Ii mehitamine
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 42

II Mehitamine PowerPoint PPT Presentation


  • 106 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

II Mehitamine. Tööjõu pakkumine ja nõudlus, töö analüüs, kompetentside kirjeldamine, võtmeisikute hoidmine, voolavus, järelkasvu planeerimine, töötajate vähendamine, tööandja maine, värbamisstrateegia kujundamine, värbamiskanalid, valikumeetodid, töötaja sisseelatamine. Mõisted.

Download Presentation

II Mehitamine

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Ii mehitamine

II Mehitamine

Tööjõu pakkumine ja nõudlus, töö analüüs, kompetentside kirjeldamine, võtmeisikute hoidmine, voolavus, järelkasvu planeerimine, töötajate vähendamine, tööandja maine, värbamisstrateegia kujundamine, värbamiskanalid, valikumeetodid, töötaja sisseelatamine


M isted

Mõisted

  • Mehitamine on protsess, mille käigus identifitseeritakse ja tagatakse organisatsiooni tööjõu vajadus teatud ajaperioodi jooksul

  • Hõlmab

    • planeerimist

    • töö analüüsimist

    • värbamist

    • vähendamist

    • hoidmist

    • järelkasvu tagamist

  • Workforce planning vs strategic staffing

  • Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. Üksvärav (1992)


Peamised v ljakutsed

Peamised väljakutsed

My organization is taking action to address the workforce planning challenges caused by the following:

Watson Wyatt (2008)


Personali planeerimine mudelina

Personali planeerimine mudelina

  • Pakkumise analüüs

  • Tööjõuturu ja selle arengute analüüs

  • Organisatsioonisisese töötajaskonna ja trendide analüüs

  • Töökoormuse hindamine

  • Erinevuste analüüs

  • Olemasolevate kompetentside võrdlemine tulevikus vajaminevatega

  • Tööjõu demograafiliste muudatuste prognoosimine

  • Muutmist vajavate otsuste ja tegevuste indentifitseerimine

  • Lahenduste väljatöötamine

  • Ümberõppe kavandamine

  • Sisse- ja väljaaitamisplaanide koostamine

  • Hoidmisplaanide koostamine

  • Järgnevuse kavandamine

  • Nõudluse analüüs

  • Strateegia elluviimiseks vajalike kompetentside analüüs

  • Senise värbamiskogemuse analüüs

  • Arvatavate koormusmuudatuste analüüs

Personali planeerimine onorganisatsiooni inimressursi vajaduse süstemaatiline hindamine eesmärgiga kindlustada vajalikul hetkel piisav hulk nõutavate teadmiste ja oskustega töötajaid


V imalikud personaliplaanid

Võimalikud personaliplaanid

  • Prognoosid ja hinnangud tuginedes keskkonnale, eesmärkidele, statistikale

  • Järgnevusplaan (succession plan) vähemalt võtmepositsioonidele

  • Potentsiaalsete juhtide arenguplaan (leadership development)

  • Karjääriplaan

  • Värbamisplaan (s.h praktikandid, ajutised, osaajaga või n.ö lepingulised töötajad)

  • Liikumisplaan (redeployment plan)

  • Hoidmisplaan (retention plan)

  • Vähendamisplaan (reduction plan)

  • Tulemuste hindamise põhimõtted

  • Oskuste ja huvide inventuuri tulemused

  • ...


Eesti majanduse hetkeseis

Eesti majanduse hetkeseis

  • Registreeritud on üle 100 tuhande töötu, kellest 43% on olnud tööta rohkem kui 12 kuud

  • Koondamised ja investeeringute vähenemine jätkuvad

  • Keskmise palga kasv on aeglustunud alates 2007.a III kvartalist; 2010. aasta lõpuks oodatakse keskmise palga langust 12 000.- kroonini (7,5%)

  • Majanduse arengut pidurdavad enim ebapiisav nõudlus ja suur tööpuudus (dets 2007: kvalifitseeritud tööjõu puudus, inflatsioon, r/v konkurentsivõime vähesus)

