조직행동론 2008.11.6 인력관리학과 김 선 미

Balanced scored and hoshin kanridynamic capabilities for managing strategic fit(Barry J. Witcher & Vinh Sum Chau) 조직행동론 2008.11.6 인력관리학과 김 선 미

요약 목적 - 전체적인 전략관리 프로세스의 통합적인 역동적 능력으로서의 balanced BSC(BSC)와 hoshin kanri의 결합을 연구함 - 고위관리자가 조직의 최고 목표에서 일상관리까지 연결하는 통합된 조직시스템으로서의 조직의 전략적 적합성을 관리할 수 있는 체계로서의 장단기 조직활동의 결합모델을 설정하는 것을 목표로 함 방법론/접근법 - 전략의 자원기반관점은 결합된 BSC와 hoshin kanri 접근법이 고차 역동적 능력으로서 쓸모가 있는지에 대한 타당성 여부를 위하여 조사되어짐 - 전략이 조직의 기능적 계층체계 전체에 걸쳐 통합기능적으로 실행되는 방법을 보여주기 위해 핵심능력이 관리되는 방법을 Canon, Toyota, Nissan의 예를 듬 연구결과 - 조직의 전략관리는 단기 특성뿐만 아니라 장기 전략을 고려해함 - 핵심능력과 핵심역량, 통합기능적 관리, 고위임원 감사가 적절하게 관리될때 역동적 능력의 안착된 계층체계 형식으로서의 적략적 적합성의 새로운 관점을 명확히 함

서론 • - 본 논문의 목적은 전략관리에 대한 통합적 역동적 능력으로서의 BSC와 hoshin kanri에 의해 수행되는 역할을 명확히 하는 것임 • - 고위관리자가 조직의 총체적인 전략관리의 요소로서 전략과 운영상의 유효성을 전략적으로 함께 적합하게 하는 방법에 대한 이해를 포함함 • - BSC와 hoshin kanri는 조직의 기능적 계층체계 전체에 걸쳐 전략적 우선순위를 관리하기위한 통합기능적 접근법이고, 시간이 지남에 따라 전략관리를 유지하는 총체적 능력을 조직에 제공함 • - BSC의 강점은 회사의 장기적 목적을 명확히 하는 능력이고, hoshin kanri는 단기적 조치로서 목적의 전개와 수행을 위한 관리시스템으로서 강점이 있음 • - BSC는 원래 hoshin kanri로부터 발전한 것임(Kaplan & Norton) • 주요한 관심사는 최고 관리 목표를 운영상의 일상관리 수준으로 효과적으로 연계시키는 방법임 • - 본 논문은 BSC와 hoshin kanri 및 상호 유사성의 소개로 시작함 • - BSC와 hoshin kanri의 구성요소의 이해를 위해 새로운 전략관리모델을 설정함 • - 모델의 구성요소들은 전략관리 특히 전략적 적합성에 관한 더 확장된 사고와 연계하여최종적으로 약술되고 토론되어짐

Two dynamic capabilities for strategic management

BSC와 hoshin kanri BSC - Robert Kaplan과 David Norton은 최초 성과관리체계로서 BSC를 제안하였으나(1992,1993), 나중에는 전략관리의 중심요소로서의 역할에 주안점을 둠(1996) - BSC는 재무관점, 고객관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장 관점의 4개의 관점별로 그룹화된 전략목표들과 성과지표들로 구성되어 있음 - 전통적으로 성과측정은 미래의 성과나 전략적 자산의 증진을 고려하지 않고, 과거의 성과에 기반한 재무적 측면에 중점을 두었음 - BSC는 단기적으로 재무적 측면에 초점을 맞추면서도 다른 성과측정 도구들을 사용할 기회를 제공하고 있음 - BSC 목표들은 상호 연계된 단일체계로서 고려되고 관리되어야 함 - 측정할 수 없으면 비재무적 목표들은 실제에서 무시되기 때문에 측정할 수 있는 모든 목표들의 결합이 중요함 비전 –전략 –관점 - 핵심성공요인(CSF) - 핵심성과지표(KPI) –인과관계 –목표 - 피드백

