Faktapass 2 g ra
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 37

Faktapass 2 - Göra PowerPoint PPT Presentation


  • 90 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Faktapass 2 - Göra. Andra steget - Göra Totalprojektsmetodiken Programkrav Förändringsarbete inom en organisation. Genomgång av BELOKs totalverktyg.

Download Presentation

Faktapass 2 - Göra

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Faktapass 2 g ra

Faktapass 2 - Göra

Andra steget - Göra

Totalprojektsmetodiken

Programkrav

Förändringsarbete inom

en organisation


Genomg ng av beloks totalverktyg

Genomgång av BELOKs totalverktyg

Handlar om att visa på ”riktig” lönsamhet och vikten av att paketera åtgärder. Vissa riktigt lönsamma åtgärder ”medfinansierar” åtgärder som kanske annars inte skulle blivit av.

Skapar en bild av helheten som en effekt av dess delar.

Genomgång…


Programkrav upphandlingskrav

Programkrav / upphandlingskrav

Miljöstyrningsrådets hemsida har nyligen uppdaterats ordentligt! Gå in på www.msr.se

Genomgång av MSR-Wizard

Visa kriterieträdet

SVEBY energiavtal


F r ndringsarbete inom en organisation

Förändringsarbete inom en organisation

Baseras ofta på Kotters 8-stegsmodell som presenteras bland annat i boken

”Heart of change”

Prof John Paul Kotter är professor inom ledarskapsteori vid Harvard University


Kotters 8 steg

Kotters 8 steg

Öka medvetenheten

Bygg ett team

Få visionen rätt

Kommunicera för ökat engagemang

Möjliggör åtgärder

Skapa tidiga resultat

Håll ut!

Vidmakthåll förändringen

Skapa en kultur/

värderingar

Kommuni-kation

Uppföljning


1 ka medvetenheten

1. Öka medvetenheten

Peka på uppenbara problem, beteenden, brister, felaktigheter men utan att dumförklara människor eller peka ut enskilda personer

Använd bilder och inte excel-filer med energidata. Använd inte isbjörnar i ett smältande Arktis eller bilder på oljedränkta fåglar. Använd exempel från den egna organisationen eller likvärdigt.


Exempel

Exempel

På en förskola hade man som beteende att låta ytterdörren stå öppen för att det skulle vara lätt för barnen att gå på toa när man lekte utomhus, även mitt i vintern.

Visa värmeläckage från en nästan oisolerad vind med hjälp av värmekamera

Visa hur någon öppnar ett fönster för att vädra ut ett varmt rum utan att ställa ner termostaten


2 bygg ett team

2. Bygg ett team

Välrespekterade människor

Beslutsfattare

Inspiratörer

Entusiaster

Viktigt med människor med olika kompetenser och befattningsnivåer (för att kunna engagera hela organisationen). Gruppen får inte vara för liten och måste ha befogenhet att fatta beslut inom vissa ramar.


Kom ih g

Kom ihåg:

Teamarbetet grundar sig på ett väl planerat projekt eller uppgift!

Mål,

Budget,

Tid

Stoppunkter/milstolpar!

Gardera er för att låsa er vid en lösning i ett (för) tidigt skede!


Att arbeta i team inneb r

Att arbeta i team innebär:

Samarbete – det konkreta arbetet som görs tillsammans

Samverkan är det konkreta arbete som eftersträvs

Samordning är de processer som krävs för att samverkan ska kunna bli

Att skapa förutsättningar för samsyn

Teamet byggs av en gemensam värdebas. Professionalitet kan vara ett kriterium man kan ha som värdegrund


Hur ser det b st fungerande teamet ut

Hur ser det bäst fungerande teamet ut?

Olika perspektiv och kompetenser samarbetar.

Gruppen anser att vissa arbetsuppgifter behöver lösas genom samarbete.

Arbetsroller är tydliga, men kan vara flexibla.

Visioner och mål är förankrade i dokument och hos teamet samt tydliga i det dagliga arbetet.

Teamet är väl förankrat i och uppbackat av den större organisationen.

Arbetsklimatet är öppet och varmt så att de nödvändiga teamprocesserna kan ha möjlighet att äga rum.

Gruppen känner samhörighet och stolthet över teamet och jobbet.