  • 38% peredest prognoosib majandusliku olukorra halvenemist; 14% peab küllalt tõenäoliseks 2010 I kv jooksul töötuks jäämist

  • 2010. aasta THI prognoos 0%

  • SKP prognoos aastaks 2010 on positiivne

  • Eesti tugevused: valuutakomitee süsteemile tuginev vahetuskurss, pangandussektori kõrge kapitaliseeritus, inimeste ettevõtlikkus

Konjunktuur detsember 2009 põhjal


T j u pakkumine

Tööjõu pakkumine

Mõjutegurid

  • majanduse üldine areng (SKP, THI)

  • rahvastiku sooline ja vanuseline koosseis

  • tööhõive ja töötuse määr

  • üldine palgatase

  • haridus (struktuurne tööpuudus)

  • tööjõu mobiilsus

  • seadusandlus (s.h migratsiooni puudutav)

  • organisatsiooni tasandil ka:

    • konkurentide tegevus

    • ameti ja tööandja maine

2009

Mitte-

aktiivsed 26%

Töötud 7%

Hõivatud 44%

Lapsed ja vanurid 22%


K ige suurem kitsaskoht

Kõige suurem kitsaskoht


T j u vajadus mkm prognoosi kohaselt

Tööjõu vajadus MKM prognoosi kohaselt

  • Keskmine tööjõu vajadus 11,5 tuhat inimest aastas (-3000 võrreldes 2008.a prognoosiga)

  • 5 aasta pärast jõuab kätte aeg, kus potentsiaalsete töötegijate arv hakkab vahepealse madala sündivuse tõttu kahanema

  • Hõive kasvupotentsiaal peitub osalises tööajas, koolilastes, pensionärides, mitte-eestlastes ja kodustes naistes


Organisatsiooni t j u vajaduse hindamine

Organisatsiooni tööjõu vajaduse hindamine

  • Organisatsiooni tööjõu vajadus sõltub eeskätt olemasoleva inimressursi tootlikkusest ja arengukavadest

Peamised mõjutegurid

Kvalifikatsioon

Tööjõu kvaliteet

Töötajate arvu kasv / palgakasv

Strateegiline indikaator

Seos inimressursiga

Voolavus

Kulu / Tulu suhe

Tulu /

Tööjõukulu

Juhtimis-kvaliteet

Juhtimiskompetentsid

Protsessid

Tehnoloogia

Org. ülesehitus

Väärtused


Paindliku t tajaskonna kujundamine

Paindliku töötajaskonna kujundamine

  • Perioodiline töö analüüsimine nii hetkeseisu kui tulevikuvajaduse aspektist

  • Olemasolevate oskuste ja seoste süstemaatiline ja pidev kaardistamine

    • Kohmakad kompetentsimudelid selleks ei sobi

    • Info ajakohasuse eest saab vastutada ainult töötaja ise

  • Ekspertide võrgustiku ja toetava IT lahenduse loomine teadmiste jagamiseks ja probleemide lahendamiseks

  • Jagatud teadmise, enesetäienduse ja loovuse tunnustamine

  • Pidevate väikeste muudatuste tegemine

  • Töötajaskonna perioodiline informeerimine organisatsiooni käekäigust

  • Võimalusel väikeste autonoomsete töögruppide loomine


Statistika kui planeerimise alus

Statistika kui planeerimise alus

  • Kas null-baas või

  • Suhtarvud

    • töö maht töötaja kohta

    • tulu töötaja kohta

    • kulu töötaja kohta

    • laovaru töötaja kohta

    • juhtide ja töötajate suhe

    • uute tellimuste ja töötajate arvu suhe

    • klientide arvu ja töötajate suhe

    • tööjõukulude ja kogukulude suhe

    • tarbijahinnaindeks ja töötajate arv

    • SKP ja töötajate arv

    • töötuse määr ja töötajate arv

    • keskmine töötasu ja töötajate arv

    • intressimäärad ja töötajate arv

      + korrelatsioon, regressioon, kirjeldavad statistikud


Milles on erinevus

Milles on erinevus?

