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UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014. TÓPICO AVANÇADO QUALIDADE. Prof. Denilson Santos. FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Brainstorming Fluxograma Ciclo PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito. FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Estratificação Folha de Verificação Histograma

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Presentation Transcript
Prof denilson santos

UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014

TÓPICO AVANÇADO

QUALIDADE

Prof. Denilson Santos



Ferramentas da qualidade1

  • Brainstorming

  • Fluxograma

  • Ciclo PDCA

  • Diagrama de Pareto

  • Diagrama de Causa e Efeito

FERRAMENTAS DA QUALIDADE


Ferramentas da qualidade2

  • Estratificação

  • Folha de Verificação

  • Histograma

  • Diagrama de Dispersão

  • 5 “S”

FERRAMENTAS DA QUALIDADE


Ferramentas da qualidade3

  • G.U.T.

  • 5W2H

  • Diagrama de Focalização - P

FERRAMENTAS DA QUALIDADE


Ferramentas da qualidade4

“Quanto maior o volume de dados, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para coletar, processar e gerar informações a fim de manter e melhorar os resultados”

FERRAMENTAS DA QUALIDADE


Coletas de dados

COLETAS DE DADOS


Coletas de dados1

  • Variáveis experimentos planejados.discretas – resultado de umacontagemque é caracterizadapor:

    • defeitos

    • operadores,

    • reclamações, etc…

COLETAS DE DADOS


Coletas de dados2

  • Variáveis experimentos planejados.contínuas – resultado de um sistema de medição, como:

    • tempo, temperatura.

    • velocidade, pressão.

    • característicasdimencionais, resistência.

COLETAS DE DADOS


Dados n o num ricos

  • Reclamações experimentos planejados..

  • Sugestões.

  • Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados.

DADOS NÃO NUMÉRICOS


Dados n o num ricos1

DADOS NÃO NUMÉRICOS


Como coletar informa es

  • Entrevistas individuais. experimentos planejados.

  • Entrevistas em grupo.

  • Questionários abertos.

  • Caixas de sugestão/reclamação.

COMO COLETAR INFORMAÇÕES


Entrevistas individuais

ENTREVISTAS INDIVIDUAIS


Entrevistas em grupo

ENTREVISTAS EM GRUPO


Entrevistas em grupo1

ENTREVISTAS EM GRUPO


Question rio aberto

QUESTIONÁRIO ABERTO


Question rio aberto1

QUESTIONÁRIO ABERTO


Caixa de sugest es reclam es

CAIXA DE SUGESTÕES / RECLAMÇÕES


Brainstorming
BRAINSTORMING clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.


Brainstorming1

  • Técnica de GERAÇÃO DE IDEIAS, desenvolvida por A. F. clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos:

  • Não criticar as ideias apresentadas (para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de ideias).

BRAINSTORMING


Brainstorming2

  • Não criticar as ideias apresentadas clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento. (para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de ideias).

  • Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as ideias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer “uma bobagem”).

BRAINSTORMING


Brainstorming3

  • Dar o maior número de sugestões ( clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.quanto mais ideias surgirem, maior será a chance de se conseguir ideias realmente boas).

  • Aperfeiçoar todas as ideias aproveitáveis (na seleção das ideias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras ideias).

BRAINSTORMING


Fluxograma
FLUXOGRAMA clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.


Fluxograma1

FLUXOGRAMA


Fluxograma2

FLUXOGRAMA


Fluxograma3

FLUXOGRAMA


Fluxograma4

PROCESSO sequência lógica de execução.

DECISÃO

FITA PERFURADA

OU

PROCESSO

PREDEFINIDO

ATRASO

DISCO MAGNÉTICO

FLUXOGRAMA

DOCUMENTO


Ciclo pdca
CICLO PDCA sequência lógica de execução.


P sequência lógica de execução.(PLAN)

PLANEJAR

(ACT)A

AÇÃO

DEFINIR

METAS

TOMAR

AÇÃO

APROPRIADA

DEFINIR

MÉTODOS PARA

ATINGIR METAS

TREINAR

PARA

EXECUTAR

VERIFICAR

OS

RESULTADO

(CHECK)C

VERIFICAR

D(DO)

EXECUTAR

EXECUTAR

O TRABALHO


Diagrama de pareto
DIAGRAMA DE PARETO sequência lógica de execução.


Diagrama de pareto1

  • Diagrama de sequência lógica de execução.Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de um economista italiano chamado Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO


Diagrama de pareto2

DIAGRAMA DE PARETO


Como construir o diagrama

COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA


Como construir o diagrama1

COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA




Causa e efeito

  • Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de “outros”.ISHIKASWA, ou Diagrama Espinha de Peixe.