Gruppen drar åt samma håll, vilket också syns på resultatet.

Teamet tycker det är kul att jobba!


Konsekvenser av teamarbete

Konsekvenser av teamarbete

Teamet skapar en synergieffekt och stark målorientering, vilket leder till en god produktivitet och effektivitet.

Interaktionen i teamet innebär ett socialt stöd, gott arbetsklimat och personligt välbefinnande.

Därav skapas en utveckling av organisationen samt även en personlig utveckling.


N r teamet inte fungerar

När teamet inte fungerar…

Om motsättningar och konflikter uppstår bör förutsättningar skapas för:

Diskussioner i samförståndsanda

Öppenhet

Förståelse för varandras synpunkter

Arbeta för det gemensamma bästa

Ömsesidig påverkan och respekt

Strävan efter integration av idéer och förslag


Samtalsmodell vid mots ttningar

Samtalsmodell vid motsättningar

Nöjd person

Få acceptans

Kontrollera om/att motparten är nöjd

Hitta lösningar

Hitta lösningar som passar båda

Analys/bedömning

Ta reda på vad som har hänt genom öppna frågor. När, var, hur, på vilket sätt. Sammanfatta vad personen sagt.

Visa personen att du har förstått. Sammanfatta problemet. Visa empati, ta bort ilska. Visa uppskattning för att personen tog upp problemet.

Bekräfta

Var tyst och låta personen tala till punkt. Visa intresse. Gör personen mottaglig för en dialog.

Aktivt lyssnande

Konflikt

Oense

Olika förväntningar

Rädsla? (Rädd för eller rädd om?)

Besviken person


3 f visionen r tt

3. Få visionen rätt

Visionen måste vara relaterad till verkligheten! Den får gärna vara kreativ och känslofylld men varje människa som ser visionen måste kunna tro på att ”det här kan vi faktiskt klara av!”

Ta hjälp av grafiska presentationer och visualiseringar av visionen och låt den inte bara bli ett fåtal rader på ett papper. (ex Örebro klimatplan)

Visa att den uppdragna strategin tydligt stöder visionen!


Rebro kommuns klimatplan

Örebro kommuns klimatplan

Örebro kommuns klimatplan

Åtgärdstrappa för organisationen Örebro kommun


4 kommunicera f r kat engagemang

4. Kommunicera för ökat engagemang

Kommunicera, kommunicera, kommunicera…ända från början!

Få medarbetare att förstå sambandet mellan visionen, strategier, handlingar och effekter av att uppnå vision och mål

Kommunikation skall vara rak och ärlig. Kommunicera kring människors oro, osäkerheter, ilska och misströst.

Rikta kommunikationen istället för att producera massmail med rapporter och annat som bara fyller epostlådorna


Exempel1

Exempel

”Om vi kan spara 10 miljoner kronor genom dessa åtgärder så har vi råd att anställa fler lärare, renovera skolan, anställa ytterligare sjuksköterskor, köpa medicinsk utrustning…”

Ge specifika grupper specifik information om vad just de kan göra. Prata med brukare. Besök objekt.

”På den här förskoleavdelningen kan vi bland annat tänka på följande beteendefrågor…”


Kommunicera om anv ndning av nyckeltal

Kommunicera – om användning av nyckeltal

Kommunikation med

Fastighetsförvaltning/

ledning/ekonomer

Driftspersonal

Nycketal som beskriver byggnaden:

Nyckeltal som beskriver verksamheten:

Energianvändningper

…tidsenhet?

(dygn, vecka, månad, år)

…uppvärmd yta?

(Atemp, BRA, BTA)

…uppvärmd byggnadsvolym?

(m3, l/s)

…omslutande area för klimatskärm?

… effektbehov?

(W/m2, W/oC, W/(m3/s))

Energikostnadper

….tidsenhet (år?)

…antal anställda?

..antal vårdplatser?

….antal brukare/elever?


Kommunicera med nyckeltal 2

Kommunicera med nyckeltal - 2

Nyckeltal kan bygga på olika tidsintervall. När är korta intervall lämpliga och när långa?

För att mäta effekten av en åtgärd kanske man måste vänta ett år, en eldningssäsong?

