产品发展部职能:产品宣传、企业形象


经办人中电组织结构中存在相近、相关职能分散,职能专业化优势没有很好突出,资源浪费、效率不高和效果不良的现象

主管领导

科技委

保卫保密部

科技部知识产权主管

Y

Y

审核

申请

审核

审核

Y

盖章

N

N

N

投稿

对外发表论文流程

科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部,职能管理流程中增加了不必要的步骤,且实际并未达到所需效果

对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了,保卫保密部只是盖章,并无能力履行审核的职能


物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠,规模化采购效用发挥不充分物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠,规模化采购效用发挥不充分

物质供应部部长

条保部部长

副部长

副部长

综合管理

业务主管

业务员

设备固定资产主管

仪器改造主管

设备改造主管

进口设备主管

设备计划主管

设备购置主管

· · ·

6

1

4

条保部采购对象是设备,物质供应部采购的对象是原材料、器材,二者并无实质性差异,按照分工专业化的原则,设备采购和物质采购应在同一部门


职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足,如人力资源部考核、薪资职能缺位职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足,如人力资源部考核、薪资职能缺位

环 境

甄选

确定和选聘有能力的员工

人力资源规划

招聘

解聘

职能缺失

定向

培训

能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工

绩效考评

职业发展

能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工

发挥不足

环 境


招聘与培训职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足,如人力资源部考核、薪资职能缺位

绩效考核

薪酬与激励设计

使人力资源部从事的多为事务性工作,其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥

事务性工作,占据大量的时间和精力

战略性工作投入不足,也因此不能为领导的战略决策提供参考

人事档案

职称评定

工资管理

劳动合同管理

人力资源战略规划

职业生涯设计

干部考核

投入不足或效果不好

现在的主要工作

基本缺乏


又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能

部长

1人

副部长

2人

综合业务室

成本管理室

资金计划室

出纳

报销会计

档案管理会计

工资核算会计

销售核算会计

纳税管理会计

稽核

固定资产会计

成本稽核会计

成本预算会计

总帐会计

质量成本会计

预算会计

融资会计

投资会计

1人

1人

5人

1人临时工

1人

1人

1人

2人

1人

1人

1人

1人

1人

基层核算会计

资金计划室的三个岗位职责只由一人承担


令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持

财务管理职能 财务管理各职能具备的职责

宏观经济预测

金融市场预测

中电资金供需预测

调度资金

…...

财务

费用计划

资金筹措计划

成本计划

资金需要量计划

利润计划

…...

预算

投资

调查投资环境

制定投资报告

分析投资效益

投资事项处理

…...

会计

汇总报表

计帐职能

对帐职能

考核经济效益

…...

税务

税法分析掌握

交税纳税

税务效益分析

税务事项处理

…...

审计

税务审计

股权审计

预算审计

投资审计

会计审计

…...

注: 表示财务部门现有职责


科技委主任令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持

副主任

(兼职1人)

副主任

(1人)

副主任

(兼职1人)

专职委员

(4人)

秘书

(1人)

技术主管

(2人)

因各种原因,个别部门职能弱化,如科技委

长期出差在外,一年有一半的时间不在院内,且兼28室主任,不能有足够的时间和精力开展科技委的工作

94年改选后,一直没有增选新的委员,委员会由53人减少至现在的15人,许多职能已无力承担

航材中心,非职能管理部门


岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性,如条件保障部岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性,如条件保障部

部长

(刘屏)

办公室人员

(1人,朱日旭)

副部长

(1人,贺靠团)

副部长

(1人,吴振海)

副部长

(1人,李秉铎)

设备固定资产主管

(杨志琴)

仪器改造主管

(李波)

设备改造主管

(周宏明)

进口设备主管

(于俊洁)

设备计划主管

(韩琪)

设备购置主管

(蔡连生)

厂房固定资产主管

(王雁)

基建规划主管

(张智勇)

技改措施主管

(高泽)

电气监理

(胡海博、张斌—借调)

水暖监理

(赵君明)

土建监理

(王震宇)

电力能源主管

(荣立华)

水暖能源主管

(张志国)

机械动力调度

(王俊安)

环保主管

(梁若虹)

技术安全主管

(张少萍)

特种设备主管

(马品阑)

技安巡查员

(田其昌----外借)

  • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能,可以设为一个岗位,同时根据工作量,一岗可多人;

  • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别,如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细,工作量不饱满,进口设备一年一般只有一次左右,但也设置一个岗位;

基层部门对条件保障部的工作满意度调查

资料来源:调查问卷


岗位设置:又如外事办岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性,如条件保障部

您认为外事办应该如何调整?

外事办主任

1人

译审

翻译

外遣员

办事员

1人

1人

1人

1人

  • 存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题,经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。

  • 建议设1-2个经常性岗位,其他设兼职岗位,临时抽调人员来完成。

资料来源:调查问卷


岗位设置:岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性,如条件保障部再如档案中心

您认为档案中心应该如何调整?

中心主任(院部部长兼)

1

领导助理

1

文书档案

科研档案业务人员

科研档案管理人员

设备基建档案管理人员

档案调拨人员

档案编研员

档案资料员

1

1

1

1

2

2

1

  • 主要问题:岗位划分过细; 档案有价值信息挖掘不够。

资料来源:调查问卷


岗位设置:人力资源部岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性,如条件保障部以“身份”管理出发,而非依据管理职能划分岗位,造成管理条块分割、各自为政的现象

部长

1人

副部长

副部长

1人

1人

工资管理

干部管理

工人管理

人事劳资统计

劳动组织

人事档案管理

人事调配

富余人员管理

再就业管理

研究生管理

博士后管理

岗位培训管理

继续教育

1人

1人

1人

1人

1人

1人

1人

有的按管理对象划分岗位,有的按业务职能划分,多处出现一人多岗现象,说明岗位工作不饱满,可以合并一些岗位


岗位设置:质量管理部的岗位设置标准不统一,有的按管理对象类别设置,有的按业务管理流程设置,职责上有一定的重叠和雷同岗位设置:质量管理部的岗位设置标准不统一,有的按管理对象类别设置,有的按业务管理流程设置,职责上有一定的重叠和雷同

部长

1

按下属单位类别划分

质量管理部组织结构图

岗位设立时划分的标准不统一,直接造成岗位职能有重复,在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突

