Creating synergies through shared service (chapter 7)

1. Creating synergies through shared service(chapter 7) CandraWahyuniPitayaningrum EriArdonoSutoyo HeruAgungPrabowo

2. pengantar • Bab 6 melaporkan bagaimana perusahaan-perusahaan dan organisasi sektor publik telah menggunakan balanced scorecard untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan unit-unit terdesentralisasi padabisnis mereka. • menyelaraskan unit usaha organisasiyang menjual produk dan pelayanan kepada pelanggan eksternal, dandapat menciptakan sinergi antaraunit internal mereka yang menyediakan berbagi layanan (dikenal sebagai "staf perusahaan").

3. Cont… • contoh, peran perusahaan untuk "menciptakan skala ekonomis dalam penggunaan teknologi informasi," mungkin memerlukan kelompok pusat IT untuk menciptakanperanekonominya. • Perusahaan yang ingin memanfaatkan inovasi dapat membentuk satu divisi R & D untuk memasok produk baru dan prosesteknologi untuk kelompok masing-masing operasi.

4. Cont… • Tantangannya, adalah layanan terpusat yang disediakan harus responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit bisnis yang memiliki tujuan melayani. • Dalam prakteknya, kelompok layanan bersama, didirikan untuk memberikan manfaat dari skala ekonomi dan spesialisasi, sering berakhir menjadi birokrasi, tidak responsif, dan tidak fleksibel dan tidak memberikan manfaat ekonomi yang diinginkan ke divisi operasi. • Contohkegagalan di bank Eropa ketika strategi kelompoknya TI tidak terkait dengan strategi unit bisnis penting. • Membuat balanced scorecard untuk unit pelayanan bersama harus menyesuaikan strategi unit-unit tersebutsehingga menambah nilai dan responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit usaha yang mereka layani.

5. Cont… • Untuk kelompok dukungan internal sebuah organisasi, harus menyediakan pelayanan internal dengan harga lebih rendah dari apa yang bisa diperoleh dari pemasok eksternal, atau harus menawarkan nilai proporsi berbeda yang lebih unggul dari vendor eksternal. • Namun, kebanyakan tidak secara eksplisit memilikistrategi keunggulan operasional, kepemimpinan produk, kedekatan pelanggan yang menunjukkan bagaimana mereka menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan induknya.

6. Cont… • Ketika unit pelayanan bersama tidak dapat mengalahkan pesaing eksternal, perusahaan harus meng-outsource fungsi tersebut. • perusahaan bisa kontrak dengan pemasok dengan menggunakan balanced scorecard bukan hanya dengan ukuran keuangan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mendapatkan nilai dan tingkat layanan yang diinginkan, bukan hanya harga yang rendah. • Balanced Scorecard telah digunakan dalam berbagai cara untuk membantu menyelaraskan unit pelayanan bersama dengan unit bisnis dan strategi perusahaan.

7. dua model mengembangkan shared service scorecard: Model mitra strategis: unit bisnis telah mengembangkan balanced scorecard, mencerminkan strategi dan prioritas perusahaan. Unit pelayanan bersama adalah mitra dalam proses ini. Usaha dalam model bisnis: unit bisnis tidak memiliki balanced scorecard. Unit pelayanan bersama harus melihat dirinya sebagai unit bisnis dan sebagai pelanggannya.

8. Model mitra strategis • biasanya mengembangkan scorecard untuk SBU yang menjual produk dan jasa secara langsung kepada pelanggan eksternal. • Selanjutnya, merekamengembangkan Scorecard untuk unit pelayananbersamamereka (SBU). Urutaninilebihdisukaikarenamemungkinkanstrategiuntuk unit bisnis yang menciptakannilaieksternaluntukperusahaandiartikulasikandenganjelasdandipahami. • Setelah Scorecard SBU telahdikembangkan, yang SSUs dapatmengembangkanstrategidan scorecard bagiparapelangganpasarmereka yang dihadapi unit bisnis. sehinggastrategiSsudapatmemberikannilaiproporsidanmanfaatterbesarbagi SBU.

9. Menciptakan hubungan dari SBU untuk SSUs memerlukan empat komponen • Perjanjian Layanan: perjanjian resmi antara SBU dan SSU mendefinisikan harapan tentang layanan dan biaya. • Layanan shared unit scorecard: SSU mengembangkan sebuah scorecard yang mencerminkan strategi untuk mendukung perjanjian layanan dengan SBU. • Scorecard terkait: SSU menerima pertanggungjawaban untuk meningkatkan tindakan yang dipilih pada scorecard SBU. • Komentar Pelanggan: SSU menerima umpan balik secara berkala dari SBU tentang kinerja aktual.