BSC와 hoshin kanri • Hoshin kanri • - hoshin kanri는 정책관리로 해석되며, 조직의 기능적 계층체계에 걸쳐 회사수준에서 전략목표를 관리할수 있도록 하기 위해 전략관리 접근법으로 일본에서 발전했음 • - 특히 사업의 핵심영역에 전사적인 노력을 집중할 필요가 있는 회사에 유용함 • - 원칙은 모든 근로자들이 회사의 핵심적 우선순위에 그들의 일상활동을 편입시킨다는 것이며, 비교적 짧은 시간내에 일상적 작업과정에서보다 중대한 진전을 이룰수 있음 • 1960년대 일본에서 나타난 개념으로, 일본 기술이 서양으로 이전되던 1980년대 말과 1990년대에 소수의 서양기업들이 이 개념을 적용했으며, Hewlett-Packard의 hoshin planning이 가장 필적할 만함 • BSC와 hoshin kanri • - 전략체계로서의 역할에 있어서 BSC와 hoshin kanri는 강한 연관성이 있으며 BSC의 4가지 관점은 hoshin kanri에서 사용되어진 것과 유사함 • - hoshin kanri에서는 QCDE를 사용하는데 품질관리와 측정(Q)은 BSC의 고객관점과, 비용(C)은 재무관점과, 출하(D)는 내부프로세스 관점과, 교육(D)는 학습과 성장관점과 유사함

전략관리(Strategic management) • - BSC와 hoshin kanri는 핵심능력이고 조직의 전략관리에 중점을 두는 접근법임 • 전략관리는 조직의 종합적 관리 또는 조직의 장기적인 목적의 관리이며 이러한 정의는 공공부문을 포함하여 비영리, 영리조직 모두를 넓게 포괄함 • - BSC는 장기전략으로 표현되고, hoshin kanri는 전략의 단기적인 실행으로서의 장기 전략의 관리로서 상호보완적임 • - BSC와 hoshin kanri는 시간이 지남에 따라 회사수준에서 조직의 전략관리활동을 관리하고 영향을 줄수 있는 능력을 부여한다는 의미에서 역동적이며, 계층적 고차능력임 • - 효과적인 전략관리 시스템은 단기에 변화를 관리하고 통제함으로써 회사의 장기적 안정성을 제공하며 BSC와 hoshin kanri의 결합은 이를 가능하게 함 • - BSC는 전략관리에서 회사수준의 장기적 구성요소이고, hoshin kanri는 회사수준의 전략을 조직의 기능적 수준의 단기적 구성요소로 변환시킴

성과목표(Balanced objectives ) - BSC의 내용에 대한 합의는 토론을 통해 도출됨 - 회사임원은 미션과 가치의 검토를 통해 BSC를 구성하기 시작하고 이를 통해 조직 전체의 목표를 명확히 할 수 있는 전략적 비전을 발전시킴 - 조직의 BSC의 목표와 성과지표의 수는 전략적 비전과 경쟁적 우위를 진척시키는 수준으로 제한되어야 하며, 16~28개 이상의 성과지표가 있으면 조직이 전략을 흡수되기 어렵게 함

Business model:핵심능력과 핵심역량(core capabilities competences) - 장기 비전관점의 BSC에서 전략은 목표를 실현하기 위한 종합적인 정책임 - 전략관리는 회사의 장기목적 실현을 위해 효과적으로 관리되어야할 핵심능력(핵심성공요인)인 회사의 경영모델에 통합되어야 함 - 경영모델은 고위관리자가 전략의 운영상 유효성을 관리하기 위한 종합적 구조를 명확히 하는 체계를 제공함 - 전략이 기초적인 경영모델을 변화시키는데 사용되어진다는 것을 인식하고 고위관리자는 경영유효성의 전략관리에 선응적으로 참여하여야 함 - 전략과 사업의 연관에서 비전은 변화를 유지하는 경쟁전략과 관계가 있고, 미션은 운영상 유효성을 관리하는 핵심능력을 명확히 하는 것이며, 가치는 전략과 운영상 유효성이 관리되어지는 방법과 핵심역량에 주로 관련되어 있음 - 전략관리의 장기요소는 전략적으로 연계된 계획과 실행의 단기요소를 통하여 변화를 관리하는 안정적 기반을 제공하는 역할을 함

