Lean การขจัดความสูญเปล่าทุกชนิด ออกจากระบบงาน

1. Lean การขจัดความสูญเปล่าทุกชนิด ออกจากระบบงาน • Lean ในระดับปัจเจก คือการลดความมีตัวตนลง (self-less) • Lean ในระดับองค์กร คือการปรับปรุงผลิตภาพขององค์กรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและได้คุณภาพควบคู่ไปด้วย • Lean ในระดับชาติคือการขจัดความสูญเปล่าของการใช้ทรัพยากรโดยรวม

2. Lean Thinking Waste Muda (ความสูญเปล่า) Value (คุณค่า ในมุมมองของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน

3. Waste in Healthcare Defect Rework (ทำงานซ้ำเพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง) • มีอะไรบ้างที่พบในชีวิตประจำวัน จะป้องกันได้อย่างไร • Incident และภาวะแทรกซ้อนต่างๆ ถือเป็น defect หรือไม่ D O W N T I M E

4. Waste in Healthcare Overproduction (การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น) • มีอะไรบ้างที่เราทำเผื่อ/ขอเผื่อไว้โดยไม่ได้ใช้ประโยชน์ • Over-investigation และ over-treatment ที่พบบ่อยมีอะไร จะลดลงได้อย่างไร D O W N T I M E

5. Waste in Healthcare Waiting (การรอคอย) • ผู้รับบริการต้องรอคอยตรงจุดใดบ้าง จะลดระยะเวลารอคอยได้อย่างไร • ผู้ให้บริการเอง ต้องรอคอยในเรื่องใดบ้าง จะลดระยะเวลารอคอยได้อย่างไร • การรอคอยระหว่างหน่วยงาน มีอะไรบ้าง D O W N T I M E

6. Waste in Healthcare Not Using Staff Talent (ภูมิรู้ที่สูญเปล่า) • มีความรู้/ความคิด ของคนที่อยู่หน้างานใดบ้างที่ยังไม่ถูกนำไปใช้ประโยชน์ • จะสร้างกลไก/เวทีอย่างไรให้มีการนำมาใช้ประโยชน์มากขึ้น D O W N T I M E

7. Waste in Healthcare Transportation (การเดินทาง) • มีการนำผู้ป่วยเคลื่อนย้ายไปในจุดต่างๆ โดยไม่จำเป็นในเรื่องใดบ้าง จะลดการเดินทางดังกล่าวได้อย่างไร • ผู้ป่วยและครอบครัวต้องเดินทางเพื่อไปรับบริการไกลกว่าที่ควรในเรื่องใดบ้าง จะลดได้อย่างไร D O W N T I M E

8. Waste in Healthcare Inventory (วัสดุคงคลัง) • มีการเก็บสำรองวัสดุคงคลังไว้ที่ใดบ้าง ระดับการเก็บสำรองมากเพียงใด จะลดให้เหลือน้อยที่สุดโดยไม่มีปัญหาความขาดแคลนได้อย่างไร • มีการกระจายการเก็บสำรองวัสดุและเครื่องมือไว้ที่ใดบ้าง จำเป็นหรือไม่ที่ต้องกระจายแหล่งเก็บ สามารถรวมศูนย์และเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการได้หรือไม่ D O W N T I M E

9. Waste in Healthcare Motion (การเคลื่อนไหว) • มีการเคลื่อนที่หรือเคลื่อนไหวของเจ้าหน้าที่โดยไม่จำเป็นอย่างไร • การจัดวางตำแหน่งของวัสดุและเครื่องมือที่ต้องใช้ในการทำงานช่วยลดหรือทำให้ต้องเพิ่มการเคลื่อนที่ของเจ้าหน้าที่ • จะออกแบบระบบงานอย่างไรเพื่อลดการที่ต้องเดินไปมาโดยไม่เกิดประโยชน์ D O W N T I M E

10. Waste in Healthcare Excessive Processing (ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น) • มีขั้นตอนใดบ้างที่มีคุณค่าน้อย และสามารถขจัดออกจากระบบงานได้ • ทำอย่างไรทีมงานจะสามารถลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นเหล่านั้นลงได้ D O W N T I M E