Mõnusad sõbrad

5 inimest 30 minutit

F1 meeskond3 inimest 10 sekundit

Igas olukorras on ruumi olulisteks parendusteks. Tavaliselt palju rohkem ruumi kui esmapilgul paistab...

Swedbank Operational Excellence Training


T anal s

Töö analüüs

EESMÄRGID

Miks on seda tööd tarvis teha?

ÜLESANDED

Mida sellel ametikohal tehakse?

VASTUTUS

Mille eest selle töö tegija vastutab?

ASUKOHTSTRUKTUURIS

Kelle ees tuleb aru anda?

ÕIGUSED

Milliseid otsuseid töö tegija iseseisvalt langetab?

TÖÖANALÜÜS

TEOSTAMISEEELDUSED

Mida peab töö tegemiseks oskama?

TÖÖTINGIMUSED

Milliseid töövahendeid on tarvis?

KESKKOND

Millised on suhtlemise ulatus ja mõju määr?

PARE Personalijuhtimise Käsiraamat. Kütt, 2007


T anal si meetodid

Töö analüüsi meetodid


Kompetentside kirjeldamine

Kompetentside kirjeldamine

Käitumine

----------------------

Oskused

Teadmised

Kogemus

Mina-taju

Motivatsioon

Isikuomadused

Väärtused

  • Kompetentsid on tööülesannete täitmiseks vajalike oskuste, teadmiste, kogemuste ja hoiakute käitumuslikud kirjeldused

    • mida teeb (peab tegema) kõrgema sooritusega töötaja teist moodi võrreldes keskpärase töötajaga?

    • millised oskused ja teadmised on kriitilised strateegia elluviimise seisukohast?


Kompetentsimudeli v imalik lesehitus

Kompetentsimudeli võimalik ülesehitus


V tmepositsioonide m ratlemine

Võtmepositsioonide määratlemine

  • Otsuseid võtavad vastu ja vastutavad juhid, HRi roll on toetav

  • Võtmepositsioonide määratlemise kriteeriumid:

    • väärtuse loomine kliendile

    • konkurentsieelis

    • organisatsiooni talituspidevus ja jätkusuutlikkus

    • olukord tööjõuturul

  • Väljundiks on organisatsioonile kriitiliste ametikohtade loetelu


T j u voolavus

Tööjõu voolavus

  • Tööjõu voolavuse juures eristatakse

    • koguvoolavust = lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv

    • voolavust = omal algatusel lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv

      Lisaks eristatakse tööga seotud ja tööga mitteseotud voolavust.

      Voolavuse suurust mõjutavad:

  • Töötaja demograafilised näitajad – haridustase, vanus, sugu, staaž, perekondlikud kohustused

  • Praeguse tööga seotud asjaolud - töö keerukuse määr, tegutsemisvabadus, tööstress, tööga rahulolu

  • Organisatsiooniga seotud asjaolud – töö turvalisus, tasustamine, juhtimisstiil, hinnangud töö tulemuslikkusele

  • Väliskeskkond – töötuse tase, konkurents, üldine stabiilsus

Fields et al (2005)


Voolavus valitud sektorites uk s

Voolavus valitud sektorites UK-s

CIPD Annual Survey Report. Recruitment, retention and turnover 2008 ja 2009 põhjal


V tmeisikute hoidmine

Võtmeisikute hoidmine

  • Lahkumisriski kaardistamine (s.h otsing andmebaasidest, küsimused konkurentidele)

  • Re-recruit ja post exit intervjuud

  • Väljakutsete kavandamine

  • Vähetulemuslike töötajate ümberpaigutamine


J relkasvu planeerimine

Järelkasvu planeerimine

  • Organisatsiooni seisukohast on oluline tagada talituspidevus ja innovatsioon läbi kriitiliste kompetentside säilitamise ja arendamise

    • teadlikkus kriitilistest kompetentsidest ja isikutest

    • süsteemne võtmeisiku riski vähendamine

    • rotatsiooni toetamine

    • organisatsioonikultuuri kujundamine

    • töötajate motiveerimine (hoidmine)

    • ...