  • Utilizado na identificação e análise de problemas.

  • Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.

  • Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.

CAUSA E EFEITO


Causa e efeito1

CAUSA E EFEITO


CAUSA E EFEITO - (“6M”). CONSTRUIR

  • Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).

  • Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

  • Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.


Método (“6M”).

Máquina

Meio

-

Ambiente

Normas

Temperatura

Manutenç

ão

Umidade

Deterioração

Procedimentos

Refino

Treinamento

Tolerância

Fornecedores

Inspeç

ão

Qualificação

Marca

Instrumentos

Mão

-

de

-

Obra

Matéria prima

M

eio de medição

CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR



FOLHA DE VERIFICAÇÃO (“6M”).

  • É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo.

  • É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta:

    “COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”


FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir (“6M”).

  • Estabelecer qual o evento a ser estudado.

  • Definir o período de coleta dos dados relacionado ao objeto de estudo.

  • Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados.

  • Coletar dados consistentes e com honestidade.


Número: (“6M”).

Fl:

FOLHA

DE VERIFICAÇÃO

Data:

Rev.:

Atividade

:

Local:

Cliente

:

O que verificar

Quem verifi

ca

Quando

Situação

Croquis

Assinatura

:


Estratifica o
ESTRATIFICAÇÃO (“6M”).


Estratifica o1

ESTRATIFICAÇÃO


Dados estraficados

Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, (“6M”).

Por Tempo

Mês, Turno, Horários.

Por Local

Máquina, Área, Posição, Plataforma

Por Tipo

Matéria

-

Prima, Produto, Fornecedor

Por Sintoma

Defeito, Ocorrência

Turma, Operador, Método, Processo,

Outros Fatores

Instrumentos de medição

DADOS ESTRAFICADOS


Estratifica o2
Estratificação (“6M”).


Histograma

  • Ferramenta utilizada na análise de problemas. (“6M”).

  • Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.

  • Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.

Histograma


Histograma1

Interpretação: (“6M”).

  • Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.

  • Deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.

  • Deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.

  • Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.

Histograma


Histograma2
Histograma (“6M”).


Matriz gut gravidade urg ncia e tend ncia

Este método tem como característica analisar os fatos sob os critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada.

MATRIZ GUTGravidade, Urgência e Tendência


Os objetivos do GUT são: sob os critérios:

  • Orientar a tomada de decisão;

  • Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;

  • Facilitar a identificação de processos críticos.

GUT


Montar a matriz gut

Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas quantos forem os problemas a serem analisados;

Na primeira linha:

  • Primeira coluna escreve-se Processo;

  • Segunda coluna escreve-se Gravidade;

MONTAR A MATRIZ GUT


Montar a matriz gut1

  • Terceira coluna linhas quantos forem os problemas a serem analisados;Urgência;

  • Quarta coluna escreve-se Tendência;

  • Quinta coluna escreve-se GxUxT;

  • Sexta coluna escreve-se Prioridade.

MONTAR A MATRIZ GUT


Processo linhas quantos forem os problemas a serem analisados;

Gravidade

Urgência

Tendência

GxUxT

Prioridade

GUT


USO DA GUT linhas quantos forem os problemas a serem analisados;

a)Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;

b) Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à Tendência;


c) linhas quantos forem os problemas a serem analisados; Usando o quadro montado dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas;

d)Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);


e) linhas quantos forem os problemas a serem analisados; Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;

f) Maior valor na coluna de Urgência;

g) Maior valor na coluna Gravidade;

h) Maior valor na coluna da Tendência;


i) linhas quantos forem os problemas a serem analisados; No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.


Os valores podem se repetir nas colunas, ocorrendo assim um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:

1º Gravidade

É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.


2º Urgência um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:

É aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.

3º Tendência

É o que poderá acontecer se não for feito nada.


Ferramenta 5w2h

Ferramenta - 5W2H


Ferramenta 5w2h1

  • QUÊ será feito ? ( descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.what?)

  • QUEM fará? (who?)

  • QUANDO será feito? (when?)

  • ONDE será feito? (where?)

  • POR QUÊ será feito? (why?)

  • COMO será feito ?(how?)

  • QUANTO custará? (howmuch?)

Ferramenta - 5W2H


Objetivo 5w2h

  • Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas

Objetivo 5W2H


Exemplo de utilização trabalhos ou projetos.

  • Empresa:

    Operadora de Telefonia Fixa.

  • Meta:

    Reduzir as reclamações devidas as interferências por radio frequência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008.


Diagrama de a finidades

Diagrama de Afinidades



  • É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.

  • É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.