10. Creating support unit linkage

11. Mobil Amerika Utara pemasaran dan penyulingan • menggambarkan bagaimana Mobil pemasaran Amerika utara dan pemurnian (NAM & R) telah yang mengembangkan empat belas unit divisi pelayanan bersama balance scorecard dan delapan belas unit bisnis telah ditetapkan strategi dan scorecardnya. • scorecard inididasarkanpadaperjanjianlayananantarasetiap unit pelayananbersamadankomite yang mewakili unit bisnispembeli.

12. Shell layanan internasional • menyediakan jasa yang beroperasi dengan pelanggan eksternal di seluruh dunia. • Padatahun 1999,SSI memilikilebihdari 5.000 karyawan, danpendapatantahunanmelebihi $ 1 miliar. • Divisi Shell didirikanpadatahun 1995 sebagaibagiandariinisiatifuntukmeningkatkanfokuspadakemampuaninti. Noncore-kegiatanrutinseperti mail, jasakurir, telekomunikasi, danperlengkapankantor-telahdi-outsourcing agar rendah-biaya, fokus vendor eksternal. • Ssimengelolaantarmukaantara vendor eksternaldan unit bisnis. Yang peranutamanyaadalahuntukmemasoklayananrutin yang beradadiluarkegiatan yang menambahnilaiintidari unit bisnis.

13. layanannya • Konsultasi dan solusi bisnis. • Teknologi informasi dan sistem. • Layanan bisnis (akuntansi, keuangan, real estate, pengadaan, dll) • Sumber daya manusia jasa

14. balanced scorecard SSI • Kepuasan pelanggan (survei bulanan) • Kualitas dukungan (mengukur pada kecepatan respon dan pengiriman tepat waktu layanan) • Teknis akhir untuk mengakhiri pengukuran (tindakan tersebut disesuaikan untuk aplikasi layanan tertentu) • Bisnis keselarasan (kemudahan melakukan bisnis dengan)

15. departemen energi US • balanced scorecard dimulai dengan sebuah visi baru untuk fungsi-fungsisepertimemberikan secara tepat waktu, nilai produk atau layanan terbaik kepada pelanggan tetap dan memenuhi tujuan kebijakan publik

16. DEPARTMENT OF ENERGY PROCUREMENT’S BALANCE SCORECARD

17. Universitas California, San Diego • Balanced Scorecard untuk SSUs juga terjadi pada pendidikan tinggi. • Dukungan divisi bisnis dari University of California, san Diego (UCSD), memenangkan today quality cup sebuah dari lembaga teknologi /USA 1999 Rochester untukpendidikan danaplikasinya dari balanced scorecard. • Di bawah kepemimpinan wakil kanselir relyea steven, masing-masing dari 27 unit dukungan dibangun balanced Scorecard yang mencerminkan layanan pelanggan dan tujuan efisiensi. • Setiap unit usaha menetapkan target untuk perbaikan dan mendirikan rencana tindakan yang bertujuan mencapai target. • Untuk perspektif pelanggan, di luar organisasi penelitian mengunjungi kampus setiap tahun untuk melakukan survei di antara mahasiswa, staf pengajar, dan administrator untuk menilai kualitas layanan yang diberikan kampus y unit bisnis mendukung. • Sejak balanced scorecard diterapkan di UCSD, peringkat kepuasan pelanggan telah meningkat secara dramatis.

18. Cont… • Di antara pelanggan dan keuangan perbaikan catatan adalah sebagai berikut: • Departemen penggajian mengurangi tingkat kesalahan sebesar 80 persen. • Perjalanan waktu penggantian berkurang dari enam minggu sampai tiga hari • Departemen kustodian mengurangi biaya pembersihan kustodian dari $ 0,94 menjadi $ 0,84.dari perbaikan ini saja melebihi $ 560,000 • Kelompok sumber daya manusia memotong biaya per karyawan baru dari $ 900,000 dalam waktu dua tahun dan melampaui tujuan lima tahun sebesar $ 1 juta tabungan selamapelaksanaan tahun ketiga.

19. Usaha dalam model bisnis(the business in a business model • Scorecard memungkinkan eksekutif dari unit-unit fungsional untuk membangun sebuah pendekatan manajemen yang profesional yang dapat memotivasi organisasi mereka harus berfokus pada pelanggan dan kompetitif. • Keunggulan fungsional dipromosikan untuk organisasi offset beberapa manfaat yang hilang dan optimalisasi potensi sub dikemas ketika sebuah balanced scorecard sedang dibangun untuk unit fungsional tanpa hubungan yang jelas untuk SBU dan Scorecard perusahaan.