      Süsteemsed valikud:

  • rollipõhiselt keskendub konkreetsetele võtmepositsioonidele

  • reservipõhiselt keskendub kõrge potentsiaaliga töötajate koondamisele

  • indiviidipõhiselt keskendub konkreetsete kõrge potentsiaaliga töötajate arendamisele

  • kombineeritult erinevate positsioonide korral kasutatakse erinevaid meetodeid


J relkasvu tagamise protsess

Järelkasvu tagamise protsess

  • Hinda põhitegevuse ja juhtimise vajadusi

  • Kaardista võtmepositsioonid

  • Sõnasta võtmekompetentsid

  • Hinda töötajaid ja tuvasta erisused

  • Loo arenguvõimalused

  • Hoia töötajad oma arengu eest vastutavatena

  • Muuda järelkasvu planeerimine osaks põhitegevuse planeerimisest


J rgnevusplaan

Järgnevusplaan

  • Vaadatakse üle perioodiliselt

  • Arvestatakse nii organisatsiooni kui indiviidi vajadustega

  • Ettevalmistus on suunatud rolli, mitte konkreetse positsiooni võtmiseks

  • Koostatakse individuaalsed arenguplaanid, mis sisaldavad:

    • Organisatsiooniväline koolitus, sisekoolitus, õppimine läbi õpetamise, töövarjuks olemine, rotatsioon, tegevusõpe, osalemine töögruppides ja projektimeeskondades, väljakutsuvad arenguülesanded, mentorlus, juhendamine jne

  • Sageli pakutakse ka täiendavaid rahalisi ja mitterahalisi hüvesid


Bostoni maatriks inimressursi juhtimises

Bostoni maatriks inimressursi juhtimises

Rothwell, 2005 põhjal


T tajate v hendamine

Töötajate vähendamine

Ettevalmistus

Tegevus

Follow-up

Kommunkatsioon

Kommunikatsiooni-plaani ja põhisõnumite väljatöötamine

Kõigile, silmast silma võtmeisikutele ja lahkujatele, tiimides, kolmandatele isikutele

Üldised järeldused; kontaktid lahkunutega

Koolitus

Juhtnööride arutamine otseste juhtidega

Individuaalne toetus juhtidele vestluste ettevalmistamisel

Outplacement koolitus lahkunutele

Dokumentatsioon

Protsessi, juhtnööride ja dokumendipõhjade ettevalmistus

Õigeaegne dokumentatsiooni ja informatsiooni edastamine

Ülevaated; abi CV-de ja soovitus-kirjade koostamisel

Rollijaotus

HR kirjeldab põhimõtted; juhid otsustavad lahkujate üle

HR teeb lahkumisintervjuud; juhid edastavad sõnumi

HR hoolitseb lahkujate eest; juhid tegelevad jääjatega


Alternatiivne v rbamine

Alternatiivne värbamine

  • Ületunnid

  • Osaline tööaeg

  • Töökoha “jagamine”

  • Tähtajalised ja töövõtulepingud

  • Lahkunud töötajate kaasamine

  • Tööturu riskigruppide kaasamine

  • Teadlaste kaasamine


V rbamisstrateegia kujundamine

Värbamisstrateegia kujundamine

Position awareness

  • miks ja mida tegema me inimesi vajame?

  • miks peaks keegi tahtma just meie organisatsioonis töötada? kas meie juures töötamine on defitsiit või igaühe võimalus?

Organization awareness

People awareness

  • millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse (B) on siin õnnelikud?

  • milliseid värbamise kanaleid me kasutame? kes ja kuidas täidab värbaja rolli?

Channel

awareness


Positsioon

Positsioon

  • Töö eesmärk

    • miks on antud ametikohta vaja?

    • millise probleemi lahendamiseks antud ametikoht on loodud?

