BALANCED SCORECARD

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Presentation Transcript


2. -Para sobrevivir,para ser rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima. -Imaginese usted conduciendo su automóvil.Es domingo,son las diez de la mañana,el día está soledo y despejado,va conduciendo su vehículo por la Alameda y debido al día y la hora el tráfico es mínimo. -Para sobrevivir,para ser rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima. -Imaginese usted conduciendo su automóvil.Es domingo,son las diez de la mañana,el día está soledo y despejado,va conduciendo su vehículo por la Alameda y debido al día y la hora el tráfico es mínimo.

3. 3 BALANCED SCORECARD Alineamiento Operacional Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización. Alineamiento Organizacional Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratégicas: Estrategia Estructura Sistemas Capital Humano Cultura y Valores.

4. LA ESTRATEGIA DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO DEBE SER CONOCIDA POR TODOS DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN BALANCED SCORECARD -Para poder cumplir con la obligaciones que se han encomendado a las diferentes organizaciones es que necesitamos una Buena ESTRATEGIA. - Y esta ESTRATEGIA DEBE SER-Para poder cumplir con la obligaciones que se han encomendado a las diferentes organizaciones es que necesitamos una Buena ESTRATEGIA. - Y esta ESTRATEGIA DEBE SER

5. -Esta slice presenta los Principios de una Organizaciòn Basada en la Estrategia Una de las estrategias más comunes que siguen las empresas para diferenciarse de sus competidores es buscar nuevas oportunidades de mercado a través del desarrollo de nuevos productos y servicios. -Esta slice presenta los Principios de una Organizaciòn Basada en la Estrategia Una de las estrategias más comunes que siguen las empresas para diferenciarse de sus competidores es buscar nuevas oportunidades de mercado a través del desarrollo de nuevos productos y servicios.

6. 6 BALANCED SCORECARD CREACIÓN DE VALOR Valor Público y Valor Privado Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización. Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta. La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad. Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.

7. 7 BALANCED SCORECARD Diferencia entre Valor Público y Valor Privado Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada? La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por el. Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público.

8. 8 BALANCED SCORECARD En el Sector Público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos. Algunos ejemplos de la creación de valor público y de valor privado por parte de algunas entidades públicas. -Creación de valor publico y privado por parte de una empresa privada ENTEL : accesibilidad al servicio telefonico en lugares remotos(valor público) y servicio telefonico, fax,trasmisión de datos,correo de voz,acceso a Internet, etc.-Creación de valor publico y privado por parte de una empresa privada ENTEL : accesibilidad al servicio telefonico en lugares remotos(valor público) y servicio telefonico, fax,trasmisión de datos,correo de voz,acceso a Internet, etc.

9. 9 BALANCED SCORECARD

10. Una organización està en una determinada posiciòn comercial,economico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres años, porque el mercado donde actùa tiene potencial de crecimiento.Con esto cumplirìa con su anhelo de liderar el mercado.La compañía intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva. Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas màs pequeñas del ramo,fusionarse con una empresa de tamaño similar. Hay restricciones fisicas,tecnologicas, organizativas, humanas, financieras y legales.Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnologicamente avanzados. Analiza y evalùa las opciones.Por fin, elige una estrategia combinada:lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologìa para desarrollar productos aùn màs avanzados. Una organización està en una determinada posiciòn comercial,economico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres años, porque el mercado donde actùa tiene potencial de crecimiento.Con esto cumplirìa con su anhelo de liderar el mercado.La compañía intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva. Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas màs pequeñas del ramo,fusionarse con una empresa de tamaño similar. Hay restricciones fisicas,tecnologicas, organizativas, humanas, financieras y legales.Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnologicamente avanzados. Analiza y evalùa las opciones.Por fin, elige una estrategia combinada:lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologìa para desarrollar productos aùn màs avanzados.