  • É uma técnica de mobilização e criatividade.

  • Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.


Direcionar a Solução de um de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.Problema

  • Organizar as informações necessárias à solução de um problema.

  • Organizar as causas de um problema.

  • Fornecer suporte para a solução de um problema.

  • Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.



Tema avaliação, como na auditoria da qualidade.

AB

C

D

B

D1

C1

B1

D2

A1

B2

C2

D3


Constru o do diagrama de afinidades

  • Definir o tema: avaliação, como na auditoria da qualidade.

    • O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo.

    • Explicações maiores sobre o tema agem como restrições inibidoras.

    • Deixando o tema vago fica subentendido que qualquer ideia vale.

Construção do Diagrama de Afinidades


  • Registrar os dados coletados: avaliação, como na auditoria da qualidade.

    • Os dados podem ser registrados em cartões para facilitar a manipulação.

    • Uma quantidade de dados conveniente de se manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.

    • Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.


  • Agrupamento dos dados coletados avaliação, como na auditoria da qualidade.

    • Cada ficha deve ser lida cuidadosamente

    • As fichas devem ser agrupadas por similaridade

    • Os grupos devem conter no máximo 5 fichas

    • Identificar cada grupo pela característica comum de agrupamento e registrá-la na ficha título


Erros de digitação avaliação, como na auditoria da qualidade.

Meio Ambiente

Interferências

Ruídos

Interrup-

ções

Movimen-

tação

Limpeza

da sala

Campanhia

Arrasto

de objetos

Dar infor-

mações

Escritório

Conversa

na sala

Pessoas

Atender

telefone

Objetos

Manutenção

da sala

Telefone

Sons

externos

Outros

trabalhos


  • Resumo: avaliação, como na auditoria da qualidade.

    • Aplicação:

    • Classificação de problemas

    • Pesquisa de causas

    • Quando usar:

      • Fatos e ideias encontram-se confusos

      • Necessidade de romper com conceitos tradicionais

      • Necessidade que o grupo tenha uma visão de consenso sobre uma questão


As ferramentas e o masp

  • MASP – Método de Análise e Solução de avaliação, como na auditoria da qualidade.Problemas

    • Identificação – gráfico sequencial; Pareto

    • Observação – estratificação; folha de verificação; Pareto

    • Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão

    • Plano de ação - GUT

    • Ação - 5W1H

    • Verificação – Pareto; carta de controle;

    • Padronização - 5W1H

    • conclusão

As Ferramentas e o MASP


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MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE

Qualidade do projeto

Qualidade de projetos

Qualidade do produto

Qualidade de processo

Controle de qualidade


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MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE

  • Controle da qualidade do projeto

Garantia da qualidade

Processo de auditorias e inspeções

Certificação


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QUALIDADE DO PROJETO


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QUALIDADE

PROJETO

  • Conjunto de características de uma entidade.

  • Entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo, organização)

  • Características, definem a capacidade de a entidade atender necessidades implícitas ou explícitas

  • É A SEQUENCIA DE ATIVIDADES FINITAS, COM COMEÇO, MEIO E FIM PROGRAMADOS, COM O COMPROMISSO DE FORNECER UM RESULTADO QUE PRODUZ MUDANÇA.

  • Finita, duração limitada.


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PROJETOS

  • Sistema de recursos e atividades coordenados que procuram realizar objetivos dentro de prazos.


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PROJETOS

  • Empreendimentos que exigem esclarecimentos de necessidades de clientes, decisões de consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores.


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Atividade Temporária

CARACTERÍSTICAS DE PROJETO

Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto, e sim atividade funcional ou programa.

A condição limitada é condição ideal, que nem sempre ocorre ou pode ser estendida.


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Produto Singular

CARACTERÍSTICAS DE PROJETO

Fornecimento de um produto único.

Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente.

Classificam-se em três categorias principais: físicos, conceitos e eventos.


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Classificação - Físicos

Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser protótipos ou produtos experimentais, que resultam de projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com base em desenho padronizado

Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem de equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.


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Classificação

Conceitos e Informações

Produtos intangíveis, que resultam de projetos que fornecem bases para o entendimento de uma situação ou para tomada de decisões.

Pesquisa e desenvolvimento, consultoria, desenvolvimento de sistema de informação, roteiro de filmes, etc.


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Classificação

Eventos e Serviços

Produtos que consiste na realização de tarefas ou atividades, compreende uma sequência de planejamento, organização e execução de tarefas.

Mudança organizacional, implantação de sistema, espetáculo artístico, competições (copa do mundo, F1), convenções, inaugurações, etc.