1

副部长

金属主管

非金属主管

质量检验主管

质量审核主管

产品合格证主管

1

1

1

1

1

1

1

5个二级单位

2个二级单位

3个二级单位

2个二级单位

3个二级单位

按业务管理流程进行划分


*岗位设置:质量管理部的岗位设置标准不统一,有的按管理对象类别设置,有的按业务管理流程设置,职责上有一定的重叠和雷同综合计划主管

(刘平----部长助理兼)

#经费合同主管

(罗辉)

#奖金岗贴主管

(罗辉)

-综合统计主管

(罗辉)

成果专利知识产权主管

(申裕后+魏邵斌)

文件资料主管

(申裕后)

-技术主管

(魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立)

-直九直十一冶金办

(陆本立----返聘)

-行政内务主管

(申裕后)

重点型号办

(张焱、郑诗建)

*试样加工测试主管

(杨忠明+杨永安---返聘)

*科技简报声像主管

(李文林—返聘)

*外协供方主管

(杨忠明)

岗位设置:科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象

网络和锻造副总师,属因人设岗

部长

(赵希宏,副总师兼)

副总工程师

(5人)

工艺测试副部长

(空缺,刘平部长助理)

非金属副部长

何鲁林

重点型号副部长

张庆玲

各类基金主管

一人多岗,这几个岗位可考虑合并

没必要作为常设机构

同样存在一人兼多岗现象


岗位设置:财务部综合业务岗位划分过细,预算、融资、投资岗位虚设岗位设置:财务部综合业务岗位划分过细,预算、融资、投资岗位虚设

资金计划室的三个岗位职责只由一人承担

部长

1人

副部长

2人

综合业务室

成本管理室

资金计划室

出纳

报销会计

档案管理会计

工资核算会计

销售核算会计

纳税管理会计

稽核

固定资产会计

成本稽核会计

成本预算会计

总帐会计

质量成本会计

预算会计

融资会计

投资会计

1人

1人

5人

1人临时工

1人

1人

1人

2人

1人

1人

1人

1人

基层核算会计

1人

报销会计:调查反映报销业务每天只在上午办理业务,从服务职能的发挥上分析,此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理;

工资核算会计:每月在人力资源部递交工资单后,进行核算并付款,该岗业务每月集中进行一次;

档案管理会计:目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生,并集中处理;


员工对宣传文化部改革的看法岗位设置:财务部综合业务岗位划分过细,预算、融资、投资岗位虚设

岗位设置:宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象,同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠

宣传文化部部长1人

部长助理1人

院其他部门的宣传职能

理论宣传主管

电视新闻主管

电视新闻编辑

广播新闻主管(兼理论宣传主管)1人

报纸1.4版编辑

1人

报纸2.3版编辑

1人

形象宣传主管(兼电视新闻编辑)1人

形象宣传主管(兼电视新闻主管)1人

科技部:企业形象、科研能力宣传

产品部:产品宣传、企业形象

院部:内部网、对外形象宣传

  • 不利于经济规模化

  • 易产生部门间的矛盾

  • 部门岗位职能划分过细

  • 建议一人多岗

资料来源:调查问卷


岗位设置:工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用,岗位职能划分过细岗位设置:工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用,岗位职能划分过细

主席

1

副主席

副主席

1

1

图书管理员

福利出纳办事员

组织美工、会计

宣教及女工

俱乐部管理

文体

文化馆健身房消费服务社

1

1

1

1

1

1

1

非必要岗位

与人力资源职能相关

据访谈发现,这些设施很少能够为职工提供应有的服务,可考虑由物业管理

与团委的活动相关,不必单设


岗位设置:院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整,造成与其他部门岗位职能重叠岗位设置:院部的一些岗位没有随中电的发展进行必要的调整,造成与其他部门岗位职能重叠

院部部长

1

政策主管

形象主管

公文秘书

行政秘书(兼公文秘书)

接待机要员

打字员

复印员

问:你认为院部应该如何调整?

1

1

1

2

有待调整的岗位

存在必要性不强的岗位

资料来源:调查问卷


组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态

调查:在需要相关部门合作的事务中,您认为各部门间的责任界定

整个组织中,职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下,容易出现资源冲突和相互推诿的现象,影响组织的运作效率

问:您是否发现有属于自己职责范围之内的工作,自己没有权力负责?

资料来源:调查问卷


影响着各层次人员在组织中的工作效率组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态

问:下列哪些情形在中电日常工作中比较常见?

资料来源:调查问卷


同时多年来,中电职能部门改革不彻底组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态

问:你认为我院的改革步伐是快是慢?

问:你认为我院的改革处于何种状态?

资料来源:调查问卷


造成组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态机构臃肿,人浮于事的现状

对中电目前存在问题的调查

对职能部门工作不满意的原因调查

调查显示:近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题

调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因

资料来源:调查问卷


原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义

如果仅以追求收入为标准,员工对部门重新选择的调查结果

对员工重新选择岗位的调查

调查显示:重新选择岗位的情况时,超过一半的员工将选择职能部门

调查显示:如果仅以追求收入高为标准,对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门

资料来源:调查问卷


原因之二:稳定、工作压力小原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义

如果仅以追求地位高为标准,员工在不同部门间的选择

如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准,员工在不同部门间的选择

调查显示:

如果仅以追求地位高为标准,超过九成的员工会选择职能部门

调查显示:

如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准,85%的员工会选择职能部门

资料来源:调查问卷


原因之三:接近权力、高高在上的传统观念原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义

权力

职权与权力对照图

  • 锥体的中心是组织的权力核心,越接近这个权力核心,对组织决策的影响越大

  • 一个人晋升得越高,反映在其职权的提升种,他与权力核心的距离越近

  • 未必需要有职权才能产生权力,可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可,而不必往上升迁

  • 一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近

职权层次

`

权力核心

财务

会计

人事

营销

研发

研发

生产

职能

如果仅以与权力中心接近为标准,员工对部门的不同选择

资料来源:调查问卷


不同研究室提拔起来的员工原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义

有亲戚关系的员工

老领导班子时的不同派别

一些中高层领导的小团体

不同偏好的员工

原因之四:组织中非正式群体的优点体现不多,反而对组织发展存在着一定的负面影响

  • 非正式组织的优点:

  • 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感

  • 满足人们社交的需要

  • 弥补正式沟通的不足

  • 与组织目标一致时会提高组织效率

  • 非正式组织的缺点:

  • 扰乱正常的沟通渠道

  • 与组织目标不一致时,会降低组织效率

  • 有时阻碍组织的变革

关于中电改革主要阻力的调查

非正式团体

调查显示:有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍中电的改革

资料来源:调查问卷


导读原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移,造成人浮于事、官僚主义

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


从组织效用的发挥来分析,目标是组织前进的指明灯从组织效用的发挥来分析,目标是组织前进的指明灯

  • 宏伟的远景目标是为了…

  • 对组织形成重大挑战,使之不满足于现状,从而确保不断的增长

  • 鼓舞凝聚人心,吸引人才,使员工觉得前景广阔

  • 创造大量的创新机会,为员工提供发展的平台

  • 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗

  • 提升在外界的地位

人力资源

战略

财务管理

营销管理

技术管理

运作管理

发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择


作为目标的实施工具,计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现组织目标,缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样,不知漂向何方作为目标的实施工具,计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现组织目标,缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样,不知漂向何方

定 义

涉及范围

计划时间

作用

现状

宏观性、

方向性

全局性的,

涉及企业

的内外部

不清晰

关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划

计划期间

长,通常

为5年以上

战略计划

通常为1年或5年以下

侧重关注

本企业内

部经营

明确和分解战略计划,使之能贯彻执行

从企业目前面对的环境和拥有的资源出发,规定对战略计划的落实措施

导向迷茫

经营计划

不超过1年

企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节

企业内部

的各个作

业部门

明晰各职能、作业部门任务、职责

作业计划

衔接不顺畅


中电目前发展战略尚不清晰作为目标的实施工具,计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现组织目标,缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样,不知漂向何方

问:你是否知道中电的战略目标

问:你认为什么因素影响中电的前途

一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织,在激烈竞争的市场中,将会是什么结局?

资料来源:调查问卷


同时,制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来同时,制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来

  • 对中电的战略规划缺乏分析的广度和深度

院领导班子

  • 对经济环境和技术环境的分析不够

  • 行业信息搜集(包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等)不全面

  • 对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有

  • 缺乏从事组织战略研究的关键人员

科学技术委员会

财务部

科技发展部

产品发展部

历史等原因,现沟通不畅

财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏,无法对战略计划的制定提供有效支持

科技委委员多年没有改选,委员由53人减少到现在的15人,参谋职能发挥不充分

对资源争夺的冲突


人力资源规划在缺乏院发展战略指导下,只能走一步看一步人力资源规划在缺乏院发展战略指导下,只能走一步看一步

  • 战略规划

  • (长期)

  • 宗旨

  • 环境

  • 目标

  • 战略

  • 经营规划

  • (中长期)

  • 规划所需资源及配置策略

  • 新项目开发规划

  • 关停并转规划

  • 年度计划

  • (短期)

  • 工作目标

  • 项目计划与安排

  • 监督与控制

  • 预测需求

  • 员工数量

  • 员工结构

  • 组织和工作设计

  • 净需求量

  • 分析问题

  • 院需求

  • 外部因素

  • 内部供给

  • 分析

  • 制定行动方案

  • 岗位分析与配置

  • 招聘

  • 提升与调动

  • 培训与发展

  • 工资与福利

中电战略目标定位不明晰、宣讲不深入,直接影响到人力资源

规划;同时,人力资源规划的薄弱,导致不能有效地配合战略推进


中电的经营计划制定过于重视财务业绩指标,核心能力面临丧失的风险中电的经营计划制定过于重视财务业绩指标,核心能力面临丧失的风险

一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险

问:你认为我院长远发展的风险来自哪些方面?

科研优势在不断弱化

科研基础

  • 没有重视员工能力的提高

  • 员工能力发挥不足

  • 优秀员工在不断流失

型号科研经费

人才

综合开发能力

设备

生产利润

横向课题经费

闲置设备多,设备新度低

核心能力指标

发挥不畅或无法发挥

财务性指标

资料来源:调查问卷


原料采购预算中电的经营计划制定过于重视财务业绩指标,核心能力面临丧失的风险

生产预算

销售预算

期末存货预算

直接材料预算

直接人工预算

制造费用预算

管理费用预算

售出产品成本预算

资本支出预算

预算损益表

预算资产负债表

预算现金流量表

总预算图

预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划,是经营计划实施的工具之一

预算的种类

收入预算

费用预算

利润预算

现金预算

资本支出预算

可变预算

固定预算

预算的方法

增量预算

零基预算

注:科研服务与有形产品一样,其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一


目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式,缺少对内外因素的综合分析目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式,缺少对内外因素的综合分析

各部门负责人

预算会计

财务部部长

院长

资金评审会

预算会计

讨论部门的预算方案

编部门年度预算

通过

汇总各预算方案、备案

按预算执行

审核

审核

不通过

当场修改预算表

按预算执行

  • 各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成

  • 缺乏对外部环境、中电内部资源做出针对性的分析

财务预算流程


销售计划目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式,缺少对内外因素的综合分析

供应计划

作业计划

生产计划

营销计划

作业计划制定不少,但相互间的衔接度低,造成效果不理想

问:您部门是否制定计划?

  • 运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多,造成计划的衔接不强;

  • 销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好;

员工反映事务的报批过程一般要经历的时间

资料来源:调查问卷


导读目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式,缺少对内外因素的综合分析

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


职权配置一般需符合四个基本原则目前中电财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式,缺少对内外因素的综合分析

职权有三类

直线职权

职能职权

参谋职权

统一指挥

指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求,如果多头领导,多头指挥,下级将无所适从,管理混乱是不可避免的,重点是对参谋职权与职能职权的设计

职权配置的四个基本原则

责权一致

保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应,需要解决好:决策权、指挥权与用人权相统一;正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置

参谋机构发挥作用

实行强制参谋制度,保证参谋机构有职有权;授予参谋机构和人员超级报告权

对职权作出明确规定

如果不明确规定,部门间的摩擦、推诿,以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是:全面、具体;科学、确切;书面形式


