Üzleti gazdaságtan 3.

1. Üzleti gazdaságtan 3. Dr. Michelberger Pál michelberger.pal@kgk.uni-obuda.hu

2. Stratégiai menedzsment kialakulása Stratégia: alkalmazkodás a változó környezethez (a kitűzött cél elérésének átfogó terve…) A menedzsment területén a környezet kihívásaira, fenyegetéseire és lehetőségeire adott válasz…

3. gazdasági piaci társadalmi műszaki, technikai politikai jogi demográfiai állandóan változik (nem kiszámítható?) Környezet lehet…

4. Stratégiai menedzsment • célrendszer kialakítása • változtatások meghatározása • megvalósítás • visszacsatolás ill. ezek integrálása, amely alapvetőnek tekinti és elfogadja az állandó környezeti változást és ennek figyelembevételével kívánja a vállalatot működtetni… tervezés

5. A változtatások… • vállalkozói (milyen piacon, milyen termékek és szolgáltatások?) • műszaki (milyen minőséget, mennyiért?) • szervezeti (szervezet ellenállása, szervezeti kultúra, emberi erőforrás rendelkezésre állása)

6. Stratégia megközelítései 1. (Mintzberg) Vállalkozói (a tulajdonosi és menedzsment funkciók nem váltak ketté, a tulajdonos egyszemélyben erőskezű vezető is…) • új lehetőségek keresése • a vállalkozó megfelelő hatalommal bír a változtatásokhoz • „nagy lépések politikája” • cél a növekedés A környezet formálható, uralható!

7. Stratégia megközelítései 2. (Mintzberg) Adaptív (bonyolult a környezet, nagy a szervezet, megosztottak az emberek…) • nincsenek világos célok, a kielégítő megoldásokat keresik • reagálás kezdeményezés helyett… • „kis lépések politikája” • a független döntések nem alkotnak konzisztens rendszert…

8. Stratégia megközelítései 3. (Mintzberg) Tervezői (belső környezethez való alkalmazkodás, a döntéshozónak vannak céljai…) • célok megfogalmazása elemzések alapján! • tudatos cselekvések • visszacsatolás • stratégia és döntések integrációja A szervezet itt általában elég nagy ahhoz, hogy megengedje magának a formális (írott) elemzést, ill. tervezést…

9. Tervezés Elérendő célállapot meghatározása. A célállapothoz vezető utak szimulálása és a megfelelő kiválasztása… Informális tervezés: • kisméretű szervezet, egyszerű tevékenység (akár „fejben” is…) • jól áttekinthető környezet Formális tervezés: • bonyolult vállalat (összetett folyamatok, sokféle tevékenység) • változó környezet…

10. Stratégiai tervezés feltételezéseken alapuló célrendszer, változó erőforrások a cél nemcsak a jobb működtetés, hanem a rendszer újraalkotása is… „mozgó célokra lövünk változó körülmények között…” Operatív tervezés ismert erőforrások rögzített célok a cél az optimális működés… „nem független a stratégiai tervtől…” Stratégiai- és rövidtávú operatív tervezés

11. Stratégiai tervezés szintjei • vállalati szint (egyensúly kialakítása a „diviziók” szintjén) • üzletági szint (önálló stratégia még kidolgozható…) • funkcionális szint => funkcionális stratégiák (együttműködés és koordináció) • marketing (piac, versenytársak, fejlesztési igények, értékesítési rendszerek, vevőszolgálat, árpolitika, ösztönzés) • innovációs (K+F, licence, know-how, beruházás, minőség-fejlesztés, környezetvédelem…) • termelési (beszállítók, kooperációs partnerek, termelés-tervezés, minőségbiztosítás…) • pénzügyi (költség, nyereség, tőke, vagyon, likviditás) • humán (felvétel, létszám, szakmai összetétel, szakképzés, motiváció…) • …

