Cha ne de valeur
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Chaîne de valeur. Par : BOUMHAOUAD Hatim HAMMOUMI M’hammed. Plan. Introduction La chaîne de valeur L’identification des activités créatrices de valeur Les activités principales Les activités de soutien Les types d’activités Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

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Presentation Transcript


Cha ne de valeur

Chaîne de valeur

Par : BOUMHAOUAD Hatim

HAMMOUMI M’hammed


Cha ne de valeur

Plan

  • Introduction

  • La chaîne de valeur

  • L’identification des activités créatrices de valeur

    • Les activités principales

    • Les activités de soutien

  • Les types d’activités

  • Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

  • la chaîne de valeur externe

  • Question de stratégie

  • Conclusion


Cha ne de valeur

Introduction

  • Le concept de chaîne de valeur a été introduit en 1986 par Michael Porter dans son ouvrage « L'avantage concurrentiel ».

  • En termes de concurrence, la valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce que l’entreprise leur offre.

  • La chaîne de valeur donne la valeur totale = activités créatrices de valeur + marge

  •  La marge = Valeur totale – ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur


Cha ne de valeur

Introduction

 La façon dont chaque activité est exercée et les mécanismes économiques qui la sous-tendent déterminent si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents.

 La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution qu’elle apporte aux besoins des clients et par conséquent à la différenciation.


Cha ne de valeur

La chaîne de valeur

  • Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entreprise

  • Touche deux types d'activités: primaires et de soutien

  • Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant

  • Activités primaires :

  • Activités directement liées à la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client

  • Activités de soutien :

    • Activités qui font en sorte que les activités primaires soient possibles

    • Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et l’approvisionnement


Cha ne de valeur

Les chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie

Activités de soutien

Activités principales


Cha ne de valeur

L’identification des activités créatrices de valeur

  • Les activités créatrices de valeur sont à la base de l’avantage concurrentiel

  • 2 grandes catégories :

     Les activités principales :

    • La logistique interne

    • La production

    • La logistique externe

    • La commercialisation et la vente

     Les activités de soutien :

    • Les approvisionnements

    • Le développement technologique

    • La gestion des ressources humaines

    • L’infrastructure de la firme

Ces activités créent le produit


Cha ne de valeur

L’identification des activités créatrices de valeur

Les activités principales :

  • La logistique interne :

    Activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit, telles que la manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs.

  • La production :

    Activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini, comme le fonctionnement des machines, l’emballage, l’assemblage, etc.

  • La logistique externe :

    Activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients, comme l’entreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des calendriers.


Cha ne de valeur

L’identification des activités créatrices de valeur

  • La commercialisation et la vente :

    Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix.

  • Les services :

    Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit


Cha ne de valeur

L’identification des activités créatrices de valeur

Les activités de soutien :

  • Les approvisionnements :

    Ils se rapportent à la fonction d’achat des moyens de production utilisés dans la chaîne de valeur de la firme. Ils comprennent les matières premières, les fournitures et d’autres articles consommables à côté d’actifs tels que des machines, des équipements.

    L’approvisionnement peut-être associé à une activité créatrice de valeur. Le coût des activités d’approvisionnement ne représente d’ordinaire qu’une fraction minime des coûts totaux, mais il a souvent un impact important et sur les coûts totaux et sur la différenciation.

  • Le développement technologique :

    D’après Porter, toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans des équipements de traitement ou de transformation.


Cha ne de valeur

L’identification des activités créatrices de valeur

  • Le développement technologique :

    Le développement technologique joue un rôle important pour l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un rôle clé dans certains.

  • La gestion des ressources humaines :

    La GRH se compose d’activités qui impliquent le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel.

    La GRH influe sur l’avantage concurrentiel de toute firme par le rôle qu’elle joue dans la détermination des compétences et des motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formation

  • L’infrastructure de la firme :

    Elle se compose d’un certain nombre d’activités qui comprennent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité. A la différence des autres activités de soutien, l’infrastructure sous-tend généralement l’ensemble de la chaîne de valeur et non des activités particulières.