    • kuidas antud ametikoht aitab saavutada organisatsiooni pikemaajalisi eesmärke/visiooni?

  • Väljakutsed

    • peamised tulemused, mida antud ametikoha täitjalt oodatakse, mis on reeglina pingutava iseloomuga, silmapaistmist võimaldavad ja olulised organisatsiooni kui terviku edu saavutamiseks

    • väljakutse eristab antud organisatsiooni pakkumist teistest sarnasest ametikohtadest

      Näiteks:

      Võimalus luua tippjuhtide järelkasvu tagamise süsteem Baltikumi suurimale IT organisatsioonile

      võrreldes

      Omalt poolt pakume arengu- ja karjäärivõimalusi

  • Abistavaks dokumendiks on ametikoha profiil


Organisatsioon

Organisatsioon

Täpne

  • Tööandja maine on kogum tegureid, sageli käega mittekatsutavaid, mis eristavad organisatsiooni teistest, lubavad teatud laadi töötamise kogemust ja meeldivad neile inimestele, kes jõuavad antud organisatsioonikultuuris parima tulemuseni

  • Tööandja maine kujundaminehõlmab nii ühiskonna kui organisatsiooni siseteadlikkuse kujundamist

  • Vaikimisi on organisatsiooni maine määratletud tema toodete ja teenuste tarbimisväärtusega

Töötajaid ei veetle

„Leping“ on täidetud

Veetleb töötajaid

„Leping“ on täidetud

Ebaatraktviine

Atraktiivne

Töötajaid ei veetle

„Leping“ on täitmata

Veetleb töötajaid

„Leping“ on täitmata

Tunnetuslik

Moroko, Uncles (2008)


Potentsiaalsed t andjad

Potentsiaalsed tööandjad


Inimesed

Inimesed

  • Millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse ja (B) on siin õnnelikud? + Kuidas väljendada seda viisil, mis aitab neid inimesi taastoota?

  • Teadlikkuse kujundamiseks intervjueeritakse erinevaid sihtrühmi (nt praegused ja endised töötajad, ajakirjanikud, värbamisfirmade esindajad, ülikoolide õppejõud, tudengid) eesmärgiga koguda informatsiooni, milliste väärtuste ja hoiakutega inimesed vastavad organisatsiooni vajadustele

    • Kus ta liigub?

    • Mida ta täna tööks teeb?

    • Mida ta meist arvab?

    • Millised on tema hobid?

    • Mida ta loeb?

    • Mida ta elus oluliseks peab?

    • Kes on tema arvamusliidrid?

    • Milline ta välja näeb?

    • Jne

  • Sihtgrupi määratlemine on sisendiks sobivaimate värbamiskanalite ja valikumeetodite valimiseks


Kanal

Kanal


Tavap rased v rbamiskanalid

Tavapärased värbamiskanalid

  • meediakanalid – ajalehed, ajakirjad, raadio, televisioon, reklaampinnad avalikes kohtades (sh indoor meedia), interneti andmebaasid, koduleht, bannerid

  • tööturuameti ja vahendusettevõtete kasutamine

  • osalemine karjäärimessidel, laatadel

  • praktikavõimaluste pakkumine õppuritele, stipendiumite jagamine


Agressiivse v rbamise kanalid

Agressiivse värbamise kanalid

  • Sidumine toote/teenuse tarbimisega

  • Kontakt alates koolipingist

  • Headhunting

  • Koolitusprogrammid

  • Juhendamine ja mentorlus (s.h lõputööde juhendamine)

  • Ürituste korraldamine - avatud uste päevad, ekskursioonid, konverentsid, seminarid, võistlused, uurimused jne

  • Aktiivne osalemine erialaliitude ja ühenduste töös

  • Internetipõhiste sotsiaalsete võrgustike loomine

  • Töötajate kaasamine/premeerimine

    →Kõik kanalid, mis võimaldavad koguda infot ja luua kontakti potentsiaalsete töötajatega,kes seda ise esimesena ei tee