11. Traditional vs. Lean Results ลดเวลาได้นิดเดียว Lean Results Adapted from J. Liker, Optiprise ลดเวลาได้มาก

12. House of Lean วัตถุประสงค์: ปลอดภัย คุณภาพ ส่งมอบ ต้นทุน ขวัญกำลังใจ Safety Quality Delivery Cost Morale (SQDCM) • ทำให้เลื่อนไหลต่อเนื่อง • เครื่องมือที่เป็นไปได้: • ทีมที่มีผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง • การจัดเตรียม (setup) ที่รวดเร็ว • การขจัดความสูญเปล่า, ทำให้รอบเวลาใกล้เคียงกับ takt time • การปรับระดับภาระงานให้ใกล้เคียงกัน • การปรับอุปทานให้สอดคล้องกับอุปสงค์ • ระบบการดึง (Pull systems) • คุณภาพที่ฝังในระบบ • เครื่องมือที่เป็นไปได้: • ระบบที่ป้องกันความผิดพลั้ง • การควบคุมที่เห็นได้ชัดเพื่อบ่งชี้ความผิดพลั้ง • แผงไฟสัญญาณเตือน (andon) พัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง โดยการทำงานเป็นทีม (PDSA) พื้นฐานของการปฏิบัติงานที่สม่ำเสมอ(Operational Stability) การฝึกอบรม, งานที่เป็นมาตรฐาน, เข้าไปดูในสถานที่จริง แผนที่สายธารแห่งคุณค่า (VSM), การจัดการโดยใช้หลักการมองเห็น (5 ส.) การดูแลทรัพยากรเชิงรุก

13. Lean House: Objectives มิติคุณภาพ Access Acceptability Appropriate Competency Continuity Coverage Effective Efficiency Equity Humanized/Holistic Responsive/Respect Safety Timeliness Safety Quality Delivery Cost Morale

14. Operational Stability

15. คนหน้างานทำให้งานของตนมีมาตรฐานคนหน้างานทำให้งานของตนมีมาตรฐาน “Best Way Today” • ทุกคนพยายามค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำบางสิ่งบางอย่าง • เมื่อค้นพบวิธีที่ดีที่สุด ในวันนี้ เราจะจัดทำแนวทางปฏิบัติเป็นลายลักษณ์อักษร • แนวทางดังกล่าวจะเป็นมาตรฐาน • ในวันพรุ่งนี้ เราจะค้นหาวิธีที่ดีกว่า แล้วก็เริ่มกระบวนการจัดทำเอกสารอีกครั้งหนึ่ง “ไม่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้ ถ้าไม่มีมาตรฐาน”

16. Step 1 Discuss with Senior Dr and decides if patient fits criteria for Chest Pain in EMD protocol Step 2 Informs nurse to admit patient as Virtual EDTU Step 3 Exclude ACS via blood test as necessary Step 4 Reviews labs and radiological test Step 5 Discuss with Senior Doctor on modality of treatment Step 7 Advise patient with Fact Sheet Step 8 Puts up ‘EMD Request Form for Stress Test request form’ with IP Stickers Step 9 Update relatives Post Stress Test Actions Step 10 Checks with Senior Doctor on 4D system for stress test results (2 hours after test is performed) Step 11 Contact Cardiologist for review for abnormal results Step 12 Admit/Discharge according to protocol Step 13 Inform attending nurse of decision Step 14 Update patient / relatives on test results & follow-up plan as necessary Step 15 Print out EMDS notes Management of EMD patients with Chest Pain (EMD Attending Dr) 13

17. Genchi Genbutsu - เข้าไปดูให้เห็นด้วยตาตนเอง ผู้บริหาร “เข้าไปและศึกษา” ด้วยตนเอง เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง • . Genchi Genbutsu องค์กร แห่งการเรียนรู้ อย่างต่อเนื่อง ฉันเข้าไป แก้ปัญหา ฉันเข้าไป ศึกษา เขารายงาน ว่ามีปัญหา สถานการณ์ ฉันเข้าไปดู • ผูกพันกับผู้คน • ทำงานเป็นทีม • เสวนาอย่างมีความหมาย • เป็นการโค้ช • เป็นแบบอย่าง • รายงานทุกฉบับมีข้อเท็จจริงที่ได้รับการตรวจสอบ • การกระทำต่างๆ ได้รับการทวนสอบโดยผู้ที่อยู่หน้างาน ผล • ฉันเรียน • พวกเขาเรียน • เราปรับปรุง • เราเฉลิมฉลอง • ได้แต่ข้อมูล • ภาพจริงบางส่วน • วิเคราะห์มีอคติ • ห่างไกลความสนใจ • รับรู้ข้อเท็จจริงโดยตรง • เชื่อมโยงกับความเป็นจริง • แสดงให้เห็นความสนใจ ผลกระทบ • จิตใจแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องถูกถ่ายทอดผ่านผู้บริหารระดับต่างๆ ไปสู่ผู้ที่อยู่หน้างาน • เสี่ยงต่อการตัดสินใจผิดและไม่นำสู่การปฏิบัติ • ความมั่นใจต่ำ • มั่นใจในผล RCA และการดำเนินการแก้ปัญหา • มั่นใจสูงต่อการสนับสนุนของผู้บริหาร • ปลุกแรงจูงใจให้ผู้ที่อยู่หน้างาน • พัฒนาศักยภาพผ่านการถาม 5 WHY เพื่อแก้ปัญหา • มั่นใจในบทบาทของผู้บริหาร