중기 목표(Medium-term objectives) • - hoshin kanri는 전략목표 실행을 수행함 • 고위관리자가 3년 목표로 설정된 중기계획 설정을 시작하며, 이는 조직 계층체계 전체에 걸쳐 고위관리자가 깊숙히 관여한는 것을 의미함 • - 중기목표은 장기목표에 기반을 두고 있지만 경영모델에서 명기된 핵심능력의 현상과 조건을 고려함 • - 중기계획은 BSC상의 필요성만이 아니라 핵심 능력과 경영모델을 증진시킬 필요성을 고려해야 함 • - BSC는 전략적 계획과 도전하에서 중기계획으로 설정될수 있는 조직이 원하는 전략적 결과물을 제공함 • - 이 계획은 가까운 장래의 표지를 제공하며, 조직의 기능적 수준에서 실행할 수 있는 매년의 우선순위를 설정하는 기초가 됨 • - 기능적 범위, 팀, 개인은 중기계획과 관련하여 그들의 기여분을 명확히 해야함 • - 우선순위의 실행은 집중focus, 배치align, 통합integration, 검토review의 4단계로 순위로 내려가며 교대로 고려됨

FAIR focus - 고위관리자급이 내외 환경분석, 전략계획, 중기계획에 기반하여 우선순위를 설정하는 것에 관여함 - 우선순위는 중기목표 향상과 부문과 회사의 통합기능적 관리의 약점을 고려하고, 핵심능력과 연계하여 조직의 기능적 강약점을 고려함 alignment - catchball(참여적 의사소통)방식으로 팀과 개인이 조직의 모든 수준에서 계획에 동의하고 hoshin과 QCDE목표에 기여해야 하며, 이러한 활동들은 전략적으로 연계된 우선순위에 다른 기능적 우선순위와 관리시스템을 정렬시키며, 최고의 효과를 거두기 위해 한정된 자원을 투여하기 위해 사용함 integration - hoshin과 QCDE연계 활동은 TQM기반의 PDCA(plan-do-check-action)를 통하여 일상관리형태에서 통합됨 - 일상관리에서 목표의 진행에 대한 확인은 매월 경영회의에 자료를 제공하고, 이는 분기별 전략적 검토에 더 많은 정보를 제공하고, 년차 검토에 필요한 자료를 제공함 review - 고위관리자가 조직의 핵심 능력을 관리하는 방법을 매년 검토(일본 최고임원감사(TEA)) - TEA는 고위관리자가 조치(action)를 추적하고 새로운 hoshin을 설정할 때 PDCA주기 원칙에 따라 실행주기를 확인하고 다음해의 집중단계에 피드백을 제공함으로써, 기능적 일상관리수준에서 전략을 실행하는 사람들과 고위관리자의 상호토론을 촉진시키고 경영니즈를 명확하게 함 ☞Nissan-13개 핵심능력을 실행과 학습수준에서 철저히 조사하여 7개 핵심역량이 감사항목로 사용됨

핵심역량발전 5단계기준 1단계(역량이 전혀 없음) - hoshin은 모든 사람에게 의미있는 슬로건에 포함되어 있다. - 목표가 존재할때 조차도 평가지표는 결정되지 않는다. 2단계 - hoshin은 원하는 목표의 정확한 정의로부터 도출된다. - 그해의 핵심적 주제에 집중되지 않는다. - 목표와 평가지표는 결정되어 있다. - 평가지표는 현상에 대한 이해 없이 결정된 것이다. 3단계 - 그해의 중요사항 핵심선별을 통해 목적의 정확한 설정 - 년단위 계획과 3년단위 중기계획이 맞지 않는다 . - 목표와 연계된 이해가 있고 평가지표를 설계한다. - 분석은 없었고 경험을 통해 평가지표를 결정한다. 4단계 - 검토를 기초로 해결책이 있는 hoshin의 공식화에 주력한다. - 년단위 계획과 3년단위 중기계획이 서로 부합한다. - 문제를 해결하기 위하여 QC방법론을 사용하여 평가지표를 설계한다. - 정책결정과정은 규정으로 안착되었다. 5단계(최고 역량) - 중기계획을 연계한 년단위 hoshin의 공식화 - 현상을 이해하고 각 요소에 대한 기여정도를 명확히 한다. - hoshin의 개정은 적정하게 행해진다.

검토 순환체계(review wheel) • - 일상업무를 수행하는 일상관리에서 PDCA를 기본으로 월단위 경영관리 검토, 분기별 전략적 검토, 최종적으로 최고임원감사(TEA)를 포함함 • 자료는 계속해서 한 계층체계에서 다른 체계로 이동하고, 각 수준에서 관점은 다르며 검토 순환체계가 전략적으로 관리되어야 하고 다음 조건을 준수해야 함 • o 고위관리자 관리는 장기 목적, 전략적 목표, 경영모델 등의 가정과 조건을 테스트하기 위하여 검토 자료를 사용할 수 있어야 한다. • o 검토는 조직이 개발적 탐험적 학습을 할 수 있도록 상호적인 학습체계로 작용해야 한다.