11. 11 BALANCED SCORECARD ¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

12. 12 BALANCED SCORECARD

13. ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia 90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados. -El primero y principal error es que no se puede dirigir algo que no puedes describir.Las empresas NO tienen buenas vías para describir qué es la ESTRATEGIA y cómo debe funcionar. -Y segundo, se comete el error de no conectar los sistemas de gestión con la estrategia,sumado a que el 60% de las empresas tampoco conectan la estrategia con los presupuestos.Aún hoy,el 90% falla al comunicarle la Estrategia a sus empleados o directamente no las comunican. -El primero y principal error es que no se puede dirigir algo que no puedes describir.Las empresas NO tienen buenas vías para describir qué es la ESTRATEGIA y cómo debe funcionar. -Y segundo, se comete el error de no conectar los sistemas de gestión con la estrategia,sumado a que el 60% de las empresas tampoco conectan la estrategia con los presupuestos.Aún hoy,el 90% falla al comunicarle la Estrategia a sus empleados o directamente no las comunican.

14. ¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS? Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos: Programas de Comunicación y Capacitación. Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas - La estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cúal puede ser su aporte.La clave es hacer que todos se involucren. - La estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cúal puede ser su aporte.La clave es hacer que todos se involucren.

15. 15 ACTIVOS INTANGIBLES Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí. Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…

16. -El valor de una empresa en los ´80 se podia explicar mayormente con los ACTVOS TANGIBLES, pero en el 2007 la proporcion cambio y un 80% del valor de una empresa son sus ACTIVOS INTANGIBLES. Hay un cambio de una Economía de PRODUCTO hacia una de CONOCIMIENTO, y las Estrategias en el mercado del conocimiento están basadas en activos intangibles.-El valor de una empresa en los ´80 se podia explicar mayormente con los ACTVOS TANGIBLES, pero en el 2007 la proporcion cambio y un 80% del valor de una empresa son sus ACTIVOS INTANGIBLES. Hay un cambio de una Economía de PRODUCTO hacia una de CONOCIMIENTO, y las Estrategias en el mercado del conocimiento están basadas en activos intangibles.

17. EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

18. PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA VISIÓN VALORES MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS ESTRATEGIAS POLÍTICAS FACTORES CLAVES DE ÉXITO PLANES PROGRAMAS

19. VISIÓN - ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión MISIÓN Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?

20. OBJETIVOS - Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia METAS - Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos ESTRATEGIAS - Cursos de acción para alcanzar los objetivos POLÍTICAS - Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales

21. FACTORES CLAVES DE ÉXITO - Son factores clave de éxito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria PLANES - Especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la estrategia elegida PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos más breves (planes semanales de producción)

22. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

23. La estrategia es un paso en una cadena. La estrategia no es un proceso ùnico de gestiòn,sino que es un paso en una larga cadena que lleva a una empresa de una declaraciòn de misiòn de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los demàs niveles administrativos. La misiòn general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo por què la empresa existe.etc. Los valores son las cosas fundamentales que acompañan a la empresa. La vision representa la imagen de futuro de la empresa. Las declaraciones de misiòn y visiòn establecen los objetivos y la direcciòn general de la empresa.Ayudan a los accionistas,clientes y empleados a comprender què es la empresa y què intenta conseguir. Las empresas convierten sus declaraciones de misiòn y visiòn en operativas cuando definen una estrategia que indica como se lograràn esa misiòn y visiòn. La estrategia es un paso en una cadena. La estrategia no es un proceso ùnico de gestiòn,sino que es un paso en una larga cadena que lleva a una empresa de una declaraciòn de misiòn de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los demàs niveles administrativos. La misiòn general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo por què la empresa existe.etc. Los valores son las cosas fundamentales que acompañan a la empresa. La vision representa la imagen de futuro de la empresa. Las declaraciones de misiòn y visiòn establecen los objetivos y la direcciòn general de la empresa.Ayudan a los accionistas,clientes y empleados a comprender què es la empresa y què intenta conseguir. Las empresas convierten sus declaraciones de misiòn y visiòn en operativas cuando definen una estrategia que indica como se lograràn esa misiòn y visiòn.