但在中电院级领导层面,权责匹配上目前尚不完全统一但在中电院级领导层面,权责匹配上目前尚不完全统一

院长、党委副书记 葛子干

党委书记、副院长 刘井宏

科技委主任 益小苏

总工程师

吴学仁

开发副院长

张军

管理副院长

李晓红

条件保障副院长

于洁飞

党委副书记 宋京平

工会主席贺书奎

非金属科研副院长

陈祥宝

科技委

标准化中心

物资供应部

产品发展部

院部

财务部

审计监察部

条件保障部

保卫保密部

计量中心

纪委

退休处

离管处

团委

工会

科技发展部

档案中心

法律顾问室

宣传文化部

组织部

外事办

质量管理部

人力资源部

党办

技改办

院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰,决策权、指挥权与用人权分离,责任与权力不一致


副院级分工过细,为部门间协调增加难度但在中电院级领导层面,权责匹配上目前尚不完全统一

院长

党委书记

科技委主任益

总工程师

开发副院长

管理副院长

条件保障副院长

人力资源副院长

党委副书记

工会主席

非金属科研副院长

科技委

标准化中心

物资供应部

产品发展部

院部

财务部

审计监察部

条件保障部

保卫保密部

计量中心

纪委

退休处

离管处

团委

工会

科技发展部

档案中心

法律顾问室

副总质量师

质量管理部

人力资源部

宣传部

组织部

熔铸中心

外事办

技改办

党办

共8个副院级职位,其中 7 位需要院长进行协调,院长同时还管理5个职能部门,按照管理跨度为4-6人的原则,实际上是管理幅度较大


个别职能部门出现了双重领导现象但在中电院级领导层面,权责匹配上目前尚不完全统一

院长

总工

程师

非金属科研副院长

标准化中心

科技发展部

多头指挥调查

每个部门只能有一个直接上级,否则会出现多头指挥的问题,造成难以考核,或者下级的无所适从

资料来源:调查问卷


在决策层之外,管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象在决策层之外,管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象

基层管理人员近五成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利

职能部门管理人员近六成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利

  • 例子:

  • 他不听你的,还找事,你没有权力把他怎么样,他却可以炒了你;

  • 许多事没法办,他只要每天来上班,什么事不做也要给工资

资料来源:调查问卷


多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在,影响着中电指挥系统的正常运作多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在,影响着中电指挥系统的正常运作

问:中电在日常管理中,上下级间的指令和汇报是否存在越级现象

问:是否经常出现多个领导向你分派任务的情况

日常管理中,一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象

接近七成的人在日常工作中接受多头指挥

重要原则

  • 上级对下级只能越级检查不能越级指挥

  • 下级对上级不能越级报告,只能越级申诉

  • 造成企业管理指挥系统失灵

  • 降低上级的威信

  • 损害管理者在员工中的整体形象

资料来源:调查问卷


一些职能部门主管服务意识不强,在考核、监督体系不健全情况下,不能很好地履行职责一些职能部门主管服务意识不强,在考核、监督体系不健全情况下,不能很好地履行职责

两种管理控制方式

因怕报复,此路不通

外部监督

被服务人员向部门领导反映

监督

内部监督

部门领导对主管的管理

作用有限

内部考核

本部门成立的考核小组对主管的业绩进行考核

作用有限

考核

外部考核

除本部门之外的,与主管工作相关的员工参与考核

有效,但没有实行

调查:关于您对中电的一些看法

资料来源:调查问卷


工会的活动一些职能部门主管服务意识不强,在考核、监督体系不健全情况下,不能很好地履行职责

工会的活动

工会的活动

团委活动

团委活动

团委活动

团委活动

其他杂事

工会的活动

工会的活动

工会的活动

工会的活动

统计数据

各类报批

统计数据

各类报批

统计数据

各类报批

统计数据

统计数据

各类报批

为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求,疲于应付,无法集中精力做主营业务

调查:基层单位负责人工作时间

基层领导

职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏斗,所有的事情首先要找的就是基层领导

各研究室的领导多是专业研究的带头人,在各种日常事务性工作中投入了太多的精力和时间

资料来源:调查问卷


调查显示:一些职能部门主管服务意识不强,在考核、监督体系不健全情况下,不能很好地履行职责员工普遍反映上下级沟通渠道差强人意

调查显示:对工作存在问题时,只有不到一半的人直接与上级沟通,很多人更认为说了也没有用

问:请您评价一下我院的内部沟通情况:

上、下级沟通渠道

问:如果您对中电的工作存在疑问,您将怎样?

纵向沟通方面,上下级部门之间沟通效果差,没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围

资料来源:调查问卷


横向沟通方面,部门间的横向沟通效果不尽如人意横向沟通方面,部门间的横向沟通效果不尽如人意

调查显示:

只有不到5%的认为部门间信息沟通是畅通的,有43%的员工认为是不畅通的,接近五成的员工认为一般

对中电部门间信息交流渠道状况的调查

资料来源:调查问卷


造成不同部门相应人员间信息传递速度慢,工作效率不高造成不同部门相应人员间信息传递速度慢,工作效率不高

调查显示:

只有不到9%的认为能及时了解到经营管理信息,有近86%的员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关的经营管理信息

对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息的调查

资料来源:调查问卷


二级核算单位间协调也不顺畅,主要原因是各单位为各自利益固守一方,很少从整体利益出发解决问题二级核算单位间协调也不顺畅,主要原因是各单位为各自利益固守一方,很少从整体利益出发解决问题

问:您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么?

资料来源:调查问卷


实际调查发现,中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题实际调查发现,中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题

对我院的管理制度是否能得到严格执行的调查

对我院衡量个人成功主要标准的调查

资料来源:调查问卷


人治实际调查发现,中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题

法治

  • 市场经济发展的必然

  • 人为因素太多不利于中电的进一步发展

  • 利于授权、利于中电的进一步发展

  • 易形成集权,随意性

  • 揣摩领导意图,看上级脸色行事

  • 有章可循,有法可依

  • 目标明确,利于竞争

  • 扼杀积极性和创造性,

  • 人才流失

  • 易形成积极进取的良好的工作氛围

为此,中电管理走向规范化,需要从人治到法治的转变


导读实际调查发现,中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


有效的控制系统一般有十个方面的特性实际调查发现,中电管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题