12. Stratégiai tervezés lépései • tervezést végzők kijelölése • helyzetfelmérés, átvilágítás (hol vagyunk, versenytársak) • jövőkép (misszió, vízió) • erős-gyenge pontok, lehetőségek és veszélyek (SWOT analízis), portfolió (termék/szolgáltatás összetétel) • filozófia, küldetés, célrendszer • akcióváltozatok elemzése • akciók kidolgozása • integrálás • monitoring rendszer, motivációs eszközök • megvalósítás, visszacsatolás • megvalósítás ellenőrzése, célok elérésének figyelése

13. Külső tényezők (csak elfogadni lehet…) piac mérete, növekedése verseny kiélezettsége piaci belépés korlátai átlagosan elérhető jövedelemszint munkaerő környezetvédelem politikai és jogi tényezők (lehetőségek és fenyegetések => a „piaci vonzerő”) Belső tényezők (ezek változtathatók) K+F marketing tevékenység színvonala gyártás (technológia és minőség) pénzügyi erőforrások, lehetőségek vezetés színvonala (erős és gyenge pontok => gyakorlatilag a versenyképesség) Helyzetfelmérés

14. Külső környezet elemzése Vállalatunk elhelyezkedése az iparági környezetben… Iparágon azon vállalatok összességét értjük, amelyek egymással versenyben vannak, tehát adott piac igényeit hasonló termékekkel vagy szolgáltatásokkal elégítik ki. Az iparág struktúrája befolyásolja a verseny szabályait és a vállalatunk lehetséges stratégiáit…

15. Versenyt formáló öt erő Porter szerint…

16. Az iparági verseny tényezői 1. Piaci (iparági) verseny Erős a verseny, ha (pl. légitársaságok): • a szereplők mérete, adottsága közel azonos • a kereslet növekedése lassú • hasonlók a termékek A bizonytalanságot növeli, ha a versenytársak stratégiája, alkalmazottaik felkészültsége és értékrendszerük különböző Az iparágon kívüli erős vállalatok gyenge cégek felvásárlásával agresszív akciókat indíthatnak => diverzifikáció

17. Az iparági verseny tényezői 2. Potenciális új belépők fenyegetése Az új belépők új kapacitásokat hoznak létre, letörik az árakat, növelik a piacon lévők költségeit (diverzifikáció felvásárlással…). A fenyegetés függ a belépési korláttól és a piacon lévő vállalatok reakciójától… A belépési korlátok: • gazdaságos sorozatnagyság • termék megkülönböztetés (vásárlói hűség) • tőkeszükséglet (pl. biztosítási rt.) • áttérési költség (pl. új autóbusz flotta…) • forgalmazási csatornák megdolgozása • kormányzati politika (pl. koncessziók, környezetvédelem) • mérettől független költséghátrányok (pl. szabadalom, kedvező alapanyag hozzáférés)

18. Az iparági verseny tényezői 3. Helyettesítő termék fenyegetése A helyettesítő termék ugyanazt a funkciót tudja ellátni, mint az adott vállalat terméke. Ha az ár vagy kivitel szempontjából vonzóbb a vevő számára, akkor áttérhet. A fenyegetés miatt áremelés nem lehetséges, viszont fejlesztés szükséges. A verseny erőssége függ az átállás terhétől…

19. Az iparági verseny tényezői 4. Vevők ereje A hatalommal rendelkező vevők lefölözhetik a vállalatok profitjának egy részét, kényszerítik a versenytársakat, hogy egymás árai alá licitáljanak. A vevők befolyásosak, ha: • kevesen vannak és vásárlásaik nagy volumenűek, • az értékesítő iparág sok kis eladóból áll (a termék több helyről beszerezhető), • a vásárolt termék szabványos, könnyen helyettesíthető és az átállás költsége kicsi

20. Az iparági verseny tényezői 5. Szállítók ereje A legfőbb erőforrások (alapanyag, energia, munkaerő, tőke) szállítói áremeléssel a vállalati profitot csökkenthetik. A szállítók erősek, ha: • a szállított termék fontos az adott vállalatnak, • a szállítói iparágat néhány nagy termelő uralja (nincs erős verseny), • az eladó terméke egyedi, vagy nehéz áttérni helyettesítő termékre.