24. 24 BALANCED SCORECARD LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.? Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado. Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas. Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo. No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

25. 25 BALANCED SCORECARD El Mercurio 14/05/2006 “El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos”. Robert S. Kaplan.

26. 26 BALANCED SCORECARD -Un dato interesante,encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas màs grandes de los EEUU estan usando el BSC. -La famosa revista Harvard Business Review catalogò al BSC como una de las pràcticas de gestiòn màs importantes y revolucionarias de los ùltimos 75 años. -Un dato interesante,encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas màs grandes de los EEUU estan usando el BSC. -La famosa revista Harvard Business Review catalogò al BSC como una de las pràcticas de gestiòn màs importantes y revolucionarias de los ùltimos 75 años.

27. ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos Nombres del Sistema de Gestión Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

28. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas

29. El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.

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31. 31 BALANCED SCORECARD ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? Involucramiento ejecutivo Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero. Relación entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

32. 32 BALANCED SCORECARD ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? Fallas de diseño Muchos indicadores Indicadores poco relevantes Indicadores no balanceados Falta de alineación con la estrategia Fallas en el proceso Falta de compromiso ejecutivo Pocos gerentes relevantes comprometidos Un solo gerente se “arranca con los tarros” Mantener el BSC sólo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de lo bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

33. BENEFICIOS DEL BSC

34. 34 BALANCED SCORECARD -El BSC posibilita la creacion sostenible de valor, facilitando la visión a mediano y largo plazo además del corto plazo.Nos permite darnos cuenta de cuales son los elementos que van a permitir la creacion de valor a largo plazo. -La mayoria de las organizaciones se dan cuenta de que la sostenibilidad en el largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en disminuir los costos e incrementar la productividad.El crecimiento requiere plantearse que quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerle nosotros para satisfacerle sus necesidades. -Permite alinear todos los recursos (humanos,materiales, de informacion,etc.)hacia la direccion estratégica. -Desde el primer ejecutivo hasta el ultimo empleado se implementa la estrategia. -El BSC es una metodologia clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo.-El BSC posibilita la creacion sostenible de valor, facilitando la visión a mediano y largo plazo además del corto plazo.Nos permite darnos cuenta de cuales son los elementos que van a permitir la creacion de valor a largo plazo. -La mayoria de las organizaciones se dan cuenta de que la sostenibilidad en el largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en disminuir los costos e incrementar la productividad.El crecimiento requiere plantearse que quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerle nosotros para satisfacerle sus necesidades. -Permite alinear todos los recursos (humanos,materiales, de informacion,etc.)hacia la direccion estratégica. -Desde el primer ejecutivo hasta el ultimo empleado se implementa la estrategia. -El BSC es una metodologia clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo.

35. 35 BALANCED SCORECARD ¿Quiénes deben implantar un BSC ? Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo. Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.

36. FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC Falta compromiso de la Dirección Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos

37. ELEMENTOS DE UN BSC MISIÓN VISIÓN VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES

38. La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre : Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

42. 42 BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL -En los EEUU recientes estudios mostraron que el 34% de los condados(Municipalidades en Chile) con poblaciones sobre los 50000 habitantes y 38% de las ciudades con poblaciones sobre los 25000 habitantes tienen algùn sistema de medicion del desempeño.El màs utilizado es el BSC. -En los EEUU recientes estudios mostraron que el 34% de los condados(Municipalidades en Chile) con poblaciones sobre los 50000 habitantes y 38% de las ciudades con poblaciones sobre los 25000 habitantes tienen algùn sistema de medicion del desempeño.El màs utilizado es el BSC.

43. 43 BALANCED SCORECARD Elementos de un BSC VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo. MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores. VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso. Esta slice represaenta la vision-mision-valores de una Biblioteca PublicaEsta slice represaenta la vision-mision-valores de una Biblioteca Publica

44. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.