准确性:提供正确的数据

标准合理性:控制标准必须是合理的和能够达到的

适时性:能及时地改变管理层的注意力,使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为

战略高度:管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方

经济性:从经济角度上看,控制系统的运行是合理的

强调例外:控制手段应该顾及到例外情况的发生

灵活性:适应各种变化或利用各种新的机会

多重标准:实际工作中很难用单一指标进行客观评价,多重标准可以减少狭隘的工作方式

通俗性:一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误,挫伤员工的积极性

纠正行为:应该在指出问题的同时,给出解决问题的方法


对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现

  • 业绩控制

  • 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准

控制体系

对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制

对下属单位关键岗位的人员进行控制

权限控制

人员控制

控制体系

制定信息交流制度,保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息

信息控制


计划对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现

行动

反馈

检查

上升到新水平

计划

行动

反馈

检查

原有水平

如果上下级之间缺乏管理控制,常常会导致计划的延误

上级

下级

可利用的资源

上级领导为下属推荐的目标

下级人员目标的初步说明

反复循环

相互一致

下级人员的目标、计划

新的计划

最终检查和业绩的考评

上级领导人定期检查进度

下级人员正进行的业绩

正确的衡量标准和上级领导人的帮助

下级人员取得的最终业绩

管理过程一定要形成一个闭环


在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

超过五成的员工认为的时间观念差,13.12%的员工认为领导经常交代一些事情后,却不问结果

问:在中电日常工作中比较常见的情形?

资料来源:调查问卷


财务审计在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

预算审计

投资审计

会计审计

税务审计

固定资产审计

项目审计

合同审计

财务控制:缺乏财务监督,审计职能不足,难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性

各研究室

生产中心

职能部门

院属公司

其他

目前中电审计工作发挥并不充分,监督和参谋职能有缺失


  • 计划和预算职能在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

  • 控制职能

  • 分析、评价职能

  • 反映职能

成本控制:财务部成本管理室的成本会计管理职能发挥不完全

  • 对中电生产经营过程中发生的一切耗费,进行计量、记录、归集、分配、汇总,计算出各成本对象的总成本和单位成本。

  • 成本计划是预先规定组织计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。

  • 通过对组织成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行,从而防止浪费,使资源得到合理的使用。

  • 利用成本核算资料,对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较,研究成本变动的因素和原因,了解成本变动的规律,寻求降低成本的途径。

中电现在的成本会计的反映职能还没有完全发挥出来


科研经费使用方向在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

原因分析

没有对研究室进行成本自我控制的有效激励

研究室会尽量想办法用完这笔经费

  • 10%

院留

  • 5%

奖金

  • 5%

岗贴

没有会计帐实相符的监督控制

研究室可以将其他成本转移到科研费用中

  • 5%

专业方向

  • 75%

研究室使用,节余可留存,用于以后使用

成本控制:科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能

因为缺乏对基层核算人员的控制


生 产在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

成本

利润

绩效控制:奖金的提取以科研收入和生产利润为基础,成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因

科 研

收入

科研是以科研经费的到帐额来计算,与科研过程的成本消耗没有关系

生产奖金是以利润的多少来计算的,在销售收入一定条件下,成本的转移是在数字上扩大利润的有效手段

对二级单位来说,将生产成本转移到科研是成本最低、最方便的选择


部长在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

1人

副部长

2人

综合业务室

成本管理室

资金计划室

出纳

报销会计

档案管理会计

工资核算会计

销售核算会计

纳税管理会计

稽核

固定资产会计

成本稽核会计

成本预算会计

总帐会计

质量成本会计

预算会计

融资会计

投资会计

1人

5人

1人临时工

1人

1人

2人

1人

1人

1人

基层核算会计

成本控制:院财务部对基层核算人员没有人员控制,为二级核算单位实现成本转移提供了方便

作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导,但人员属于其所在的二级核算单位,无法代表院方利益,保持客观公正。在失去对基层核算人员控制的情况下,对二级核算单位的财务控制失去了基础


科 研在日常管理中,中电存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题

生 产

成本

利润

成本

成本控制:以上情况导致科研成本、生产成本核算不清的现象

为其成本的转移提供了方便

特点是弹性大,不易控制

院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊,那么中电的成本核算也就失去了基础,造成了成本不清的问题


财务缺乏准确的成本核算,带来一系列的问题不能解决,包括利润不清、奖励不公、考核不力等财务缺乏准确的成本核算,带来一系列的问题不能解决,包括利润不清、奖励不公、考核不力等

生产、科研成本不清,无法为高层决策提供有力的支持

研究室不愿将科研与生产分开

一些不进行生产的研究室科研人员感到收入不公

带来的一系列问题

科研人员无法摆脱生产“利润”的诱惑,影响科研水平的提高,从而不利于中电科研实力的增强

生产部门不计成本的从事生产,侵蚀全院利益,有些产品的生产成本如果不进行转移,未必是有利润的


采购控制:采购部门缺乏监督机制,如物资供应部采购控制:采购部门缺乏监督机制,如物资供应部

业务员

购买申请人

其他人员

供应部部长

开发副院长

接受任务

过程控制和抽查

是否合格供方

审核

进行供方评定

草拟合同

参与合同评审

是否大于30万

合同评审

签订合同

合同评审

签订合同

物质供应部器材采购合同确定流程


原材料采购控制:采购部门缺乏监督机制,如物资供应部

日用品

库存控制:库存管理混乱,内控不足,盘点工作至今仍无一清晰结果

室主任

物质供应部

物质库

二级库

课题组

采购商品

申请

审批

物质供应部采购的原材料未经盘点就入二级库,在二级库,管理混乱,浪费严重,二级库没有能力每天盘点。整个原材料院内无人清楚,流动资产利用率不高

入库

盘点

领取

入库

使用

库存管理流程


总结采购控制:采购部门缺乏监督机制,如物资供应部

小结

信息控制:归档文件保密体系不健全,审核不到位,威胁中电的科研成果积累

副总师

课题组

室主任

科技部主管

科技部长

总师

档案室

写出报告

签字

技术主审

审核

审核

审阅

受专业和时间的限制

汇报

归档

审核

一些重要文件以小结的方式未经科技发展部的审核,而室主任审核经常不严,成为一个漏洞

室主任对科研过程最为了解,是审核过程的重要一环,但室主任事务太多,且在权责不对等情况下,室主任可以不负责任;各研究室科技委作用也几乎没有发挥

科研文件归档流程

  • 原因分析:

  • 保密体系不完善,科研人员不信任

  • 科研成果转化制度不健全

  • 科技部将科研过程管理过多,对应的审核工作无力完成

  • 对研究室的考核缺少这方面的内容,室主任可以不负责任地签字 


绩效控制:对二级核算单位的考核指标过于单一,有些单位不适合用经济指标,造成各个利益节点都在留利绩效控制:对二级核算单位的考核指标过于单一,有些单位不适合用经济指标,造成各个利益节点都在留利

有些二级单位是适合用经济指标来考核,如9室、12室等

有些二级单位是不适合用经济指标来考核,如4室、16室等

对公共服务性二级单位,他们不直接创造利润,采用经济指标考核,易产生节节留利现象

由于设备的原因,投入的劳动量是不同的,以经济指标考核,易在员工中产生不公平情绪


绩效控制:完全以经济关系为纽带连接各业务部门,在院内形成了一个垄断市场,使部门间协调不力,服务质量差,内协交易成本过高,运行不畅,影响到全院的运作效率绩效控制:完全以经济关系为纽带连接各业务部门,在院内形成了一个垄断市场,使部门间协调不力,服务质量差,内协交易成本过高,运行不畅,影响到全院的运作效率

如果完全依经济关系为纽带,内协是一个垄断的市场

垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为,并进行协调、监督

干涉定价

不健全

监督

缺失

协调

成本高

现象一:

一线研究室不愿分课题给服务性研究室,服务性研究室则以需要研究为名,要求科研费,实际技术上已经不需要再进行研究

现象二:

一些服务性业务部门以加急件为由,提高服务价格

现象三:

一些服务性业务部门在不能提高服务价格的情况下,以各种理由拖拉不提供及时服务

增加了我院产品的生产成本,造成产品在市场上没有竞争力

不良后果

人为拉长生产周期,不能很好地满足客户的需求

在不同业务部门间产生不必要的冲突,影响员工士气


绩效控制:科研成果转化体系不健全,影响科研人员的积极性绩效控制:科研成果转化体系不健全,影响科研人员的积极性

没有回报

例子:熔铸中心的发展后劲不足,原研究室没有得到应有的回报

科研成果转化的两种现状

有回报,但实现不多,因无法了解科研成果创造的效益到底是多少,缺乏制度管理和保障

例子:12室原某公司出去后,只送过一个小皮包,请吃过一次饭

归档文件虚假现象出现,影响我院的科研积累

担心归档后,技术被他人偷窃,自己从中没有回报

科研成果转化不健全的不良后果

科研人员自己从事生产活动,不能扬长避短,浪费稀缺的科研资源

科研人员为确保自己的科研成果得到回报,干脆自己去做向生产的转化

科研人员抱着科研成果不放,无法为我院的发展做贡献

科研人员自己无力将其转化为生产,又不愿没有回报地交给他人来做


绩效控制:对职能部门缺乏绩效考核,造成职能部门不重视服务质量,直接影响各业务部门对客户的服务质量绩效控制:对职能部门缺乏绩效考核,造成职能部门不重视服务质量,直接影响各业务部门对客户的服务质量

调查反映职能部门办事人员服务意识差,部门人员过多,人浮于事等是员工不满意于职能部门的主要原因

问:您对各职能部门不满意的原因是什么?

资料来源:调查问卷


导读绩效控制:对职能部门缺乏绩效考核,造成职能部门不重视服务质量,直接影响各业务部门对客户的服务质量

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑

利用率、可转移性、增值性

厂房、土地、设备等物资资源

物资资源

时间、积极性和精力、发挥等

各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者

人力资源

组织资源

成果水平、可产品化能力

技术能力、 专利、 诀窍等

技术资源

知名度、美誉度、忠诚度

品牌形象、客户资源、公共关系等

隐形资源

增长性、信用度、稳定性

营业利润、投资收益、银行授信额度

财务资源


对组织资源的评价可以通过利用度内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑—转移性矩阵来描述

  • 转移性指资源扩展、复制,使用于其他业务的可能程度;

  • 利用度指资源被占用和使用的紧张程度、余量的多少;

闲置资源

活力资源

资 源 利 用 度

固化资源

资 源 转 移 性


对于活力资源周围的资源,组织应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源,组织应当给予高度的重视

闲置资源

活力资源

  • 这部分资源在组织内部没有得到太多的利用,又具有较好的转移性,说明存在着资源的浪费和不经济现象;

  • 这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源,是组织进行其他业务活动时最有力的支持。

资 源 利 用 度

固化资源

资 源 转 移 性


物资资源:设备整体利用度低,转移性中等对于活力资源周围的资源,组织应当给予高度的重视

  • 设备

  • 在战略不清晰情况下,各方面从整体而言缺乏统一规划,包括设备的购置、使用、提升,以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等。为此造成院内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性,缺乏长期性资源的综合性安排;

  • 在课题的压力、研究室间缺乏协作的条件下,为减少完成任务中的瓶颈现象(如技术服务单位的价格过高和时间过长等),各室对设备购置模式以满足自身短期利益为前提,逐步发展成为小而全的模式,目前闲置设备较多,利用率不高;

  • 为各细分专业配套服务的通用设备在专业领域之外可采用度中等 ;

资 源 利 用 度

设备

资 源 转 移 性


物资资源:其中,生产开发设备利用度低,转移性中等物资资源:其中,生产开发设备利用度低,转移性中等

  • 生产开发用设备

  • 各研究室生产开发设备是为某细分专业专门配套服务的设备,研究室内各产品可以交互式使用,该细分行业之外通用性设备转移性中等,专用性设备转移性差;

  • 因中电各室众多产品中的90%属小批量、多品种、技术含量高、中间型产品,市场应用范围不大,设备一般利用度不高;

  • 如中电各研究室内的生产开发设备每日开工时间只有8小时,远低于一般制造工厂内车间设备的利用率;

  • 再如熔铸中心设备的利用率只达30%左右等;

生产开发用设备

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


物资资源:科研用设备利用率低,转移性差物资资源:其中,生产开发设备利用度低,转移性中等

  • 科研用设备

  • 各研究室科研用设备是为某课题专用的设备,属通用性设备转移性中等,专用性设备转移性差;

  • 针对某一课题的专用设备,对于该课题的完成利用率较高;

  • 但从中电整体考虑,各研究室中遗弃的较多,一方面由于设备的陈旧性,另一方面由于课题间的关联性不高,造成整体科研用设备利用度不高;