    →Eesmärgiks pole ilmtingimata kellelegi tööpakkumist teha, vaid inimesi tundma õppida ja tallele panna


Headhunting

Headhunting

  • Ülesanded

    • identifitseerida

    • tekitada huvi

    • võtta esimene “jah”

  • Võtmetegevused

    • Loo network

    • Tunne, mida pakud

    • Uuri kogunemiskohti

    • Kogu maksimaalne eelinfo inimese kohta

    • Otsusta üheselt, kas minna otse või ringiga

  • Võtmed

    • Rahuldamata vajadused

    • Tahe ennast teostada

    • Soov olla eriline


Oma ettev tte andmebaas

Oma ettevõtte andmebaas

  • Kujunemise allikad

    • Oma töötajate soovitused (lähedased)

    • Emasest valikust kõrvale jäänud kandidaadid

    • Koolitus- jm avalikel üritustel osalejad/esinejad

    • Praktikandid, uurimuste kirjutajad

    • Konkurentide parimad töötajad

    • Lahkunud töötajad

    • Uksest sisenejad

    • ...

  • Hea andmebaas:

    • Pidevalt uuenev, kuid samas ajalugu hoidev

    • Pidevat sidet võimaldav / hoidev

    • Kasutajasõbralik, esmast sorteerimist võimaldav


V rbamise ja valiku protsess

Värbamise ja valiku protsess


Valikumeetodite usaldusv rsus

Valikumeetodite usaldusväärsus

Cook (2004)

  • Valikumeetodite puhul kehtivad 3 reeglit:

  • Populaarne on sageli ebatõhus

  • Ühe kompetentsi hindamiseks on vaja kasutada vähemalt kahte meetodit

  • Kõik meetodid on head selleks, et leida neid, kes ei sobi tööks ja mitte ükski meetod ei anna garantiid, et just valitud kandidaat tööks sobib


Infovahetuse vormid

Infovahetuse vormid

  • Enne esimest tööpäeva

    • kirjalik pakkumine

    • kohtumine eesmärkide ja tasustamise tingimuste täpsustamiseks

    • töölepingu allkirjastamine

    • töökoha ülevaatamine

    • esimeste päevade kavandamine

    • → perioodiline kontakti hoidmine

  • Kutse järgmisesse vooru

    • tunnusta

    • põhjenda valikut

    • helista ja kirjuta

  • Äraütlevad vastused

    • vasta alati

    • püüa eristuda

    • ole personaalne

    • kirjuta või helista

  • Põhjalik tagasiside

    • Kirjuta ja helista või kohtu


Uue t taja sisseelatamine

Uue töötaja sisseelatamine

  • Sisseelamisprotsessi eesmärgiks on:

    • Aidata töötajal kohaneda (töökultuur, teadmised toodetest, teenustest, põhiprotsessidest

    • Aidata töötajal aru saada ootustest ja oma vastutusest

    • Tagada võimalikult kiiresti uuest värbamisest johtuv tootlikkuse kasv (mh vähendada varase lahkumise riski)

    • Arendada olemasoleva personali oskusi koolitaja/juhendaja rollis

  • Sisseelamine on soovitav mõelda läbi neljast aspektist:

  • Sisseelamise verstapostid:

Pre-employment käsiraamat või kiri või video

Töö-

kuulutus

1-2 nädala tegevused

1-4 kuu olulisemad eesmärgid/ootused

Pakkumine


Kui sobivat t tajat kohe kuidagi ei leia v ib proovida

Kui sobivat töötajat kohe kuidagi ei leia, võib proovida:

  • Edutada kõrge potentsiaaliga töötaja, kel oskusi veel napib

  • Kujundada töö ümber

  • Vaadata üle tasupakett

  • Pakkuda paindlikku tööaega

  • Võtta aega sobiva töötaja väljaõpetamiseks

  • Värvata väljast poolt Eestit

  • Maksta boonust organisatsiooniga liitumise eest

  • Kaaluda töö teostamist allhanke korras

  • ...


  • Login