21. Az iparág általános vonzereje Ha az 5 versenytényező mindegyike erős, akkor az iparág jövedelmezősége alacsony… Gyenge versenytényezők esetében viszont magas árak és átlag feletti nyereség érhető el. A sikeres vállalat sokszor a kedvező iparági viszonyoknak is köszönheti eredményeit… A vállalat részéről befolyásolható-e az 5 versenytényező?

22. Iparági versenyt befolyásoló tényezők A versenyt jelentősen befolyásolja, hogy az iparág életciklusának melyik szakaszában jár… Új iparág, első időszak (sok az új belépő, kereslet meghaladja a kínálatot, nem kell versenytárstól vevőt elhódítani) Érett fázis (a verseny játékszabályai kialakulnak, a vásárlók árral és minőséggel szembeni elvárásai erősek, növekedés csak úgy érhető el, ha riválistól csábítunk vevőt, az innovációt hamar leutánozzák) Hanyatló iparágak (csak a leghatékonyabb vállalatok jutnak profithoz, marginális szereplők hamar kiesnek…)

23. Kilépési korlát A kilépési korlátok gazdasági és érzelmi tényezők, amelyek miatt a vállalatok tovább folytatják tevékenységüket, még akkor is, ha alacsony a megtérülés… • szakosodott eszközök, az átállás költségei magasak • stratégiai szempontok (pl. az adott termék fontos a vállalat arculatának megőrzése miatt) • érzelmi korlát (a vállalat vezetése azonosul az adott üzletággal, elkötelezett az alkalmazottak irányába, félti karrierjét) • társadalmi reakciók (pl. szakszervezeti megállapodás) Magas kilépési korlátoknál a kapacitásfelesleg nem hagyja el az iparágat => elkeseredett kitartás, az egész iparág jövedelmezősége kérdésessé válhat…

24. Versenytársak elemzése A verseny általános jellemzése mellett a versenytársakat („ellenségeket”) is ismerni kell, így képesek lehetünk a versenytárs stratégiai lépéseinek előrejelzésére… Néhány ellenőrző kérdés: • Ki a létező és potenciális konkurencia? • Jelenleg milyen tevékenységet folytat a versenytárs? • Mi motiválja a versenytársat? Milyen céljai vannak? • Mire képes a versenytárs? Milyen a viszony a kockázathoz? • Milyen területen sebezhető a versenytárs? • A versenytárs vezetőinek személyisége, értékei? • Van-e elfogultság valamely termékkel, üzletággal szemben? • Kik a tanácsadók, szakértők a másik oldalon?

25. SWOT analízis 1. A stratégiai elemzés egyik legismertebb módszere… Célja a versenyképesség megítélése. Mozaikszó. Belső környezet vizsgálata (amin a vállalkozás képes változtatni – hogyan jutunk a célhoz…): S– strengths (erősségek – pl. korszerű technológia, jól képzett munkaerő) W – weaknesses (gyengeségek – pl. magas dolgozói átlagéletkor, szűk termelési profil) Külső környezet vizsgálata (amit a vállalkozás csak elfogadni tud – hová megyünk…): O – opportunities (lehetőségek – pl. vámjogszabályok pozitív változása, infrastruktúra fejlődése) T– threats (fenyegetések, veszélyek – új versenytárs belépése, termelést érintő szigorúbb környezetvédelmi szabályok)

26. SWOT analízis 2. A vállalat versenyképességére ható tényezőket általában csoportos alkotótechnikákkal gyűjtik össze. Fontos, hogy az elemzés során megállapítsuk, hogy külső és belső tényezők hogyan erősítik, ill. gyengítik egymást…