科研用设备

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


物资资源:科研测试用设备利用度低,转移性高物资资源:科研测试用设备利用度低,转移性高

  • 科研测试用设备

  • 科研测试用设备属于为中电科研服务类的公用类设备,转移性较高;

  • 但由于各从事测试研究室对内采用内协价格,且服务周期较长,其他研究室为尽快缩短科研期,分别在可能的情况下购置测试设备,此类设备利用率不高;

  • 如显微镜,除第21 、22室外,其他各室分别购置不同数量的显微镜;

科研测试用设备,如显微镜

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


物资资源:库存原材料利用率低,转移性中等物资资源:科研测试用设备利用度低,转移性高

  • 库存原材料

  • 中电各研究室都有仓库,且采购的物资是未经物资库盘点直接存入各研究室仓库;

  • 物资领用程序在现实中的断链造成各研究室不是因需领取各类物资,而是先领后用,导致物资在各研究室中逐步沉积,造成浪费、流失;

  • 作为金属或非金属类研究、生产类物资具备一定的通用性,在一定范围内具有一定的转移性。

库存原材料

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


物资资源:库存产成品利用率低,转移性中等物资资源:科研测试用设备利用度低,转移性高

  • 库存产成品

  • 战略目标的不清晰,投资的随意性造成中电的产成品库存量居高不下;

  • 2000年库存产成品4396万元,利用度低;

  • 作为某一领域、某一条件下使用的产品,只在一定范围内具有一定的转移性,与大众类产品对比,通用性差;

库存产成品

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


人力资源物资资源:科研测试用设备利用度低,转移性高

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性

人力资源:整体利用度低,转移性高

认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重

  • 人力资源

  • 本科以上人员占院总人数1613人的58%以上;

  • 调查中近六成的中电被调查者认为自己的才能未得到充分利用,其中的61%是本科以上学历;

  • 本科以上人员即使专业不佳,但在社会中的生存发展能力超过其他人员,转移性较高;

您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥?

  • 近六成的人力资源未得到充分利用

资料来源:调查问卷


人力资源:其中,科研人员利用度低,转移性高人力资源:其中,科研人员利用度低,转移性高

没有发挥自己的才能的员工在各个部门所占的比重

  • 科研人员

  • 被调查的科研人员中有72.34%认为收入较低;

  • 近24.77%的被调查科研人员认为个人能力未发挥;

  • 上述两方面将直接影响科研人员对工作的积极性;

  • 长期在科研第一线工作各方面能力持续在提高,对环境的适应力趋强;

科研人员对我院各类人员收入情况的了解

科研人员

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性

资料来源:调查问卷


职能人员人力资源:其中,科研人员利用度低,转移性高

资 源 利 用 度

人力资源:职能人员利用度低,转移性中等

资 源 转 移 性

  • 职能人员

  • 机构臃肿,人浮于事造成在事务的处理上存有推诿现象。人多并非力量大,在管理中人多可能带来资源的争夺和消极性的浪费;

  • 考核的不到位令各职能人员对基层服务差的反映置若罔闻;

  • 长期的悠闲工作已令部分职能人员失去原有的竞争力,包括原科研人员;

近九成选择职能部门人员认为工作不紧张、稳定是吸引他们所在的原因之一

资料来源:调查问卷


基层管理者能力人力资源:其中,科研人员利用度低,转移性高

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性

人力资源:基层管理者能力利用度低,转移性高

在进行事务报批过程中,基层管理者一般需要:

  • 基层管理者

  • 基层管理者在事务报批上所耗时间较长,过六成的基层管理人员反映完成报批需1-2天以上的时间;

  • 在近六成认为没有发挥自己的才能的员工中,基层管理者占两成以上;

  • 中电一般自科研骨干中选拔基层管理者人员,该类人员无论是管理者还是课题带头人,转移性较高

没有发挥自己的才能的员工在各个部门所占的比重

资料来源:调查问卷


人力资源:尖端科研人才匮乏人力资源:其中,科研人员利用度低,转移性高

  • 尖端科研人员

  • 作为以科研为本的研究院所,技术带头人的涌现曾为我院发展做出了较大的贡献;

  • 人才引进的困难,中青年技术人员的流出将直接影响中电的技术发展速度;

您认为中电长远发展的风险来自:

近年各部门流出的人员为:

目前中电高级人才的引进面临:

资料来源:调查问卷


技术资源:军品研究技术的利用度低,转移性差技术资源:军品研究技术的利用度低,转移性差

  • 军用研究技术

  • 军用研究技术多为国防预研课题,尖端技术多,技术水平较高,目前中电在国防预研课题的获取上具备一定的实力和良好的口碑;

  • 但在应用转化上,若军用技术转为民用产品,必须从材料、工艺等方面进行调整,开展应用性的开发研究,在满足市场需求下,使其在确保性能质量的前提下尽量降低成本;

  • 由于科研和生产开发分属不同职能部门管理,并都以收入指标考核,造成两部门各自为政,成为两个彼此独立的利益团体。在各自职责范围内争取最大利益,在彼此职责交叉范围内的业务经常互为争夺或老死不相往来,导致中电科研与生产开发的整体规划和互动步骤上难以取得统一的认识和行动。尤以科研技术转为民用,衔接性差,导致军用研究技术利用率并不很高,转移性不是很好;

  • 在科研技术的归档程序中,因对各研究室主任并不考核其所管辖室内科研技术的情况,故研究室主任的监督效用并未充分应用。同时科技发展部在管理众多项目的前提下无法面面俱到,造成一些科研技术归档的真实性令人堪忧,直接影响科研技术的应用率和应用效果;

军用研究技术

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性


民品研究技术技术资源:军品研究技术的利用度低,转移性差

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性

技术资源:民品技术开发转移性高,但开发不足

  • 民品技术开发

  • 产品发展部掌握中电生产开发基金,但作为专业生产运作管理部门,对科研管理并非精通。并且在开发上科技发展部对产品发展部的支持较弱,造成该基金的利用率不高,产生的效益低或基本没有;

  • 中电产品开发目前多以研究室为主,基本情况为立项少,规模小,力量分散,推广开发的渠道不畅,资源利用率不高。但资源转移性很高,可应用于航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等领域;


隐形资源:中电品牌资源利用度低,转移性高技术资源:军品研究技术的利用度低,转移性差

  • 在科研课题的争取上

  • 纵向课题基本由科技发展部牵头组织各研究室相关人员申请、竞标,以院方统一品牌竞争,利用率较高;