45. MAPAS ESTRATÉGICOS Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución

46. EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades 1.-La inversion en activos intangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccion de costos para obtener buenos resultados financieros a corto plazo. 2.-Satisfacer a los clientes es la fuente de la creacion sostenible de valor. 3.-La prespectiva financiera y la del cliente en los Mapas Estrategicos describen los resultados. 4.-Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo. 5.-El valor de los activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en practica su estrategia.1.-La inversion en activos intangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccion de costos para obtener buenos resultados financieros a corto plazo. 2.-Satisfacer a los clientes es la fuente de la creacion sostenible de valor. 3.-La prespectiva financiera y la del cliente en los Mapas Estrategicos describen los resultados. 4.-Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo. 5.-El valor de los activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en practica su estrategia.

47. 47

48. 48 El ojetivo fundamental de la gerencia es maximizar la rentabilidad.Desde el punto de vista del Jefe de Planta,esto significa reducir costos y aumentar ingresos.Para el encargado del proceso de Aserrìo,reducir costos se traduce como aumentar la productividad y aumentar los ingresos como entrega de productos aserrados con calidad y a tiempo.Para el operador del descortezador,la productividad se aumenta incrementando la disponibilidad del descortezador y mejorando la gestion de inventario y entregar calidad y oportunidad se logra reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa de descortezado. El ojetivo fundamental de la gerencia es maximizar la rentabilidad.Desde el punto de vista del Jefe de Planta,esto significa reducir costos y aumentar ingresos.Para el encargado del proceso de Aserrìo,reducir costos se traduce como aumentar la productividad y aumentar los ingresos como entrega de productos aserrados con calidad y a tiempo.Para el operador del descortezador,la productividad se aumenta incrementando la disponibilidad del descortezador y mejorando la gestion de inventario y entregar calidad y oportunidad se logra reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa de descortezado.

50. 50 Mapa Estrategico de una Fiscalia.Mapa Estrategico de una Fiscalia.

51. La divisiòn de FFCC de MTR ha optenido resultados excepcionales desde la adopciòn del BSC en 1999.Uno delos puntos centrales en el èxito de MTR ha sido el asegurar que el BSC sea sencillo,focalizado y fàcil de comunicar, esto le permitiò a esta organizaciòn radicada en Hong Kong mantener su desempeño superior durante el brote del Sindrome Respiratorio Agudo Severo en Marzo del 2003. El BSC se adopto para toda la empresa en 1999.Ademàs de las perspectivas tradicionales-financiera,del cliente y de los procesos internos-,el mapa estratègico de MTR contiene una perspectiva de eficiencia que reemplaza a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.La empresa creìa que el tèrmino “efieciencia” captaba con mayor precisiòn el espìritu que la organizaciòn cultiva dentro de su fuerza laboral. Se agrego una quinta perspectiva: Seguridad, ya que sus maximos ejeutivos la consideran una prioridad ya que siempre la tienen que tener presente tanto en la Planificaciòn Estrategica como en la Operacional. La divisiòn de FFCC de MTR ha optenido resultados excepcionales desde la adopciòn del BSC en 1999.Uno delos puntos centrales en el èxito de MTR ha sido el asegurar que el BSC sea sencillo,focalizado y fàcil de comunicar, esto le permitiò a esta organizaciòn radicada en Hong Kong mantener su desempeño superior durante el brote del Sindrome Respiratorio Agudo Severo en Marzo del 2003. El BSC se adopto para toda la empresa en 1999.Ademàs de las perspectivas tradicionales-financiera,del cliente y de los procesos internos-,el mapa estratègico de MTR contiene una perspectiva de eficiencia que reemplaza a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.La empresa creìa que el tèrmino “efieciencia” captaba con mayor precisiòn el espìritu que la organizaciòn cultiva dentro de su fuerza laboral. Se agrego una quinta perspectiva: Seguridad, ya que sus maximos ejeutivos la consideran una prioridad ya que siempre la tienen que tener presente tanto en la Planificaciòn Estrategica como en la Operacional.

52. 52 BALANCED SCORECARD INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. RESPONSABLES Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización. -INDICADORES Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la acciòn. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos. -METAS Las metas le dan “Vida a la Estrategia”. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratègico. Deben ser realistas,alcanzables.-INDICADORES Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la acciòn. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos. -METAS Las metas le dan “Vida a la Estrategia”. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratègico. Deben ser realistas,alcanzables.

