Download
1 / 16
180 likes | 354 Views
MEDARBEIDERSAMTALEN. Planleggings-samtalen klargjøre roller, mål og forventninger forebygge konflikter og belastninger Stillingsinstruks Oppfølgings-samtalen Evaluering, justering Resultatutvikling Opplæringsmål Utviklingsmål Slutt-samtalen Oppsummering. MEDARBEIDERSAMTALEN.
E N D
MEDARBEIDERSAMTALEN • Planleggings-samtalen • klargjøre roller, mål og forventninger • forebygge konflikter og belastninger • Stillingsinstruks • Oppfølgings-samtalen • Evaluering, justering • Resultatutvikling • Opplæringsmål • Utviklingsmål • Slutt-samtalen • Oppsummering
MEDARBEIDERSAMTALEN • En regelmessig, organisert form for samtale mellom underordnet og nærmeste overordnet, for å diskutere arbeidsoppgaver, resultater, arbeidsprosess og samarbeidsforhold, og den underordnedes faglige og personlige utvikling. • R. Grimsø (1996)
MEDARBEIDERSAMTALENS HENSIKT • Utforme mål. • Kartlegge kompetansebehov og karriere-ønsker. • Få grunnlag for beslutninger om utviklingstiltak, karriære, lønn og belønninger. • Bedre medarbeideren og organisasjonens prestasjoner. • Motivere medarbeiderne.
MEDARBEIDERSAMTALENS HENSIKT • Få grunnlag for erstatningsplanlegging (kronprins, rokkering etc.) og identifisering av medarbeidere med en spesiell kompetanse. • Sørge for • bedre samarbeide • personlig utvikling • forbedring av forholdet mellom leder og medarbeider. • Bedre trivsel og arbeidsmiljø.
Tema for medarbeidersamtalen • Hvilke oppgaver skal medarbeideren og lederen ivareta. • I hvilken grad er oppgavene utført siden sist. • Hva er målet med stillingen. • Hvilke resultater forventes oppnådd. • Hvordan resultatene skal måles. • Hva som er nødvendige forutsetninger for å nå dem (arbeidsmetoder, organisering, ressurser til disposisjon).
Tema for medarbeidersamtalen • I hvilken grad er resultatene oppnådd siden sist? • Eventuelt hemmende forhold (forhold til medarbeidere, leder, kunder, personlige forhold). • Spesielle behov for faglig utvikling hos medarbeideren, for å kunne ivareta oppgavene. • Medarbeiderens ønske om andreoppgaver/ former for utvikling.
FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES 1/2 • At de følges opp! • At relasjonen leder/medarbeider er god! • At en ikke har for mange medarbeidere • (mer enn 10-15 er vanskelig å følge opp) • At en har dem ofte nok • (min. en gang pr. år) • At en har kunnskaper om medarbeiderens arbeidssituasjon.
FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES 2/2 • At en har realistiske (ikke for høye) forventninger til resultatet av samtalen. • At en har sosiale ferdigheter • (ikke alle har like lett for å snakke om seg selv, og sine begrensninger. Det kan være tale om å fortrenge sine feilsteg, projisere sine problemer over på andre, intellektualisere dem eller å kompensere for dem ved å fremheve andre egenskaper). • At rammebetingelsene er gode: • Man bør være godt forberedt på samtalen, ha god tid, være på et fredelig sted. • At målsetningen er å utvikle kompetanse: • Vi skal lære av og om hverandre i samtalen. Dette skal føre til bedre resultater.
GJENNOMFØRING AV SAMTALEN • Åpen og direkte (Argyris) • Snakke ut om kontroversielle saker • Våge å ta opp ubehagelige spørsmål • Løse konflikter mens de er små • (husk konflikteskalerende atferd) • Stille klare krav og gi utrykk for sine forventninger • Spille med åpne kort ved interessemotsetninger • Sende samme budskap med kroppsspråk og ord • Være flink å lytte • Prøve å få til en felles virkelighetsopplevelse • gjennom å sette seg inn i motpartens situasjon • Ta i mot og akseptere konstruktiv kritikk • Gi både positiv og negativ tilbakemelding
Å GI KRITIKK • Under fire øyne - aldri i andres påhør • Så tidlig som mulig • En ting om gangen. • Hold deg til det som kan forandres • Gå rett på sak. Unnskyld deg ikke. • Unngå å gjenta deg selv • Sammenlign aldri med andre • Ironi hører ingensteds hjemme • Forsøk å beskrive situasjon, og tenk løsninger • Sjekk om du er oppfattet riktig • Mist aldri respekten for hverandre
Å TA I MOT KRITIKK • Lytt, og avbryt ikke • Prøv å la være å gå i forsvar • (ved f. eks. Å peke på svakheter hos den som kritiserer) • Unnskyld deg ikke, men forklar gjerne • Spill ikke fornærmet og nedbrutt • Er du usikker eller uenig - SPØR! • Gjør det klart at du har forstått kritikken • Bruk gjerne dine egne ord for å beskrive situasjonen slik du har oppfattet den. • Husk at det er en sak eller oppgaveløsning som kritiseres - ikke deg som person
KONFLIKTER • En person, personer, eller grupper er i konflikt når de kjenner seg forhindret, blokkert, irritert eller frustrert av en annen part. • Van der Vliert (1984)
KONFLIKT NIVÅ(Glasl,1980) Personens verdi som menneske benektes 9. MÅL: Endelig seier. 8. Full krig, ”alt er lov”. 7. Ødelegge motpartens våpen. Personlige motsetninger, blokkeringer og sabotasje 6. Trusler og åpne angrep. 5. Motparten uten moral og fornuft. 4. Søker støtte hos utenforstående. Sak- lighet Konflikten er løsbar fra 1-5 3. Klar til kamp. 2. Folk ser hverandre som motpoler. 1. Begynnende frustrasjon. Hvor synlig er konflikten?
KONFLIKT NIVÅ(Glasl,1980) Personens verdi som menneske benektes 9. MÅL: Endelig seier. 8. Full krig, ”alt er lov”. 7. Ødelegge motpartens våpen. Personlige motsetninger, blokkeringer og sabotasje 6. Trusler og åpne angrep. 5. Motparten uten moral og fornuft. 4. Søker støtte hos utenforstående. Sak- lighet Konflikten er løsbar fra 1-5 3. Klar til kamp. 2. Folk ser hverandre som motpoler. 1. Begynnende frustrasjon. Hvor synlig er konflikten?
Konflikter er et sykdomstegn Vi må eliminere / redusere konflikter Konflikter hindrer utvikling Viktigste teori: Enighets-teori Konflikter er drivstoff for forandringer De kan benyttes i bestrebelsene etter ”det gode liv” Konflikter er nødvendig for utvikling Viktigste teori: Forandrings-teori TO HOVESYN PÅ KONFLIKTER
Konflikter er et sykdomstegn Vi må eliminere / redusere konflikter Konflikter hindrer utvikling Viktigste teori: Enighets-teori Konflikter er drivstoff for forandringer De kan benyttes i bestrebelsene etter ”det gode liv” Konflikter er nødvendig for utvikling Viktigste teori: Forandrings-teori TO HOVESYN PÅ KONFLIKTER