  • 横向课题主要利用各室专业人员的个人关系、专业特长,航材品牌综合利用率不高;

科研课题品牌

民品开发品牌

资 源 利 用 度

  • 在民用支柱产品开发上

  • 统一了“BIAM”品牌,但知名度限于专业圈子内,在下游顾客群、消费群知名度不高,未来有更多向其他领域转移的发展潜力;

资 源 转 移 性


隐形资源:直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低,转移性高隐形资源:直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低,转移性高

  • 军品客户

  • 军工产品基本是定点研究,定点生产,客户也为固定的群体,转移性不高;

  • 中电直接高层军品客户是总装、科工委。对此类客户资源基本以院长、书记出面维护或开拓,在实际中该类客户对中电预研课题的争取上提供着较大的支持,利用的较为充分;

  • 对直接影响型号产品任务获取的各类主机厂所,中电目前无明确的单位或岗位承担相应的职责,造成该类客户关系的维系,时有时断,资源利用率不高,同时该类客户转移性较高。

主机厂所客户

资 源 利 用 度

高层军品客户

资 源 转 移 性


民品客户隐形资源:直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低,转移性高

资 源 利 用 度

隐形资源:民品客户资源利用度低,转移性高

  • 民品客户

  • 民用客户涉及航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等众多领域,客户覆盖面广,部分客户产品应用规模大,开发潜力高,但现在由于各室孤军作战,对客户利用率不高;

  • 民品客户资源受产品实力和市场推介能力影响,竞争激烈,客户转移性大。

资 源 转 移 性


综合隐形资源:直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低,转移性高

开发能力

小批量

加工能力

资 源 利 用 度

资 源 转 移 性

隐形资源:中电综合研究能力资源和小批量加工能力资源利用度低,转移性高

  • 综合研究开发能力

  • 中电航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累专业多,设备齐,形成了一般同类院所不具备的综合优势;

  • 这种综合研究开发能力从军品转到民品的困难度不大;

  • 综合研究开发能力的实现要求各方人员具备高度的团队协作能力。在目前的中电内,由于各研究室的考核是以研发收入和生产开发利润作为主要指标,故对于内协收入占总收入比重较大的单位,即各类从事测试服务单位,为更多的获取收益经常会采用一些影响综合研发能力发挥的行动,如变相提高服务价格、拖延时间等,此直接影响该能力的充分发挥;

  • 但实际中除了型号项目外,调动全院资源的项目不多,综合研究开发能力利用度低;

  • 小批量重要部件加工能力

  • 主要分布在各研究室,利用度不高;既可加工军用,也可加工民用重要部件,转移性好;


资 源 利 用 度隐形资源:直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低,转移性高

资 源 转 移 性

财务资源:综合分析财务资源并不丰富,现有资源利用度低,可转移性差,并且隐含不可忽视的财务风险

经营现金

流净额

正常可动

用资金

财务资源

4000-5000万元

现有帐面

货币资金

财 务 资 源

投资收益

不少属沉没成本,收益不高

借贷

筹资

2-3亿元

专项基金

利润


财务资源:融资利用度中等,可转移性差,但其中潜在的财务风险较高财务资源:融资利用度中等,可转移性差,但其中潜在的财务风险较高

流动负债82.3%,其中的短期借款49.0%

资 源 利 用 度

融资

2.7亿元

长期负债借款17.7%

融资

  • 在建工程积压961万元,库存产成品积压2300万元,可转移性差

  • 战略目标的不清晰,投资的随意性导致一些对外投资以高额贷款方式注入资金,至今投资收益不容人乐观

资 源 转 移 性


资 源 利 用 度财务资源:融资利用度中等,可转移性差,但其中潜在的财务风险较高

资 源 转 移 性

财务资源:货币资金,利用度低,可转移性高

  • 货币资金

  • 货币资金4477万元,一般作为随时可支出的活性资源,其可转移性高,利用度高;

  • 但中电由于还贷、在职职工与离退休职工的每月工资奖金发放、医疗费支出、利息支取等的货币支出压力,造成利用度应该较高的货币资金无法自由支出,实际利用度较低;

货币资金


导读财务资源:融资利用度中等,可转移性差,但其中潜在的财务风险较高

总论

组织

计划

协调

控制

资源浪费

总结


中电在发展战略不清晰背景下,多次改革不到位,遗留下来以下一些主要问题中电在发展战略不清晰背景下,多次改革不到位,遗留下来以下一些主要问题

竞争优势

  • 人:逆向流动;人才断层;

  • 科研:生产吃科研,以成本转

移来实现;科研归档文

分配不公,人浮于事

各种资源

件不真实影响科研积累

各项业务

  • 财:并不丰富;存在财

  • 生产:生产得不到科研技

务风险

术上的有力支持

  • 物:缺乏统筹安排

  • 冲突:生产与科研争

协调不力,利用度低

夺资源

协调

控制

组织结构

  • 业务部门内:生产与科研的关系没有完全理顺,缺少良性循环

  • 业务部门间:因考核指标单一,节节留利,配合不畅

  • 职能部门内:一些部门因人设岗,工作量不饱满,人浮于事

  • 职能部门间:职能存在交叉、错位和界定不清晰情况

  • 职能部门与业务部门间:权责界定不够明确,主要表现为职能            部门过于集权,业务部门活力不足


为此,建议按一定步骤解决中电现存的诸多问题为此,建议按一定步骤解决中电现存的诸多问题

阶段

第四步

人力资源配置

第三步

职能部门

第二步

业务部门

第一步

明晰战略

时间

  • 对外部环境的细致分析

  • 对内部资源能力的细致分析

  • 制定出明确的发展战略,包括战略目标,实施步骤

  • 对业务部门进行调整,做到物尽其用

  • 理顺关系,明确业务部门的职责及相互间的关系

  • 确定对业务部门的管理方式,明确职能部门与业务部门的运作关系

  • 对职能部门进行调整,解决人浮于事、职能混乱问题

  • 理顺关系,明确职能部门的职责及相互间的关系

  • 明确职能部门与业务部门的运作关系

  • 人力资源的重新配置,做到人尽其才

  • 建立新的考核体系和薪酬体系


谢 谢为此,建议按一定步骤解决中电现存的诸多问题


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