Personlig ledelse og forandringsledelse
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 26

Personlig ledelse og forandringsledelse PowerPoint PPT Presentation


  • 110 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Personlig ledelse og forandringsledelse lidt mbti , ledelse af hvem? Mintzbergs ledelsesroller, management 2.0. Persontyper - C. G. Jungs typelære og Myers-Briggs typeindikatorer + Mintzberg. Tænkning Intellektuel erkendelse eller logiske slutninger. Sansning Alle iagttagelser vha

Download Presentation

Personlig ledelse og forandringsledelse

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Personlig ledelse og forandringsledelse

Personlig ledelse og forandringsledelse

lidt mbti, ledelse af hvem? Mintzbergs ledelsesroller, management 2.0


Personlig ledelse og forandringsledelse

Persontyper

- C. G. Jungs typelære og Myers-Briggs typeindikatorer + Mintzberg

Tænkning

Intellektuel erkendelse

eller logiske slutninger

Sansning

Alle iagttagelser vha

sanseorganerne

Intuition

Perception ad

ubevidste veje eller

af ubevidst indhold

Introvert

Vurderetype

Ekstrovert

Følen

Funktion der tildeler

noget subjektiv værdi

Opfattetype


Individualisering og standardisering

Individualisering og standardisering

  • Individualisering: Medarbejdere har gået i gul stue, projekt-børn- ,X-faktor og talent generationen, curling-generationen. Ikke autoritetstro, lav loyalitet, efter spurgt arbejdskraft

  • Samtidig en McDonaldisering. – Ensartede arbejdsmetoder, services og produkter, faste metoder og fremgangsmåder. Tag bare på IT-området.

  • Lederens udfordring er bl.a. at få de to umiddelbart modsatrettede tendenser til at gå op i en højere enhed.

Versus


Hele personligheden med p jobbet og i teams

Hele personligheden med på jobbet - og i teams

  • Hele personligheden med på jobbet. Det hele menneske med følelser, drømme og kreativitet. Samtidig skal vi kunne samarbejde og interagerer i diverse grupper og teams på kryds og tværs. Det stiller store krav til lederen og til lederrollen.


Ledelse uden tidligere tiders autoritets platform

Ledelse uden tidligere tiders autoritets-platform

  • Hvor ledere tidligere kunne iklæde sig nogle formelle ledelsesroller og ledelsesmarkører, og hvor du viste hvilke forventninger der var til dig som leder og det samme gjorde medarbejderne, skal du i dag i langt højere grad selv definere og italesætte din ledelsesrolle. Og det skal i stigende omfang også bæres gennem din egen person.


N virksomhedens m l gennem medarbejdernes personlige m l

Nå virksomhedens mål gennem medarbejdernes personlige mål.

  • Lederens rolle er at nå nogle mål for virksomheden.

  • Metoden er at nå virksomhedens mål via opfyldelse ad medarbejdernes personlige mål.

  • Det er ledernes helt store udfordring at sikre at de to målopfyldelser gensidigt understøtter hinanden. ”Aligning the Stars”.

  • Vi er in ”the peoples business”.

  • - Fra con-sensus til con-cordia. (fra fælles tanke til fælles passion/følelse?


Velse

Øvelse

Hvad er de 3 største udfordringer for dig som leder?

eller

Hvad er – efter din vurdering - de 3 største udfordringer som din leder har?


Et bud p en definition af ledelse

Et bud på en definition af ledelse

Vise vejen frem,

Inspirere andre til at følge

Skabe resultater sammen

Ledelse er at holde balancen mellem:

FrihedogGrænser

Invitereogbeslutte

Styre ogholde sig tilbage

Hård forretning ogbløde værdier

Nærhed ogdistance

8


Ledelseskompetencemodel

Ledelseskompetencemodel

Talentudvikling

Strategi

Langsigtet/ strategisk

Kortlægge arbejdsstyrken

Forbinde firma og medarbejder brand

Hjælpe medarbejderne med at forvalte deres karriere

Identificere og udvikle næste generations talenter

Opmuntre netværk og socialt samvær

Have synspunkt omkring fremtiden

Skabe et kundeorienteret syn på strategien

Involvere organisationen i strategiudvikling

Få organisationen til at følge strategien

Personlig kompetence

Tænke klart

Kend dig selv

Modstå stress

Lære smidigt

Karakter og integritet

Pas på dig selv

Personlig energi og passion

Organisation

Individ

Daglig ledelse

Eksekvering

Kommunikation

Fælles retning

Styrke kompetencer

Have ressourcer til at følge med efterspørgslen

Skabe et positivt arbejdsklima

Få ændringer til at ske

Træffe beslutninger

Sikre ansvarlighed

Opbygge teams

Teknisk dygtighed

Kortsigtet/ operationel


Anerkendende ledelse

Anerkendende ledelse

Traditionel problemløsning

Anerkendende udforskning

Udforskning

Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå godt?

Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen

Hvorfor fungerer dette ikke?

Hvilke handlinger muliggjorde dette?

Hvad er barriererne?

Hvordan kan vi udvikle mere af dette

Problemfokus

Anerkendelse

Det skulle du ikke have gjort!

Dette fungerer rigtig godt

Problemet med det her er….

Dette er godt, det skulle vi gøre igen

Det kommer ikke til at virke, fordi….

Du gør et godt stykke arbejde

Kritik

Ros

Konstatering/vurdering

10


Velse1

Øvelse

  • I får til opgave at gøre din arbejdsplads mere attraktiv for såvel kommende som nuværende medarbejdere?

  • Hvilke 3 steder vil I sætte ind? Løs opgaven 2 og 2


Hvad bruger en leder sin tid p

Hvad bruger en leder sin tid på?

  • Når man spørger en leder, hvad han/hun bruger sin tid på, så bliver de som regel helt tom i øjnene.

  • Det har de ganske enkelt meget svært ved at svare på .

  • Ledelsesopgaver er typisk er så kompleks og vævet ind i hinanden på kryds og tværs og så konstant skiftende, at det kan være svært at danne sig et overblik.

  • Nogle siger, at man som leder konstant zapper mellem en lang række udfordringer og opgaver.

  • En af de eneste som systematisk og baseret på empiriske undersøgelse har undersøgt hvad en leder beskæftiger sig med er Henry Mintzberg.


Hvad bruger en leder sin tid p henry mintzberg

Hvad bruger en leder sin tid på? – Henry Mintzberg

  • Henry Mintzberg (født 1939) har beskæftiget sig indgående

  • med ledernes faktiske adfærd.

  • Henry Mintzberg er professor fra McGill University

  • Montreal i Canada.

  • Gennem empiriske studier af amerikanske topledere har han

  • kortlagt hvad lederne rent faktisk bruger deres tid på.


Mintzberg

Mintzberg

  • I sin første bog The Nature of Managerial Work (1973) (på dansk: Lederen og hans job, 1976) er Mintzberg optaget af at observere lederes faktisk adfærd på jobbet. Tilgangen var meget utraditionel for sin tid, idet den overvejende del af forskningen tog udgangspunkt i at opfinde teorier og derefter finde empiri, der kunne understøtte de pågældende teorier.

  • Mintzberg fandt empirisk grundlag for, at ledere faktisk ikke var organiserede og selvsikre planlæggere, som de blev fremstillet i den klassiske teori.


Mintzbergs 10 ledelsesroller

Mintzbergs 10 ledelsesroller

  • Interpersonelle roller

  • Topfigur

  • Anfører

  • Forbindelsesled

  • Informationsroller

  • Informations-indsamler

  • Informationsformidler

  • Talsmand

  • Beslutningsroller

  • Initiativtager

  • Problemløser

  • Ressourcefordeler

  • Forhandler


Interpersonelle roller

Interpersonelle roller

  • Lederen indgår i en produktiv relation til andre mennesker (interpersonel rolle)

  • Topfigur: Det kan være rent ceremonielt: At træde frem og repræsentere

  • Anfører: Det kan være ved at udvikle og opildne andre i egen organisation: coache, motivere, engagere andre.

  • Forbindelsesled: Det kan også være ift. omverdenen: ved at bygge et personligt netværk til andre organisationer


Informationsroller

Informationsroller

  • Den næste hovedrolle som leder består i at være et informationscentrum.

  • Informations-indsamler. Det omfatter indsamling af spændende informationer fra mangfoldige, ofte irregulære kilder.