27. Környezet elemzése – PEST analízis P – political (politikai és jogi) E – economic (gazdasági) S – socio-cultural (társadalmi és kulturális) T – technological (technikai, ill. műszaki) környezet elemzése A szervezetre ható hosszú távú (akár 10-15 év) tendenciák rendszerezett felkutatása és a rá (vállalatra) vonatkozó hatásuk minősítése. A környezet jövőbeni változásainak „meghatározása” után viszonylag kis számú (7-8) konkrét tényező kiemelése, amelyek meghatározók a szervezet szempontjából… => alkalmazkodási kényszer

28. Porter féle értéklánc modell 1. A vállalatot három egymásra épülő szempontból kell elemezni… • Milyen folyamatok/tevékenységek szolgálják a termék/szolgáltatás piacra jutását? • Ezek a folyamatok/tevékenységek hogyan járulnak hozzá az érték az átalakítás (input => output) értéknöveléséhez? • Ezek a folyamatok/tevékenységek a vállalati erőforrásokból mennyit kötnek le, mekkora költséggel működnek?

29. Elsődleges tevékenységek (Közvetlenül növelik a kibocsátások értékét.) belső logisztika termelés átalakító technológiái külső logisztika marketing és eladás kapcsolódó szolgáltatások Támogató tevékenységek (Lehetővé teszik az elsődleges tevékenységeket , közvetve járulnak hozzá az értékteremtéshez.) beszerzés műszaki és technológiai fejlesztés emberi erőforrás-menedzsment vezetés, tervezés, döntés Porter féle értéklánc modell 2.

30. Termék életgörbe

31. BCG (Boston Consulting Group) mátrix

32. BCG mátrix folyt. BCG mátrix alkalmazásának célja: • termékportfolió osztályozása • termék-innováció meghatározása (mibe fektessünk pénzt?) • „döglött kutyák” : piaci vonzerő kicsi, versenyhelyzet rossz, le kell állítani… • „kérdőjelek” (problémás gyermekek): jelenleg rossz a helyzet, de kedvezők (lehetnek) a kilátások • „csillagok” (sztárok): jó piac, jó versenypozíció, hatékony beruházási lehetőségek • „fejős tehenek” : jó a versenyhelyzet, de a termék már nem az igazi (korszerűség?)… , le kell aratni, de ne többet… A „fejőstehén” által megtermelt profitot lehetőség szerint úgy kell a „kérdőjelekhez” és a „csillagokhoz” átjuttatni, hogy a „fejőstehénből” ne legyen „döglött kutya”…

33. Ansoff féle termék-piaci mátrix

34. General Electric mátrix GE-Mckinsey mátrix a piaci vonzerő (külső tényezők) és a versenyképesség (belső tényezők) alapján elemzi a divizionális szervezet stratégiai üzleti egységeit (Strategy Business Units - SBU) Belső tényezők lehetnek: az SBU relatív piaci részesedése, termékeinek ismertsége, bevezetettsége, technológiai színvonal, munkatársak felkészültsége, pénzügyi helyzet, likviditás, minőségirányítás, innovációs lánc… Külső tényezők lehetnek: a piac növekedési üteme, piac mérete, vásárlóerő nagysága, verseny intenzitása, belépési korlátok, munkaerőpiac, gazdasági stabilitás, jog- és közbiztonság…

35. Példa a GE mátrix alkalmazására…

36. Példa GE mátrix alkalmazására

37. Alapstratégiák (grand- or master strategies) Intenzív stratégiák piaci behatolás, piacfejlesztés, termékfejlesztés Integrációs stratégiák előre integrálás, hátrafelé integrálás, horizontális integrálás Diverzifikációs stratégiák koncentrikus diverzifikáció, horizontális diverzifikáció, konglomerációs diverzifikáció Védekező stratégiák közös vállalat, szűkítési program, tőkekivonás, felszámolás, összeolvadás