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COMPREENDENDO

QUALIDADE DO PROJETO

Conjunto de características de uma entidade, desenvolvido em uma sequência de atividades finitas, tendo começo, meio e fim, programados, com o compromisso de fornecer um resultado que produz mudança.


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PARA TER QUALIDADE

Adequação às necessidades dos clientes.

Conformidade com as especificações (escopo).

Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.


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QUALIDADE DE PROJETOS


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QUALIDADE DE PROJETOS

A qualidade de projetos, esta pautado no gerenciamento que abrange duas etapas:

→O gerenciamento da qualidade do produto do projeto.

  • → O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.


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GERENCIAMENTO

DA

QUALIDADE

DE

PROJETOS

PRODUTO DO PROJETO

PRÓPRIO PROJETO


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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO

  • → adequação às necessidades dos clientes – funcionalidades, desempenho, aparência, etc.

  • → conformidade com as especificações – ausência de problemas.


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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO

  • → confiabilidade.

  • → durabilidade.

  • → qualidade percebida em relação ao preço do produto.


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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

O problema não consiste em atender apenas o consumidor ou usuário, mais sim conciliar o interesses desse cliente com os demais interessados da cadeia produtiva.


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CADEIA PRODUTIVA

acionistas

distribuidores

profissionais da linha de produção

governo

vendedores

prestadores de serviço

outros...


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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO

  • → adequação às necessidades dos clientes.

  • → conformidade com as especificações (escopo).

  • → entrega no prazo adequado no custo predefinido.


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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO

  • → adequação às necessidades dos clientes.

  • → conformidade com as especificações (escopo).

  • → entrega no prazo adequado no custo predefinido.


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ESCOPO

O escopo de um projeto descreve todos os seus produtos, os serviços necessários para realizá-los e resultados finais esperados.

Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus objetivos com os recursos e funções especificados.


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ESCOPO

O escopo de um projeto se divide em escopo do produto, que descreve as características do produto final, e escopo do projeto, que descreve o trabalho necessário para que seja entregue com as características especificadas.


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EXEMPLO

Escopo de Produto, o sistema online de pagamento de contas descreve como este vai funcionar, suas características, as tecnologias necessárias.

Escopo deste Projeto descreve as etapas, os recursos disponíveis, como o produto será desenvolvido.


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ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO

Elaboração de escopo de projeto é de suma importância, pois é através deste que você poderá observar todo o funcionamento do projeto, pontuando o equilíbrio entre planejamento, execução e entrega do referido projeto.


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O PRIMEIRO PASSO

O primeiro passo da administração do escopo é o planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário fixar termos importantes, como, NECESSIDADE – PRODUTO – OBJETIVOS.


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EXEMPLO

DEFINIÇÃO

CONCEITO

EXEMPLO

Problema que o projeto procura resolver

Falta de recursos financeiros de uma instituição

NECESSIDADE

Produto ou serviço que resolve o problema

FESTIVAL BENEFICENTE

PRODUTO

Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema

ANGARIAR FUNDOS

OBJETIVO


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QUALIDADE DE PRODUTOS


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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

PRODUTO

Consiste em definir as características do produto, com base na análise das necessidades.

ESPECIFICA-ÇÕES

FUNCIONAIS

REQUESITOS

(TÉCNICA)


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Especificações FUNCIONAIS

(Especificações de Desempenho)

Traduz as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho que o produto deverá alcançar.

Descreve o produto na linguagem do cliente, uma linguagem que não é técnica.

É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para chegar as especificações técnicas.


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Especificações FUNCIONAIS

# Duração da carga de uma bateria de celular.

# Tamanho de um equipamento.

# Velocidade, capacidade de carga, autonomia e finalidade de um veículo.

# Número de pessoas que uma instalação deverá comportar.


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Especificações FUNCIONAIS

# Decisões que um sistema de informações deverá possibilitar serem tomadas.

# Habilidades que um programa de treinamento deverá desenvolver.

# Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese deverá responder.


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Requesitos ou Especificações TÉCNICAS

Nascem das especificações funcionais.

Descrevem as características do produto em termos de seus atributos técnicos.


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Requesitos ou Especificações TÉCNICAS

# Dimensões do objeto.

# Quantidade de cimento em uma construção.

# fórmula ou processo de fabricação de um produto.

# A capacidade de memória de um computador.


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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS

A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD (Desdobramento da Função da Qualidade), para encaminhar das especificações funcionais para técnicas.


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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS

A casa da qualidade procura colocar no desenho do produto todas as especificações funcionais desejada pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar que características indesejadas ou desnecessárias sejam incorporadas ao produto.


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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS

Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe projetar um produto que o cliente não deseja.

