Estrat gia cooperativa
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ESTRATÉGIA COOPERATIVA. André Luis Milene Rodrigues Raimundo Santiago Sandra Tomás Washigton Douglas. ESTRATÉGIA COOPERATIVA. É uma estratégia em que as empresas trabalham em conjunto para alcançar um objetivo em comum.

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ESTRATÉGIA COOPERATIVA

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Presentation Transcript


Estrat gia cooperativa

ESTRATÉGIA COOPERATIVA

André Luis

Milene Rodrigues

Raimundo Santiago

Sandra Tomás

Washigton Douglas


Estrat gia cooperativa1

ESTRATÉGIA COOPERATIVA

É uma estratégia em que as empresas trabalham em conjunto para alcançar um objetivo em comum


Estrat gia cooperativa

Utilização de Estratégias Cooperativas na Indústria Automobilística Global

  • excesso de capacidade global é um fator que contribui para a intensidade da concorrência na indústria automobilística global.

  • Excesso de capacidade leva os fabricantes a expandir para novos mercados ou aumentar as vendas em seus mercados rentáveis existentes.


Tipos de estrat gias cooperativas

Tipos de Estratégias Cooperativas

  • Joint Venture

  • Aliança Estratégica com Qualidade

  • Aliança Estratégica Nonequity


Raz es pelas quais as firmas desenvolvem alian as estrat gias

Razões Pelas Quais as Firmas Desenvolvem Alianças Estratégias

  • Presença nos Mercados Chaves

  • Aumento de Produtividade

  • Redução de Custos

  • Melhoria na Qualidade dos Produtos

  • Investimento na Qualificação dos funcionários

  • Desenvolvimento de Novas Tecnologias de Negócios

  • Conhecer os desafios competitivos de outros concorrentes

  • Competitividade


Presen a nos mercados chaves

Presença nos Mercados Chaves

  • Mercado de Ciclo Lento – ganhar acesso Restrito, Estabelecer Nova Franquia, manter estabilidade

  • Mercado de Ciclo Padrão – ganhar poder mercado, ganhar acesso recursos complementares, superar barreiras comerciais, enfrentar desafios competitivos da concorrência, reunir recursos para projetos de capital grande, apreender novas técnicas de negócios

  • Mercado de Ciclo Rápido – agilizar desenvolvimento de novos bens e serviços, agilizar entrada de novos mercados, manter a liderança de mercado, formar um padrão tecnológico de mercado industrial, compartilhar despesas arriscadas de pesquisas de desenvolvimento, superar incertezas.


Aumento de produtividades

Aumento de Produtividades

  • Treinamento dos Colaboradores

  • Otimização de Processos (Recursos)

  • Otimização de Layout

  • Os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos.

  • Sistema Kaban de Produção

  • Poka – Yoke ( A prova de erros)


Redu o de custos

Redução de Custos

  • Superprodução, a maior fonte de desperdício - Produção Enxuta Produzir o que é necessário conforme demanda dos clientes

  • Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.

  • Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

  • Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.

  • Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.

  • Movimentação

  • Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros


Melhoria na qualidade dos produtos

Melhoria na Qualidade dos Produtos

  • Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;

  • Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;

  • Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;

  • Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário

  • Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.


Investimento na qualifica o dos funcion rios

Investimento na Qualificação dos Funcionários

  • Cursos de formação funcionários que estejam muito bem preparados para enfrentar quaisquer tipo de desafios que possam surgir no contexto da sua atividade profissional.

  • Valorizar a imagem do funcionário e da empresa nas mais variadas competências Psicossociais/sócio-afectivas

  • Desenvolver as atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais as competências cognitivas que se situam ao nível do desenvolvimento intelectual

  • Competências psicomotoras para o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer


Desenvolvimento de novas tecnologias

Desenvolvimento de Novas Tecnologias

  • Garantir a satisfação do consumidor entregando rapidamente e continuamente softwares funcionais;

  • Softwares funcionais são entregues freqüentemente (semanas, ao invés de meses);

  • Softwares funcionais são a principal medida de progresso do projeto;

  • Até mesmo mudanças tardias de escopo no projeto são bem-vindas.