53. 53 BALANCED SCORECARD Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de Resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

56. 56

57. -El objetivo de maximizar rentabilidad se mide a travès del ROI(Retorno sobre la Inversiòn). -Los objetivos del Jefe de Planta se miden como ingresos y como costos unitarios ( $ por metro cubico). -La productividad se mide como proporciòn de los metros cùbicos de madera aserrada y el costo de producirlos ( metros cùbico por $). -La calidad y oportunidad se mide a travès de un indicador conjunto ( OTIF : on time in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes. -La disponibilidad se mide en relaciòn al tiempo que los equipos de planta se encuentran efectivamente disponibles, respecto al tiempo total de trabajo ( % ). -Los inventarios se miden como nivel promedio de stocks ( metros cùbicos). -La variabilidad se mide mediante la desviaciòn estàndar de los tiempos de entrega (tiempo) . -El programa se mide en contraste con el programa previsto (%). -El objetivo de maximizar rentabilidad se mide a travès del ROI(Retorno sobre la Inversiòn). -Los objetivos del Jefe de Planta se miden como ingresos y como costos unitarios ( $ por metro cubico). -La productividad se mide como proporciòn de los metros cùbicos de madera aserrada y el costo de producirlos ( metros cùbico por $). -La calidad y oportunidad se mide a travès de un indicador conjunto ( OTIF : on time in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes. -La disponibilidad se mide en relaciòn al tiempo que los equipos de planta se encuentran efectivamente disponibles, respecto al tiempo total de trabajo ( % ). -Los inventarios se miden como nivel promedio de stocks ( metros cùbicos). -La variabilidad se mide mediante la desviaciòn estàndar de los tiempos de entrega (tiempo) . -El programa se mide en contraste con el programa previsto (%).

58. -Diseño se refiere a la construccion del BSC con todos sus elementos. -Implementaciòn se refiere a la introduccion y visualizaciòn del diseño realizado en papel en una herramienta de software. -Integraciòn se refiere al proceso de identificaciòn de fuentes de datos para alimentar el BSC, asì como el proceso de comunicaciòn por el cual se consigue el compromiso de todos los miembros de la organizaciòn. -Seguimiento debe permitir la realimentaciòn y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. -Diseño se refiere a la construccion del BSC con todos sus elementos. -Implementaciòn se refiere a la introduccion y visualizaciòn del diseño realizado en papel en una herramienta de software. -Integraciòn se refiere al proceso de identificaciòn de fuentes de datos para alimentar el BSC, asì como el proceso de comunicaciòn por el cual se consigue el compromiso de todos los miembros de la organizaciòn. -Seguimiento debe permitir la realimentaciòn y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

59. CONSTRUCCIÓN DE UN BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

60. 60 BALANCED SCORECARD DISEÑO DEL BSC Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria. Planificación: Carta Gantt de Proyecto Organización del Proyecto Sistema de Documentación Equipo de Trabajo Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores. Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional Desarrollo del Mapa Estratégico Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Relaciones Causa-Efecto Metas Iniciativas

61. IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.

62. Etapas en la Implementación Determinar el software BSC más adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

63. SEGUIMIENTO DEL BSC Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.

64. PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.

65. El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de propósitos. El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización. El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

66. ¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

67. Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales: Accesibilidad de la Información Flexibilidad en la Configuración Trazabilidad Multiusuario Amigable Rápido Implementable por Etapas Robusto y Escalable Tenga Consistencia e Integridad en los Datos

68. CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable

69. Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a información histórica Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio

70. REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

71. Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto. Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”). Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

72. UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE... Disponer de una estructura clara Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicación Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos. Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización. Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización. Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)

73. A TENER EN CUENTA ... No existen dos implantaciones iguales Es vital conocer bien: Qué es el CMI y lo que permite. Por qué se necesita, por que se quiere implantar. Otras experiencias similares. Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.

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