  • Informationsformidler. Det kan være ved at sprede informationer til de rette modtagere.

  • Talsmand. Det kan være ved at sammensætte informationer på en måde, der fremmer en sag. Spin vil vi nok kalde det i dag.


Beslutningsroller

Beslutningsroller

  • Den tredje hovedrolle en leder har er at træffe beslutninger.

  • Initiativtager. En type beslutninger handler om initiativer

  • Problemløser En anden type vedrører at løse problemer, der ofte opstår uventet.

  • Ressourcefordeler. Tredje beslutning handler om allokering af goder og ressourcer.

  • Forhandler. En fjerde type vedrører det politiske, hvor lederen i modsætning til initiativer og allokeringer ikke "ejer" beslutningsretten, men skal gå i forhandlinger med en stærk modpart. Det kan så gøres enten som part i forhandlingen eller som neutral facilitator, der skal få den politiske proces til at glide.


Velse2

Øvelse

  • Gå sammen to og to og interview hinanden om hvad du selv som leder/eller din egen leder bruger sin tid på ud fra Mintzberg 10 ledelsesroller (brug kun de 3 hoved-kategorier). Fordel 100% mellem rollerne.

  • - Find i fællesskab frem til et forslag om hvor tidsforbruget med fordel henholdsvis kunne forøges og sænkes.


Personlig ledelse og forandringsledelse

Gruppe – øvelse

  • Interpersonelle roller

  • Topfigur

  • Anfører

  • Forbindelsesled

  • Informationsroller

  • Informations-indsamler

  • informationsformidler

  • Talsmand

  • Beslutningsroller

  • Initiativtager

  • Problemløser

  • Ressourcefordeler

  • Forhandler


Beslutningsroller1

Beslutningsroller

  • Management 2.0


Beslutningsroller2

  • Management 2.0

  • Morgendagens management er mere human og prøver at møde medarbejderne i øjenhøjde

Beslutningsroller


Beslutningsroller3

Management 2.0

Ledelse må tjene et højere formål

Må afspejle alle interessenter; samfund og borgere ikke mindst

Ledelsesteori må funderes bredt og tage afsæt i politik, biologi og teologi

Naturlige hierarkier hvor magt funderes nedefra og naturlige ledere opstår er bedre end hvis de er ledere fordi de er udpeget til det

Reducer frygt og øg tilliden

Genopfind kontrolsystemerne, fra top-down til selvkontrol

Lederskab er at skabe sociale systemer der fremmer innovation og samarbejde

Frem diversitet og uenighed frem for konformitet og konsensus

Beslutningsroller


Slutninger

  • Management 2.0

  • 9. Strategier udvikles ikke top-down, ledelsen vil skabe betingelser for at strategier udvikles nedefra

  • Store organisationer skal nedbrydes i mindre

  • Ledelsessystemer favoriserer status quo, reducer fortidens bindinger

  • Sætte mål og retning i samarbejde med de der har indsigten og ikke magten

  • Udvikle holistisk performance måling med fokus på human capital

  • Find belønningssystemer der fremmer lang sigtede mål frem for kortsigtede gevinster

  • Skab demokratisk information der engagerer medarbejderne i virksomheden

  • Giv de fremtidsorienterede medarbejdere magten

  • Ledelses systemer må indrettes så de faciliterer græsrodsaktivitet og lokale eksperimenter

slutninger


Beslutningsroller4

  • Management 2.0

  • 18. Skab indre markeder for ideer, talent og ressourcer

  • 19. Afpolitiser beslutningsprocesser

  • 20. Optimer tradeoffs og sikre sund konkurrence mellem alternativer og inddrag medarbejderne i at finde den rette løsning

  • 21. Frisæt medarbejdernes kreativitet og viden

  • 22. Anspor til at medarbejderne selv etablerer communities drevet af engagement og pasion

  • 23. Sørg for at ledelsen bidrager til at åbne virksomheden op i forhold til omverdenen

  • 24. Ord som effektivitet, fordel og profit bør erstattes af skønhed, retfærdighed og sammenhold

  • 25. Lederes analytisk og deduktive færdigheder bør suppleres med evnen til at tænke konceptuelt og i systemer

Beslutningsroller


Beslutningsroller5

Beslutningsroller

  • Tak for i dag


  • Login