20. Scorecard fungsional harus memandang dirinya sebagai bisnis dalam bisnis yang berlaku untuk bersaing pada Yellow pages test. • Organisasi IT memandang SBU sebagai pelanggan. • Pada gilirannya, SBU dikenakan tanggung jawab untuk mengintegrasikan IT ke dalam strategi bisnis.

21. Teknologi informasi pada perusahaan jasa keuangan (FINCO) • Finco TI adalah organisasi TIterpusat, sebuah organisasilayanan global,multidivisional keuangan. • Korporasi terpusat kelompok TIpada 1980-an memperoleh skala ekonomi dengan hardware dan masyarakat untuk mengembangkan infrastruktur komunikasi umum, dan untuk meningkatkan integrasi produk-line untuk pelanggan umum.

22. The support funtion as a business in a business

23. Cont… • Finco TI menggunakan kerangka balanced scorecard menerjemahkan visi ke dalam agenda strategis yang lebih rinci dengan agenda sebagai titik awal, tim manajemen bertemu dalam sebuah lokakarya dua hari untuk mengembangkan peta strategi • kemudian akan berfungsi sebagai template untuk mengalir ke departemen yang berbeda dalam TI. • Tujuan keuangan berusaha untuk menyeimbangkan efisiensi dan efektifitas. • Tujuan produktivitas biaya yang diperlukan setiap departemen untuk biaya acuan unit terhadap berbagai titik referensi eksternal (seperti vendor eksternal) untuk memastikan bahwa Finco IT kompetitif pada biaya. • Strategis pengeluaran itu terkait dengan mengukur tingkat usahapengembalian yang tinggi; dipisahkan dari pengeluaran untuk kegiatan operasi dan pemeliharaan.

24. Cont… • Tujuan menyeluruhnyaadalah untuk menciptakan kemitraan jangka panjang antara TI dan klien internal. Klien akan memberikan umpan balik survei untuk mengukur kemajuan menuju tujuantsb. • Tema proses internal mencerminkan rantai nilai organisasi: • Memahami kebutuhan pelanggan • Membuat dan mengembangkan solusi inovatif • Menyediakan infrastruktur • Mengelola risiko teknis dan operasional • Layanan klien

26. Finco it’s strategi

27. Mengintegrasikan mitra eksternal • Kaitan antara unit organisasi juga muncul ketika terjadi melintasi batas-batas integrasi perusahaan-bagi pemasok, pelanggan, pelayanan outsourcing, dan usaha patungan. • Perusahaan seperti pelayanan informasi JP morgan dan minyak Caltex perusahaan-perusahaan patungan antara Texaco, inc, dan perusahaan chevrontelah menerapkan balanced scorecard untuk menentukan model kinerja untuk hubunganya. • Hal ini memungkinkan mereka untuk menetapkan cara outsourcing jasa dan usaha patungan bisa menciptakan nilai baru, biaya tidak hanya lebih rendah. • Tidak ada prinsip-prinsip baru yang terlibat untuk mengembangkan Scorecard untuk hubungan eksternal. Hubungan eksternal memiliki struktur yang sama dan melayani tujuan yang sama.

28. Ringkasan • Balance scorecard untuk ssus internal mengidentifikasi dan mengartikulasikan kesempatan untuk integrasi dan sinergi. Mereka berkomunikasi bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi divisiperusahaan dan unit bisnis. • Scorecard harus dibangun setelah perjanjian layanan resmi telah dinegosiasikan antara unit pelayanan dan saluran operasi unit bisnis.

29. Perjanjian layanan dan balanced scorecard SSU harus melalui proses sebagai berikut: • Sejajarkan upaya unit ke prioritas pelanggan (terutama pelanggan internal, meskipun beberapa unit layanan mungkin memiliki hak untuk menjual jasa kepada pelanggan eksternal juga) • Menyediakan dasar akuntabilitas antara unit dan pelanggan • Melacak kemajuan dalam kinerja unit • Membangun budaya berbasis kinerja pelanggan dan perbaikan terus menerus dalam unit

30. Cont… • Scorecard menyediakan pengukuran dan sistem manajemen untuk menyelaraskan ssus untuk tujuan strategis organisasi. • Sementara, idealnya strategi dan scorecard harus dimulai di bagian atas dan kemudian turunke unit operasi lokal dan ssus, seringkali motivasi dan komitmen untuk sistem manajemen balanced scorecard dapat timbul dalam unit pendukung. • Dalam hal ini, unit dapat mengadopsi bisnis-dalam bisnis-model dan mengembangkan scorecard yang mencerminkan estimasi peran strategis di dalam organisasi yang lebih besar. • Scorecard bagi mitra eksternal, seperti usaha patungan dan outsourcing vendor, dapat dikembangkan untuk menentukan bagaimana nilai akan dibuat dengan kemitraan eksternal.