För att kunna se ett vattenläckage kan en vecka vara rimligt…

Nyckeltal kan konstrueras på olika sätt. De bör ge uttryck för kvalitet och effektivitet och kunna utgöra ett direkt underlag för beslut.

Drift och förvaltning behöver olika nyckeltal!


Exempel kommunikation intern i projektgruppen

Exempel kommunikation (intern i projektgruppen)

När vi informerar om problem görs detta utan att det är planerad. Ofta hamnar vi i tidsbrist och då får vi bara tid för att informera de andra när det är för sent. Information blir en biprodukt av annan verksamhet.

Det finns för mycket ”kollektivt ansvar” för vem som ska informera om vad, vilket leder till att ingen känner sig ansvarig för att ta initiativet.

Felaktig inställning till att ge information. Man informerar, eller informerar inte , mest för att skydda sig själv, inte för att uppnå något positivt.

Vi jobbar för mycket mot ”hårda fakta” , medan vi inte pratar om misstankar, osäkerheter och optimism. Detta leder till att vi inte märker när något håller på att gå fel förrän det är för sent och inte kan rättas upp så lätt.


5 m jligg r tg rder

5. Möjliggör åtgärder

Ta bort hinder

Förstärk drivkrafter

Stöd optimismen

Bygg självförtroende och trygghet

Ge feed-back på resultat av agerandet

Använd belöningssystem


6 skapa tidiga resultat

6. Skapa tidiga resultat

Se till att genomföra vissa riktigt lönsamma åtgärder snabbt.

Glöm inte att kommunicera effekten av åtgärderna. Det förstärker markant drivkrafterna att hålla i arbetet och ökar sannolikheten för att skapa bestående beteendeförändringar.

Det skapar inspiration bland medarbetare och förtroende för teamet.


7 h ll ut

7. Håll ut!

Du är inte färdig förrän förändringen genomsyrar hela organisationen.

Eliminera onödigt arbete och delegera nerprioriterat arbete.

Visa medarbetare kraftfulla anledningar till att fortsätta förändringsarbetet.

Använd nya situationer för nya informationsvågor men kom ihåg tidigare steg med bland annat rak, ärlig och riktad kommunikation . Inga massmail med tråkig statistik och rapporter.


8 vidmakth ll f r ndringen

8. Vidmakthåll förändringen

Tyvärr tenderar en hel del beteenden återgå till ”det normala” efter ett tag. Detta steg handlar om att skapa den organisationskultur man vill ha och som stödjer förändringsprocessen.

När man exempelvis introducerar nya personer i verksamheten välj ”rätt” person för inskolning. Det är viktigt att supportstrukturen inom organisationen stödjer förändringen.


Framg ngsrika tg rder fastigheter

Framgångsrika åtgärder (fastigheter)

Driftoptimering (värmesystem, ventilation)

EPC projekt – genomförandet och inte minst att lyckas med upphandlingen samt övertagande av utrustning efter projektet!

Energikartläggningar som utgångspunkt för senare åtgärder, gärna upplagt som pedagogiska exempel för att engagera även brukarna

Att lyfta/lyfta fram driftspersonalens kompetens

Öka den interna dialogen om arbetet (genomföra workshopar, gemensamma möten, skapa mötesplatser)

Involvera fler (nya) personalgrupper i arbetet

Utnyttja andra värden i sina åtgärder, exempelvis: pedagogiska aspekter, arbetsmiljö, uttrycka sitt ansvar som kommunanställd (föredöme).


Framg ngsrika tg rder transporter

Framgångsrika åtgärder (transporter)

Sparsam körning, gärna med inslag av ”bilen som arbetsplats”, ”kommunens förare skall vara föredöme i trafiken”

Ersätta körningar med privata bilar med kommunbilar, vilket förutsätter att man gör en behovsutredning och eventuell ökar antalet kommunbilar

Ersätta korta bilresor med cyklar, webbmöten eller hitta sätt att samordna resor

Formulering och införandet av en resepolicy

Byta ut äldre bilar mot nya ger oftast snabb effekt om mer bränslesnåla bilar väljs. Detta kan dock stå i strid med satsningar på fossilfria bränslealternativ, eftersom de inte sällan har sämre energieffektivitet. Att både jobba med fossilfria bränslen och energieffektivisering inom transportområdet ser inte ut att vara möjligt i dagsläge.