18. เข้าไปดูสถานการณ์จริงเข้าไปดูสถานการณ์จริง

19. เข้าไปดูสถานการณ์จริงเข้าไปดูสถานการณ์จริง

20. แผนที่สายธารแห่งคุณค่าแผนที่สายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping - VSM)

21. แผนที่สายธารแห่งคุณค่า - ขจัดความสูญเปล่า SAP CPSS SAP Procedure & Treatment Initial Diagnosis & Review Registration Cashier P/T: 5 mins FTQ: 90% P/T: 8 mins FTQ: 90% P/T: 10 mins FTQ: 95% 60 mins 20 mins P/T: 5 mins FTQ: 80% • P/T: Processing Time • FTQ: First Time Quality ล่าช้า • หันเหจาก “มุมมองและการพัฒนาเรื่องเดี่ยวๆ” มาสู่ “การไหลเลื่อน” • ช่วยให้เรามองเห็นคุณค่า vs ความสูญเปล่า • มุ่งเน้นที่คุณภาพตั้งแต่แรก (FTQ) และรอบเวลา (TAT) – Cycle Time. • เป็นพื้นฐานสำหรับแผนดำเนินการ – จุดซึ่งเราอยู่ในปัจจุบันและจุดที่เราจะไปในอนาคต (เป็นพิมพ์เขียวสำหรับการนำ lean ไปสู่การปฏิบัติ • แสดงความเชื่อมโยงระหว่างการไหลเลื่อนของสารสนเทศ และการไหลเลื่อนของผู้ป่วย/สิ่งของ

22. Visual Workplace (ที่ทำงานที่ใช้หลักการมองเห็น) เมื่อใครก็ตามที่เดินเข้าไปในที่ทำงาน จะสามารถเข้าใจสถานการณ์ขณะนั้นได้ผ่านภาพที่มองเห็น 4

23. การจัดการโดยใช้หลักการมองเห็นการจัดการโดยใช้หลักการมองเห็น Straighten สะดวก สะสาง แยก ทิ้ง Hospital Scrub สะอาด สร้างนิสัย สุขลักษณะ สร้างมาตรฐาน Graphic from Ford Production System (FPS)

24. Lean: Continuous Flow

25. Cycle Time vs Takt Time Takt Time

26. 9 am 8 am 10 am 11 am 12 nn 1 pm 2 pm 3 pm พยาบาล 1 1 1 1 ตรวจเยี่ยมผู้ป่วย 2 2 2 2 3 3 3 3 3 กิจกรรมที่เกิดขึ้นพร้อมๆ กัน 1 พนักงานเปล ผู้ป่วยได้รับยาและจำหน่ายกลับบ้าน แพทย์เขียนสรุปจำหน่าย 2 เภสัชกรได้รับคำสั่งยา และจัดเตรียมยา Minimize Batching ผู้ป่วยรายแรกได้รับการจำหน่ายเมื่อเวลา 10.00 น.

27. Workload Leveling • Workload leveling คือการปรับระดับอุปสงค์ให้เป็นราบหรือมีระดับใกล้เคียงกัน (evening out the demand) • ทำให้ทำงานได้มากขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง ทำให้มั่นใจว่าไม่ทำให้เกิดความเครียดต่อทรัพยากรของเราโดยไม่จำเป็น • ถ้าไม่สามารถปรับระดับภาระงานที่แตกต่างกันได้ เช่น บริการฉุกเฉิน ให้จัดหาอุปสงค์ให้สอดคล้องกับอุปทาน

28. Built-in Quality