  • Cooperação constante entre pessoas que entendem do 'negócio' e desenvolvedores;

  • Projetos surgem através de indivíduos motivados, entre os quais existe relação de confiança.

  • Design do software deve prezar pela excelência técnica;

  • Simplicidade;

  • Rápida adaptação às mudanças;

  • Indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas;

  • Software funcional mais do que documentação extensa;

  • Colaboração com clientes mais do que negociação de contratos;

  • Responder a mudanças mais do que seguir um plano.


Raz es para alian as estrat gias por tipo de mercado

Razões para Alianças Estratégias por tipo de Mercado

  • São alianças projetadas para facilitar a diversificação de produto ou mercado


Alian as estrat gicas

Alianças Estratégicas

  • DIVERSIFICAÇÃO

  • SINERGÉTICAS

  • FRANCHINSING


Alian a diversificada

Aliança Diversificada

  • Ela permitem que a firma se expanda para novas áreas de produto ou mercado sem levar a efeito uma fusão ou aquisição. Para crescer as empresa podem optar para novas áreas de produto ou mercado.


Alian a sinerg ticas

Aliança Sinergéticas

  • Esta aliança cria economias de escopo conjuntas entre 2 ou mais firmas. Esta aliança estratégica cria sinergia entre múltiplas funções ou múltiplos negocio de firmas que trabalha em parceria.


Franchising

Franchising

  • E uma estratégia cooperativa que as firma utilizam para dispensar o risco e aplicar recursos,capacidade e competências,produtivamente, mas sem se fundir ou adquirir outra companhia.


Alian as estrat gicas1

Alianças Estratégicas

  • Segundo Hitt

    Alianças estratégicas são parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinados para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens e serviços. Elas proporcionam oportunidades únicas para o desenvolvimento de força com um conjunto excepcionalmente amplo de parceiros, inclusive clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, universidades e empresas de outras naturezas.

    A necessidade de um diferencial competitivo pode impulsionar as organizações a colaborar em diversos segmentos, podendo ser em algum segmento concorrentes acirrados e parceiros em outros.


Algumas necessidades podem levar as empresas a buscar coopera o

Algumas necessidades podem levar as empresas a buscar cooperação

  • Partilhar riscos e custos de explorar novas

    oportunidades, realizando experiências em conjunto.

  • Oferecer uma linha de produtos de qualidade

    superior e mais diversificada.

  • Exercer uma pressão maior no mercado,

    aumentando a força competitiva em beneficio

    do cliente.

  • Fortalecer o poder de compra.

  • Obter mais força para atuar nos mercados internacionais.


Estrat gia cooperativa

Alianças estratégicas complementares Horizontais e Verticais

  • São utilizadas para ganhar competitividade de

    uma oportunidade de mercado combinando

    ativos da empresa sócia de uma forma complementar para criar novo valor.

    Podem ser horizontais e verticais.


Estrat gia cooperativa

Alianças estratégicas complementares Horizontais e Verticais

  • Alianças estratégicas complementares verticais:

    São formadas entre duas empresas que concordam em usar suas habilidades e recursos em diferentes etapas para criar valores.

  • A Benetton, empresa varejista italiana, famosa na área de moda, é um forte exemplo desse tipo de aliança, pois desenvolveu uma série de parcerias que lhe permitem fazer frente a um mercado competitivo, onde os fornecedores se desenvolvem em parceria com a empresa, sem se tornarem concorrentes. Como as Empresas não podem ser líderes em todas as etapas da cadeia de valor, as mesmas se aliam aos líderes de outras etapas, podendo ser a melhor saída para a manutenção do desempenho estratégico.


Alian as estrat gicas complementares horizontais

Alianças estratégicas complementares horizontais:

São formadas entre empresas que concordam em usam suas habilidades e recursos para criar valor na mesma etapa da cadeia de valor, e normalmente produzem produtos ou serviços similares.

Alguns exemplos desse tipo de parceria podem ser verificados nas companhias aéreas, onde as empresas unem-se para compartilhar vôos.


