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歡 迎 蒞 臨 指 導

Welcome. 歡 迎 蒞 臨 指 導. 陳全亮 2002.10.17. 公司概況. ◎ 我國第一座 8 吋矽晶圓廠 ◎ 含長晶、切割、成型、拋光、清洗、磊晶等一貫作業製程 ◎ 產品： 8 吋拋光矽晶圓 (POLISHED WAFER) 8 吋磊晶矽晶圓 (EPI WAFER) ◎ 總資產： NT$ 70 億元 ◎ 資本額： NT$ 40 億元 網址： http://www.taisil.com.tw. 願 景. We will constantly strive to be ：

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Presentation Transcript

  1. Welcome 歡 迎 蒞 臨 指 導 陳全亮 2002.10.17

  2. 公司概況 ◎我國第一座8吋矽晶圓廠 ◎含長晶、切割、成型、拋光、清洗、磊晶等一貫作業製程 ◎產品：8吋拋光矽晶圓(POLISHED WAFER) 8吋磊晶矽晶圓(EPI WAFER) ◎總資產：NT$ 70億元 ◎資本額：NT$ 40億元 網址：http://www.taisil.com.tw

  3. 願 景 We will constantly strive to be： Taisil, Chosen First By Our Customers Ever Improving 1.The Quality of Our Silicon Products and Services, 2.Our Employee’s Job Satisfaction, 3.Our Shareholder’s Value Making Our World Better 我們不斷的努力追求以下願景： (T)使中德成為客戶們的第一選擇 (E)持續改善 1.矽晶圓材料產品與服務的品質 2.員工的滿意度 3.股東期望的報酬與價值 (M)善盡社會責任，使我們的世界能更好

  4. C USTOMER FOCUSED 客戶至上  C 用心關心 ARE T 團隊精神 EAM-BASED H 誠實正直 IGH-ENERGY E FFECTIVE COMMUNICATION 有效溝通 SPEED OF LEARNING 快速學習 價值觀 Values-C2 the SPEED

  5. 人力資源調查 主題：主管對HR的期許與落差 HR Survey Report 調查目的：調查主管們對HR對公司/部門的績效結果與重要性進行評估，以了解主管對HR的期許與落差，並作為改進的指標 調查期間：2002/07/10~2002/07/19 調查份數：發出44份，回收35份 調查方式：e-mail survey

  6. 人力資源調查 主題：主管對HR的期許與落差 問卷內容

  7. 依滿意度排序 人力資源調查 %

  8. 人力資源調查 依重要性排序 %

  9. 期許與落差的對應比較 人力資源調查 %

  10. PMI 中德PMI簡介 陳錫煌 2002.10.17

  11. Outline: 1.PMI 是什麼? 2.為何中德要推動PMI? 3.PMI理論簡介。 4.中德PMI的實施步驟。 5.中德PMI活動情形。 6.中德PMI活動成功條件。 7.落實PMI活動的信念。 8.PMI活動的獎勵措施 9.PMI團隊活動與機制。 10.結語/Q&A

  12. PMI 是什麼? PMI是一種運用行為科學的原理中對行為增強(提高行為頻率)的手法，來改善行為促進工作績效的活動，其目的在增進(組織或個人)績效的最大化。理論上PMI可以推行在團体、區域或是個人，但在中德所推行PMI活動則是以PMI團隊方式進行。

  13. 為何中德要推動PMI ? PMI是一種績效改善活動。其目的在促進(組織或個人)績效的最大化，其與現行的品質改善活動目的相近，所不同者，PMI是運用行為科學原理透過行為的增強與轉化來提升績效。 推行PMI能讓組織與人際互動朝向正向積極面發展，在工作上能讓工作績效最大化，在生活上可造福家人，家庭美滿，是值得推薦的一套工作上或日常生活中實用的活動方案。

  14. PMI 理論簡介

  15. PMI之鑰 - 行為的ABC分析 行為 (Behavior) 前因 (Antecedents) 後果 (Consequence) 優異的射擊技巧

  16. 四種行為後果及其影響 增強行為的後果 1.正增強(R+) 1.您獲得您要的東西 2.負增強 (R-) 2.逃避或避免您不要的東 西 行 為 3.獲得所不要的或喪失一些您所 有及喜愛的東西 3.懲罰 (P) 4.沒得到任何東西 4.消滅 (E) 減緩行為的後果