Cha ne de valeur

Les types d’activités

A l’intérieur de chaque catégorie d’activités principales et de soutien, il y a 3 types d’activités selon le rôle joué dans l’obtention d’un avantage concurrentiel :

  • Les activités directes :

    Activités directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client, comme l’assemblage, l’usinage de pièces, le fonctionnement de la force de vente, la publicité, la conception du produit ou le recrutement.

  • Les activités indirectes :

    Activités permettant d’exercer de façon continue les activités directes comme l’entretien, la fixation des calendriers, le fonctionnement des installations, la gestion de la force de vente, la gestion de la recherche ou l’enregistrement des résultats des vendeurs.

  • La garantie de qualité :

    Activités garantissant la qualité des autres activités, comme la surveillance, l’inspection, les essaies, les vérifications, la récapitulation, l’adaptation et la rectification.


Cha ne de valeur

Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

  • Les activités créatrices de valeur sont connectées entre elles au sein de la chaîne de valeur.

  • L’avantage concurrentiel vient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes.

  • Dans l’optique de la chaîne de valeur, la construction d’un avantage compétitif doit s’appuyer sur : l’optimisation des fonctions élémentaires, la coordination interfonctionnelle, la coordination externe.


Cha ne de valeur

Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

  • L'optimisationconsiste à analyser pour chaque fonction élémentaire les sources d’avantages concurrentiels accessibles à l’entreprise. On doit déterminer les fonctions élémentaires qui peuvent être à la base d’un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable.

  • La coordination interfonctionnellese focalise sur les liaisons unissant les fonctions. Elle peut conduire à remettre en cause l’organisation et les systèmes de gestion.

  • La coordination externe est liée au fait que la construction d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer sur une coordination plus efficace avec partenaires amont et aval. L'entreprise doit donc s’interroger sur sa place au sein de la filière et la maîtrise éventuelle de certains maillons.


Cha ne de valeur

la chaîne de valeur externe

  • doit être construite pour prendre en compte les autres acteurs de l’environnement qui ont une influence clé sur la chaine interne.

  • Ces acteurs clés sont ceux qui ont une influence réelle et décisive pour la construction de l’avantage concurrentiel. Ce sont en règle générale :

    • des fournisseurs importants

    • des canaux de distribution

    • des secteurs de marché : regroupement

  • En fait, la chaîne de valeur externe permet de mettre en évidence les liens

  • existants, en termes d’activités, entre les acteurs :

  • Fournisseurs - entreprise - distribution - clients


Cha ne de valeur

Question de stratégie

  • Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune des activités de la chaîne de valeur, pour :

    • diminuer les coûts,

    • différencier le produit

    • changer le marché ou le créneau


Cha ne de valeur

Question de stratégie :

  • Valeur Web :

  • L’utilisation d’internet a une influence sur la plupart des activités d’une Entreprise.

  • La technologie d’Internet permet d’étendre la chaîne de valeur en :

    • favorisant la coopération entre l’entreprise et ses partenaires

    • infrastructure : l’architecture de la communication.

    • ressources humaines : recrutement, formation, information.

    • technologie : veille.


Cha ne de valeur

Question de stratégie :

  • approvisionnements : sélection des fournisseurs, diminution des coûts amélioration des relations techniques et commerciales

  • logistique amont et aval : amélioration des flux d’information et traitement accéléré des achats et des commandes

  • commercialisation : veille commerciale, promotion, meilleure proximité du client

  • services : support client

  •  Ainsi internet peut devenir une source réelle d’avantage concurrentiel et à ce titre est un outil stratégique.


  • Cha ne de valeur

    Conclusion

    • En effet, très souvent par le passé et sans doute encore aujourd’hui, trop d’Entreprises ne traitent, lors d’études portant sur l’analyse de la valeur, que de l’aspect interne des coûts. Or c’est bien à deux niveaux que ces études doivent être réalisées.

    • Pour chaque activité il faut impérativement se poser ces deux questions :

    • - combien cela nous coûte- il ?

    • - et à combien le client l’estime-t-il ?


    Cha ne de valeur

    Merci pour votre attention


    Cha ne de valeur

    Sources

    • Gérard garibaldi. Analyse stratégique. eyrolles. 2008, 435p.

    • http://chohmann.free.fr/chaine.htm

    • http://www.fsa.ulaval.ca/labval/cha%C3%AEne_de_valeur.htm


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