Alian as estrat gicas complementares horizontais1

Alianças estratégicas complementares horizontais:

Este tipo de aliança concentram-se no desenvolvimento tecnológico de longo prazo para produtos e serviços. O responsável por esta diferença é o fato de que os sócios em alianças horizontais são simultaneamente competidores direto. Isto não acontece nas alianças verticais, em que os sócios utilizam suas respectivas vantagens competitivas em diferentes partes da cadeia de valor para criar um valor mutuamente benéfico.


Alian as estrat gicas para redu o da competi o

•Alianças estratégicas para redução da competição

  • Esse tipo de aliança, conhecida como cartel, é utilizado para manter o controle sobre os preços de um produto ou serviço. Os concorrentes se unem com o objetivo de regular os preços no mercado. É um tipo de comportamento que vem sofrendo intolerância por parte dos governos e organizações de comércio mundial. Nos estados Unidos, por exemplo, o governo federal está empenhado em encontrar maneiras de permitir a colaboração entre rivais sem violar a legislação antitruste.

  • Em geral, os governos procuram utilizar políticas relacionados à competição que sejam coerente com o caráter da economia de seus países.


Gerenciamento de alian as

GERENCIAMENTO DE ALIANÇAS

  • A chave do sucesso para uma aliança sólida é a escolha do parceiro certo. Quando há um alinhamento de objetivos, espírito de cooperação, visão estratégia convergente e princípios coorporativos semelhantes, a chance de sucesso é grande.

  • Motivos pelos quais as alianças fracassam:

  • Nivel inadequado de confiança.

  • Estrutura operacional inadequada.

  • Metas imprecisas.

  • Mensuração inadequada.


Avalia o da vantagem competitiva para estrat gias cooperativas de n vel corporativo

Avaliação da Vantagem Competitiva para Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo.

  • Vantagem competitivas e reduzir riscos

  • O tamanho da companhia pode ser aumentado mediante a aliança

  • Relações entre membro da equipe administrativa de alto nível


A rela o entre a escolha dos s cios e o sucesso da alian a estrat gica

A Relação entre a Escolha dos sócios e o Sucesso da Aliança Estratégica.

  • A escolha dos sócios é o sucesso da aliança estratégica.

  • O parceiro pode atingir de forma oportunista.

  • Pode haver engano na avaliação das competências trazidas para a relação.

  • O parceiro falha em tornar os seus recursos e aptidões empenhados e disponíveis para a relação mesmo que tenha a intenção de somente ajudar.


Gerenciando os riscos competitivos em estrat gia cooperativa

Gerenciando os Riscos Competitivos em Estratégia Cooperativa

  • Minimização de custos.

  • Maximização da oportunidade.

  • Criação de valor.

  • Ganhos acima da média.

  • Gerando maiores resultados.


A confian a como um ativo estrat gico

A confiança como um Ativo Estratégico

  • Gerir a relação, aprender com o parceiro protegendo os interesses e fontes de vantagem competitiva .

  • Responsabilizar ao mais alto nível a gestão das estratégias.

  • Especificar e partilhar aptidões e recursos de sua previsão

  • Desenvolver relações com base na confiança.


Abordagens estrat gicas para gerenciar alian as

Abordagens Estratégicas para Gerenciar Alianças

  • Aliança Estratégica entre Empresas de Diferentes Países (AEDP).

  • É uma estratégia em que as empresas com sedes em diferentes países combinam alguns dos seus recursos e capacidades para criar vantagem competitiva.

  • Uma empresa pode criar uma (AEDP) para alavancar no mercado internacional.


Estrat gias de coopera o internacional eci

Estratégias de cooperação internacional (ECI)

  • Permitem partilhar do risco pela redução do investimento financeiro.

  • O parceiro conhece o mercado, costumes etc.

  • As alianças são difíceis gerir devido a diferença no estilo de gestão.

  • Deve controlar a intenção estratégica dos parceiros para que não se transforme em concorrentes.


Conclus o da estrat gia cooperativa

Conclusão da estratégia cooperativa

  • A competição progressiva determinou um limite de auto- sobrevivência para as empresas e em anos mais recentes a competição passa necessariamente pela cooperação, no entanto inúmeros casos de estratégias cooperativas (com o objetivo competitivo) são abalados a cada dia por diferentes empresas em diferentes países.


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