적합성의 우수성 - 인정받는 기업들은 지엽적인 것보다 회사 전체 목적에 중점을 두고 성과관리시스템에 연계된 공통의 전략적 비전에 집중하여 조직을 정렬시킴 - 이런 목표는 관리자에게 성과목표를 명확히 하게하고 부문 수준에 창조성과 유연성을 여유를 제공함 - 통합기능적 관리의 중요성은 날실과 씨실이 엮어 천을 만드는 것에 비유되며 씨실이 없이 날실은 단지 실에 불과함. 통합기능적 관리가 부문에 의한 관리와 엮일때 종합적 전략 목적을 충분히 수행할 수 있을 만큼 조직이 서로 적합함(Ishikawa) 보완이론(Complementarity theory, Milgrom & Roberts) - 전략적 적합성은 보완적 자원들이 경쟁적 우위를 강화하고 유지하는데 함께 작용하도록 방법에 관한 것 - 적합성은 조직이 주어진 환경에서 외부의 기회에 내부의 능력을 어떻게 조화시킬것인가를 고려하고, 활동과 연계된 전략의 설정은 경쟁우위를 구축하게 하고 비전략적인 활동을 하지 못하게 하는 작용을 함 - 약점은 전략적 활동의 관리가 효과적인 성과를 달성할 수 있는 방법에 대한 설명이 없다는 것임

자원기반관점(The resource-based view) - 조직의 자원기반관점은 기업특유의 전략적 자원과 그것을 관리할 수 있는 내부 능력의 발전에 기반한 전략적 접근법임 - 핵심역량은 전략적 능력은 발전시키고 관리하는 방법을 배울수 있는 종업원의 능력, 특히 통합기능적 관리와 협력적인 작업을 통하여 다른 기술을 통합하는 능력임(Prahalad & Hamel) - 전략관리는 역동적 능력이며, 역동적인 능력은 변화하는 경영환경과 조화를 이루기 위해 역량을 새롭게 하는 재능으로, 외부인이 완전하게 이해하기 어려워서 조직사이에서 완전하게 이전될 수 없으므로, 유사한 응용은 다른 회사에서 항상 다르게 나타나고 더 복잡할 것임(Teece) - 통합된 BSC와 hoshin kanri의 전략관리는 고위관리자가 통합기능적 과정을 관리할 수 있도록 하기 때문에 고차 역동적 능력임 Canon - 핵심역량은 핵심제품을 만들어내기 위해 사용됨 - Canon의 광학 전문기술은 카메라, 복사기, 반도체장비 등으로 시장을 다양화 시킴 - Canon의 경쟁우위는 라이벌에 의해 보이거나 이해될 수 없는 내부능력임 - 통합기능적 관리의 협력적 형태는 hoshin kanri를 통해서 관리됨 - 핵심역량(협동적인 학습)이 핵심제품(기술적 전문성)을 관리하도록 하는 것이 캐논이 핵심능력을 역동적으로 관리하는 방법임

결론 - BSC와 hoshin kanri의 보완적 사용과 장기 운영상 유효성의 관리 - BSC는 장기전략목표와 성과지표에 관한 것으로 장기목적을 전략적 목표와 주제로 전환하는데 가치있는 접근법이며, 핵심 능력과 역량에 대한 조직모델에 따라 관리될 수 있음 - hoshin kanri는 실행을 위해 사용됨 - hoshin kanri는 BSC 목표와 경영모델의 니즈를 우선 중기 계획과 도전으로 변환시키고나서 년차계획주기내의 단기계획으로 변환시킴 - hoshin kanri는 참여적 계획수립, 목표관리에 대한 PDCA기반의 학습 접근법, 핵심운영능력에서 역량개발에 고위관리자의 참여를 통해 실행을 유리하게 하고 변화를 추진하고 유지하게 하는 점증적인 목표를 결정하게 함 - 논점은 사람들이 장기 전략을 이해하고 전략을 일상관리에서 그들의 활동으로 만드는 방법과 무형의 전략을 관리하는 방법을 이해할수 있도록 확실히 하는 방법임 - 조직의 자원기반관점은 역동적 능력을 묘사하고, 운영에 대한 전략의 전략적 적합성을 전조직차원의 관리할 수 있는 역동적 능력의 안착된 형태로서 bsc와 hoshin kanri의 상승적 결합으로 논하기 위한 것임

조직행동론 2008.11.6 인력관리학과 김 선 미