För transportarbetet är också tydligt att nästan samtliga organisationer brottas med frågor om hur transportarbetet kan följas upp och redovisas på ett smidigt och bra sätt.


Framg ngsfaktorer organisation

Framgångsfaktorer (organisation)

Ledningens stöd och engagemang

Lyfta fram och att vara rädd om eldsjälarna

Fokus: att ha en strategi med klart fördelat ansvar, handlingsplan och rutiner för uppföljning och utvärdering.

Extra avsatta medel kan underlätta och snabba på arbetet.

Dokumentation av arbetet, exempelvis genom någon form av ledningssystem. Detta underlättar både uppföljningen och utvärdering (lärprocess), men även att arbetet kan fortsätta utan alltför stora svackor vid personalbyten.


V rderingar vad syns och vad h nder under ytan

Värderingar – vad syns och vad händer under ytan?

Synligt:

  • Ledningen tror på:

  • Tydlighet

  • Delaktighet

  • Engagemang

  • Gemensamma mål

  • Samarbete

  • Ledningen visar brist på:

  • Tydlighet

  • Delaktighet

  • Engagemang

  • Samarbete

Osynligt: Personalen känner….

Revirtänkande

Otrygghet

Vantrivsel

Tillit

Trygghet

Välbefinnande


Effekter av f r ndringsarbete

Effekter av förändringsarbete

Förändring

Engagemanget tillbaka!

Ilska

Glädje

Sorg

Positiv

Uppgivenhet

Hittar

lösningar

2 av 3 projekt som innebär förändringar går i stöpet för att organisa-tionen fastnar i ”U-et”!

Ledningen bör sätta in resurser så snabbt som möjligt för att vände den negativa trenden!

Oro

Ser möjligheter

Självisk

Motivation


Vad styr motivation

Vad styr motivation?

Begripligt

Känsla av sammanhang

(KASAM)

Hanterbart

Meningsfullt

  • Är inte uppgiften begripligt, meningsfullt och hanterbart påverkas motivationen negativt.

  • Man ska både tro på att det är viktigt att lyckas samt att man tror att det går!

  • Förståelse är viktigt innan man genomför förändringar!


Motivation

Motivation

Utmaning

Ångest

Flow

Uttråkat

Kompetens


En motivationsh jande samtalsmetod

En motivationshöjande samtalsmetod

Vara lyhörd för den andres åsikter

Visa respekt

Samarbeta

Locka fram viljan till en förändring hos den andre

Anstränga sig för att förstå

Respektera motståndet hos mig själv och den andre

Be om lov att få berätta/att lämna information

Byt strategi vid motstånd

Inte ligga före i förändringsprocessen

Avsluta samtalet med att samla ihop det positiva som kommit fram under samtalet (sammanfatta)


Skapa ett gemensamt engagemang i organisationen

Skapa ett gemensamt engagemang i organisationen

Ta tillvara kunskap och erfarenhet i organisationen

Lyssna på idéer och förslag

Genomför så många förslag som möjligt

Alla är olika, men alla kan göra något

Lyft fram att alla kan

Öka tillgängligheten för frågor och diskussioner

Informera tidigt om projekt och förändringar

Uppmärksamma eldsjälarna

Skapa incitament som lockar alla


Sammanfattningsvis

Sammanfattningsvis

1. Kommunikationen pågår parallellt med allt annat, redan från start (Steg 1)

2. Planera kommunikation – tidsaspekten, Milstolpeplan (att börja vid det önskade resultatet och tänka baklänges), Timing mm

3. Att förmedla hur viktigt det är att förändring sker (Steg 1) och fortsätter

4. Vikten av att lyssna noga på dem man vill få med sig. Delaktighet.

5. Intern vs extern kommunikation (inklusive att hela organisationen  behöver leva budskapet)

6. Tala med bönder på böndernas språk och med de lärde på latin –  rätt språk till rätt människor!


Dialog

Dialog


Fr gest llningar

Frågeställningar

Hur vill vi att det fungerar?

Konkreta exempel på brukarsamverkan, beteendeaspekter?

(Vad har fungerat/inte fungerat?)

Vad finns för förbättringsområden?


  • Login