  17. 中德PMI的實施步驟 PMI活動的實施可分三期： 一、主要改善要點找尋期 二、PMI團隊日常活動期 三、成果驗收期

  18. 中德PMI活動成功條件 1.主管的支持 2.政策的配合 3.學習的意願 4.有效的溝通

  19. PMI團隊活動 (一). PMI Team: 以團隊組成方式去改善某一特定問題，在活動 過程中並使用R+來激勵團隊成員。建議5 – 12 人組成，若有需要應含作業員、主任、工程師。 隊長應引導整個活動的進行。

  20. PMI團隊活動(續) (二).題目選定： ‧公司品質目標。 ‧產品及製程能力改善。 ‧客戶抱怨/退貨。 ‧預防客訴。 ‧減少報廢及重工。 ‧良率改善。 ‧成本降低。 ‧製程異常。 ‧凡與公司績效提昇有關之改善案。

  21. PMI團隊活動(續) (三).使用之工具及手法： 管制圖、統計圖、QC手法，及其他可利用的相關圖表。若與製程及設備相關之改善則使用QC及統計手法，若與人的行為相關者，則使用 PIP 之行為查檢表。 (四).QA指派一位工程師處理相關追蹤事宜，包含各隊進度跟催、安排活動及相關資料彙整報告，人力資源處統 籌相關訓練。

  22. PMI團隊活動(續) (五).成果發表 ： 所有PMI團隊的研究結果均完整留下資料，做為公司智慧財產權的一部分。為獎勵團隊努力，鼓舞團隊參加成果發表與學習分享，此發表會配合品質活動至少每半年舉行一次。 (六).成果發表前，各隊應繳交完整報告，至少應包括：PMI組成表、PIP計畫書及活動進度表、活動過程及成果。R+表及標準化行 為查檢表，會議記錄。

  23. PMI團隊活動(續) 成果發表會評分標準: 1.題目目標選定程度 20% 2.品管手法即 PMI R+ 等手法的運用 20% 3.活動進行方法即內容對策 25% 4.效果貢獻度 20% 5.發表技巧 15%

  24. PMI活動機制– R+

  25. 結 語

  26. PMI對HRM的啟示 • 1.PMI增強了工作關係、溝通與互動。 • 2.成果(Result)由事後來評估獎酬，行為(Be- • havior)則由事前的分析與增強(Reinforce)。 • 3.PMI系統性正向行為養成，可澈底解決問題。 • 4.R+激發意願、潛能，讓組織績效最大化。 • 5.PMI績效管理成為全體隊員日常活動

  27. 中德平衡計分卡實務 (Taisil Balance Score Card Practice) 人力資源處長 洪伯楷 2002.10.17

  28. 平衡計分卡介紹Balance Score Card 績效聯結-從策略面到有效執行Translating Strategy Into Action

  29. 平衡計分卡: 是一種策略管理系統,可以透過有效的管理工具將公司策略,迅速有效的溝通傳遞,創造成功的環境,激發人力資源效能,追蹤與目標相違的績效。 THE BALANCED SCORECARD: Is a strategic management system that translates a company’s strategy into a tool that effectivelycommunicatesstrategic intent, creates an environment of success, motivates/empowers human resources and tracks performance against established goals.

  30. 何謂平衡計分卡 平衡計分卡 B.S.C 我們怎麼檢驗衡量,人們就以怎樣的行為來回應。

  31. 為了滿足我們的股東，什麼樣的財務目標是我們必須去完成的？為了滿足我們的股東，什麼樣的財務目標是我們必須去完成的？ 財務觀點 為了達到我們的財務目標，什麼是我們必須去為客戶服務的？ 顧客觀點 為了滿足我們的客戶和股東？哪一個內部流程是我們必須去突破？ 內部觀點 為了達到我們的目標，我們的組織必須如何學習與變革？ 學習觀點 平衡計分卡的四個觀點 The four perspectives comprehensively cover the spectrum of issues facing an organizational unit, and support a casual understanding of performance change

  32. 績效聯結的步驟 組織背景及 專案管理 績效聯結之專業手法能將組織目標與各層級績效指標有效聯結，以增進組織績效 組織 目標 步驟一： 確定組織目標 檢視策略及 市場定位 企業整體性的 績效衡量 步驟二： 將組織目標轉化為經營績效知衡量指標，以顯示組織目標之進展 溝 通 與 變 革 管 理 各流程與部門的 績效指標 組織各階層校準 (Alignment)診斷 評估過去及未來的 績效管理需求 步驟三： 將經營績效衡量指標轉化為與獎酬連結的個人與團隊績效目標。 發展團隊及個人的 績效管理工具及流程 將正式評核與講籌聯結 進行訓練及 開始實施