38. Intenzív alapstratégia A cég versenypozíciójának javítása jelentős erőfeszítéseket követel, általában a meglévő termékekre támaszkodva… Jellemző tevékenység: • intenzívebb marketing tevékenység (promóció) • új piacok meghódítása (pl. export bővítés) • meglévő (ismert) termékek korszerűsítése, továbbfejlesztése

39. Integrációs alapstratégia A vállalat ellenőrzést kíván szerezni beszállítói, vásárlói és disztribúciós hálózata, esetleg versenytársa felett… Jellemző tevékenység: • előre irányuló integráció – kiskereskedelmi hálózat felvásárlása… • hátrafelé irányuló integráció – ellenőrzés vagy tulajdoni hányad a beszállítóknál… • horizontális integráció – versenytársak felvásárlása…

40. Diverzifikációs alapstratégia A vállalat új területre lép egy gyorsan növekvő piac, vagy pénzügyileg eredményesebb tevékenység reményében. Jellemző tevékenység: • koncentrikus diverzifikáció – új, de a termék-portfolióhoz illeszkedő termék… • konglomerációs diverzifikáció – új, a jelenlegi termék-portfolióhoz nem illeszkedő termék… • horizontális diverzifikáció – új, a jelenlegi termék-portfolióhoz nem illeszkedő, de a vevők teljesebb kiszolgálását biztosító termék…

41. Védekező alapstratégia Gyenge piaci és/vagy pénzügyi helyzetű vállalatok lemondása az általuk művelt üzleti területekről… Jellemző tevékenységek: • közös vállalat létrehozása • szűkítési program (elbocsátás, veszteséges üzletág leépítése) • tőkekivonás (befektetett eszközök (termelő berendezések) értékesítése és a kapott összeg befektetése a még meglevő tevékenységekbe… • felszámolás, végelszámolás • összeolvadás, egyesülés

42. Versenystratégiák Porter szerint…

43. Költségvezető stratégia • optimális termelési mennyiség előállításával, ill. termelési környezet biztosításával a termékre eső fajlagos költségeket minimalizálják… • technológia fejlesztés • nagy tételben történő alapanyag-beszerzések • alacsony ár – kiváló érték hangsúlyozása

44. Megkülönböztető stratégia • a termék minden lehetséges módon történő megkülönböztetése, egyedi és kiváló jellegének hangsúlyozása • sok kiegészítő termék és szolgáltatás • magas ár és intenzív vásárlói ösztönzés… • vásárlói márkahűség kialakításának szándéka • saját elosztási csatorna

45. Összpontosító stratégiák A piac egy kis részére (szegmensére) összpontosít a vállalat • igaz, hogy csak egy szűk területen, de ott mi vagyunk a legolcsóbbak/legjobbak… • kizárólag „ÖNNEL” törődünk… • specializáció technológiában, földrajzi területen, végső felhasználó alapján… • lehet a versenytársak által elhanyagolt területre koncentrálni…

46. Funkcionális stratégiák • marketing és kereskedelmi stratégia • fejlesztési stratégia • gyártási/termelési stratégia • pénzügyi stratégia • humán stratégia • logisztikai stratégia • vezetés és szervezetfejlesztési stratégia • … + funkcionális stratégiák „integrálása”

47. Marketing és kereskedelmi stratégia • piac • konkurencia • versenyhelyzet • fejlesztési igények • értékesítési rendszerek • vevőszolgálat • árpolitika • reklám, ösztönzés

48. Fejlesztési stratégia • K+F • licence-k • know-how • beruházás • minőségfejlesztés • tipizálás • környezetvédelem • értékelemzés

49. Gyártási/termelési stratégia • kooperáció • integráció • termelés-tervezés • minőségirányítás • környezetvédelem

50. Pénzügyi stratégia • költségek • nyereség • fedezet • tőke képzés • befektetés • vagyon • cash-flow • stabilitás (folyamatos likviditás) • elszámolási rendszer