Evitar um produto com funções que nunca são usadas e que aumentem o custo sem agregar valor.


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NÍVEIS DE QUALIDADE

GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO

É a ordem em que pertence o produto, em função da quantidade ou sofisticação de suas características (luxo e básico).

No planejamento da qualidade deve ser explícito o grau de qualidade que o produto pertence.


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GARANTIA DA QUALIDADE


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GARANTIA DA QUALIDADE

Procura garantir que as características ou atributos planejados estejam presentes no produto que o projeto deve fornecer.

Garantir que a qualidade planejada coincida com a qualidade real, antes que seja impossível corrigir os erros ou defeitos.


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GARANTIA DA QUALIDADE

Para garantir a qualidade se faz necessário estruturar um SISTEMA DA QUALIDADE, que compreende alguns elementos necessários, como:

# padrões (especificações) de qualidade de um produto (sem padrão não existe...).


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# procedimentos de análise passo a passo, para evitar a ocorrências de erros ou surpresas no final (exame qualificação).

# formação pessoal, tudo depende de um par de mãos (sem pessoas não se obtém).

# responsabilidade definidas pela administração da qualidade (todos são responsáveis, más...)


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# responsabilidade definidas pela administração da qualidade (todos são responsáveis, más ...)

# testes e simulações, podem ser feitos em etapas críticas do projeto (peça teatro, maquete).

# manuais de administração da qualidade, contém definição de elementos anteriores e de outros sistemas.


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GARANTIA DA QUALIDADE

O sistema de garantia da qualidade pode ser altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples, mais eficaz de procedimentos e normas.


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CONTROLE DA QUALIDADE

A garantia da qualidade não elimina a necessidade do Controle da Qualidade, que continua a ser um dos elementos do Sistema da Qualidade

A eficiência do sistema de garantia da qualidade muda a ênfase do controle da qualidade.


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A ênfase no processo do controle, esta em encontrar erros, no sistema moderno de administração da qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado correto seja obtido.


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GUIA PMBOK


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GUIA PMBOK - LEGENDA

PMI – Project Management Institute.

IPMA – Internacional Project Management Association.

PMBOK – Project Management BodyofKnowledge.


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PMI

PMI – Project Management Institute, criado em 1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer avançar a arte da administração de projetos e assim produziu o PMBOK.


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IPMA

IPMA – Internacional Project Management Association, sede na Holanda, criada em 1965, como um fórum das organizações interessadas na administração de projetos.


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IPMA

Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA CompetenceBaseline (ICB), usado de critérios para certificação profissional de administradores de projetos, em grande parte, o ICB coincide com o Guia do PMBOK.


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PMBOK

PMBOKé um guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos.

É um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.


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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013

O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa, pois o conhecimento e as práticas de administração de projetos não devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos.


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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013

A moderna administração de projetos, que nasceu com a sistematização promovida pela PMI, baseia-se em dois conceitos fundamentais:

# O processo de gerenciar um projeto.

# E as áreas do conhecimento.


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Processo Gerenciais segundo o PMBOK

É um macroprocesso, formado por 05 (cinco) Grupos de Processos principais interligados.

# iniciação.

# planejamento.

# execução.

# monitoramento e controle.

# encerramento.


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Os processos gerencias, na visão do PMI, começam e terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto.

A base conceitual dos processos, encontra-se nas clássicas funções de administrativas de Fayol (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar e agir).


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Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK

As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto, ou dados que devem ser administrados.

O guia identifica 10 (dez) áreas principais de concentração dos conhecimentos de um projeto, que estão listadas a seguir.


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Áreas do Conhecimento

1ª) Administração da Integração, compreende o processo de preparar, executar e controlar o plano do projeto, considerando todas as áreas a seguir:

2ª) Administração do Escopo do Projeto: refere-se ao produto do projeto.


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Áreas do Conhecimento

  • 3ª) Administração do Tempo ou dos Prazos: trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido.

  • 4ª) Administração dos Custos: planejamento dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do orçamento do projeto.


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Áreas do Conhecimento

  • 5ª) Administração da Qualidade: planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto.

  • 6ª) Administração de Recursos Humanos: planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto.


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Áreas do Conhecimento

7ª) Administração das Comunicações: trata das informações necessárias para a administração do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto.

8ª) Administração de Riscos: identificação, análise, tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto.


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Áreas do Conhecimento

  • 9ª) Administração de Suprimentos: aquisição de produtos ou serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras.

  • 10ª) Administração de STakeholders: identificar, planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e controlar o envolvimento das partes interessadas.


GRUPOS avaliação, como na auditoria da qualidade. DE PROCESSOS


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