  33. 連結模式 ROA of 1.5% Asset Growth of 12% 財務構面 Efficiency Ratio of 56% Provide Superior Brand Image 顧客構面 Deliver Superior Personalized Service Deliver on our Promises Improve the Sales Management Process Low Cost Structure 內部構面 Transaction Ratio Overhead Ratio Sales per call Sales per referral Sales per banker 革新與成長構面 Train a world class Workforce Develop Sales Culture Utilization of Technology

  34. 誰來負責平衡計分卡策略管理系統 • 策略規劃部門主管或最高主管 • 主管策略及年度目標規劃流程 澄清與詮釋 願景與策略 • 最高資訊主管 • 主管策略資料庫並且執行資訊系統 • 最高人資主管 • 主管年度目標追蹤及獎金和獎勵流程 平衡計分卡 策略回饋 與學習 溝通與銜接 規劃及目 標設定 • 最高財務主管 • 主管財務資本規劃及年度預算編列與報告的流程

  35. 中德BSC執行實務 Taisil BSC Best Practice

  36. 1997 管理職能 1999 價值觀 2000 技術職能 2001 PMI方案 2002 BSC方案 中德人力資源發展策略 價值觀轉化 導入時程 願景/使命/策略 行為績效 (PMI/LCIT/CFT活動) 結果取向 平衡計分卡 能 力 (職 能) 營運績效極大化

  37. 策略 願景 行動 為何中德要推行平衡計分卡？ 從上到下的管理一致性及策略的貫徹 連結個人部門公司績效與優勢結合 提供良好工作環境和成長的機會 將公司價值觀企業文化能夠具體化、內在化 逐漸形成具體的共通的管理系統與語言

  38. 結論中德實施BSC經驗 1.由高階主管全力支持BSC導入的意志且擔任規劃師之角色， 對所需要的資源與決策，提供最有力的支持與保證。 2.提供相關獎酬(Paid for Performance Program)配套連結緊密。 3.有足供參考學習的母公司定期追蹤考核及其他友廠的標竿 衡量指標經驗。 4.屬科技產業之中小型企業,因景氣變化大對於因應變革能力 強，且組織單純,人數不會太多或太少，導入BSC問題少 阻礙力不大。 5.公司達成營運策略目標與部門目標衡量指標相聯結 6.已通過多項品質系統認證，相關資料多已文件化，方便參考。

  39. 結論中德實施BSC經驗 7. 管理團隊及多數員工樂於學習吸收新知，勇於接受挑戰。 8. 核心團隊成員從規劃到執行,追蹤,檢討的合作共識 9. 開放式管理模式與企業文化和領導階層充份授權與良好溝通 10.人力資源部門參與核心團隊訂定公司平衡計分,負責所有公司 平衡計分卡每一衡量指標之負責單位,每季結果追蹤公告,和 經理級以上個人計分卡彙集,平衡計分卡訓練溝通說明.激勵 獎金設計執行發放.執行表格設計 品質保證部門負責公司核心團隊會議召集人,每年平衡計分卡 衡量指標及每季每月公司平衡計分卡負責單位追蹤及資料彙 集,每季平衡計分卡檢討會議

  40. 結語中德於實施BSC作法應再努力處： 1. BSC制度尚未輔以良好的資訊系統或軟體工具支援將即時 的資訊與結果On Line。 2. 在組織上未編制有策略規劃專責單位提供相關研究分析， 與即時的BSC執行成效追蹤分析調整。 3. BSC在目標、衡量指標訂定前，未做部門間Alignment。 使得部份衡量指標成果無法使相關單位有效展開執行 4. 個人平衡計分卡只實施至經理級以上,尚未全面性個人與 組織策略的連結,其他個人績效指標推動能量稍微不足 5. 以預算為基礎的衡量指標,遇到實際景氣與預估有落差時 無法做適當即時的調整 6. 有效達成組織營運策略學習之經驗尚待一段時間努力。 7. 除經理級以上之其他同仁之獎金計算,以團體指標衡量為 主,季獎金額度對於個人激勵稍微不足

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