1 / 150

Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo)

Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo). Mag. Vojko Križman, svetovalec uprave v Iskri Avtoelektriki d.d. Ljubljana, 2.12.2010. Dežela teorija. Zakaj podjetja propadejo? (Why business fails?-študija- Jessie Hagen , U.S. Bank ). SLABO POSLOVNO NAČRTOVANJE

kuniko
Download Presentation

Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo)

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Poslovna odličnost in načela odličnosti(Procesni pristop, partnerstvo) Mag. Vojko Križman, svetovalec uprave v Iskri Avtoelektriki d.d. Ljubljana, 2.12.2010

  2. Dežela teorija

  3. Zakaj podjetja propadejo?(Why business fails?-študija- Jessie Hagen, U.S. Bank) • SLABO POSLOVNO NAČRTOVANJE • 78% - Ni poslovnega načrta • SLABO FINANČNO NAČRTOVANJE • 82% - slabo poznavanje ali nepoznavanje denarnega toka • SLABO TRŽENJE • 55% - Ne razumejo, kdo so tekmeci, ali celo ignoriranje tekmecev • SLABO UPRAVLJANJE • 70% - Ne prepoznajo (ali ignorirajo), kaj ne delajo dobro in ne iščejo pomoči od tistih, ki to delajo dobro. • 63% - premalo pomembnih in uporabnih poslovnih izkušenj

  4. Zavedajte se, da: • 20% najvišjih managerjev verjame, da njihove organizacije delujejo na nivoju svetovnega razreda (v resnici jih manj kot 1%) • Nadaljnje raziskave kažejo, da v povprečju porabimo več kot 60% svojega časa za popravljanje napak John Smith, Director, British Quality foundation, UK “Striving for Continuous Improvements”

  5. PRAVI NAČIN DELA? PRAV NIČ SE NE SPRAŠUJEMO, ZAKAJ GORI, LE VČASIH PRIDEMO IN POGASIMO.

  6. EFQM model odličnosti

  7. Smo to, kar ponavljamo. Odličnost torej ni dejanje, ampak navada. ARISTOTEL Zakaj model odličnosti? vzrok posledica DEJAVNIKI EFQM model REZULTATI

  8. Model odličnosti EFQM kot analitično orodje, ki • omogoča realnejšo oceno, kako dobri v resnici smo • daje celovit okvir za razvoj sistema vodenja • določa področja izboljšav in kaže njihovo pomembnost • povezuje različne pobude v enoten okvir • spodbuja izmenjavo dobrih praks vodenja znotraj in navzven • omogoča prepoznavanje, priznavanje in nagrajevanje dosežkov

  9. Nerazumevanje pojmov • POSLOVNA ODLIČNOST • Upravljanje (vodenje?) s pomočjo kakovostnega izvajanja vseh aktivnosti v podjetju na vseh nivojih! • ZAHTEVA SPREMEMBO ORGANIZACIJSKE KULTURE • EFQM MODEL ODLIČNOSTI • Poslovna odličnost je rezultat sprejetja filozofije in načel ter uvajanja ustreznih sprememb v organizaciji. • Model odličnosti se uporablja za ocenjevanje doseženega nivoja poslovne odličnosti. • Kriteriji modela omogočajo merjenje doseganja nivoja poslovne odličnosti, ne dajejo pa metodologije uvajanja!

  10. Proces učenja

  11. RADAR – logika ocenjevanja • Osredotočenost na REZULTAT (R), ki ga moramo doseči, pomeni v prvi vrsti določiti, katere so prave stvari, ki jih moramo narediti. Zato je potrebno imeti jasno politiko in strategijo. • Ko so namenski cilji znani, mora organizacija definirati, načrtovati in razviti PRISTOPE (A), ki omogočajo doseči pričakovan rezultat. Da bi izbrala najboljše pristope, mora organizacija izvesti primerjave z najboljšimi. Pristopi so zapisani v načrte organizacije in so integralni del politike • Organizacija nadaljuje z RAZŠIRJANJEM (D) pristopa na sistematičen način, ki bo zagotovil rezultate. Obvladovanje projektnega managementa je imperativ, sodelovati mora čim več ljudi. • Z razširjanjem pride do večjega števila povratnih informacij in organizacija lahko meri delovanje, kar omogoča PRESOJO (A) rezultatov, iz katerih lahko ugotovimo prioritete ali potrebne popravke. • Na koncu organizacija izvaja sistematične PREGLEDE (R), ki omogočajo razvoj ali spremembo obstoječih praks. Vključujejo tudi samooceno.

  12. Sposobnosti managementa-Kakšno je stanje v VB? “Raziskave so pokazale kar veliko vrzel v produktivnosti med VB in njenimi mednarodnimi tekmeci. Obstaja veliko število vzrokov, kot so premajhne investicije v osnovna sredstva, slaba komercializacija znanstvenih dosežkov in slaba usposobljenost delovne sile. Svojo vlogo pri manjšanju konkurenčnosti pa imata tudi slabo upravljanje in voditeljstvo, kot je to pokazalo poročilo - National Skills Task Force report*. To poročilo je zaključilo, da so UK managerji neustrezno kvalificirani in usposobljeni v primerjavi z njihovim mednarodnimi kolegi...” * Towards a National Skills Agenda (Department for Education and Employment 1998) VIR: http://www.managementandleadershipcouncil.org

  13. Konkurenčnost VB in Slovenije (!?) • WORLD ECONOMIC FORUM-Global Competitiveness Index 2010 (2009, 2005) • VB: 12 mesto (13, 13 mesto) • SLO: 45 mesto (37, 32 mesto) • IMD-World Competitiveness Yearbook 2010 (2009, 2005) • VB: 22 mesto (21, 22 mesto) • SLO: 52 mesto (32, 52 mesto)

  14. PREOBREMENJENOST MANAGEMENTA • MANAGEMENT BY • WALKING AROUND • MENTORING • COACHING ? • URAVNOTEŽENI KAZALNIKI • RAZŠIRJANJE POLITIKE • KRITIČNI DEJAVNIKI USPEHA • STROŠKI KAKOVOSTI • TRŽNI DELEŽ • KREDITNA SPOSOBNOST • ISO 14001 • RAZISKAVE ŠIRŠE • DRUŽBE • PRESS COVERAGE • STRATEŠKI PLANI • OPERATIVNI PLANI • MILJNI KAMNI ? • UPRAVLJANJE ZNANJA • UPRAVLJANJE FINANC • UPRAVLJANJE IT • ZADOVOLJSTVO • ODJEMALCEV • SKRIVNI KUPEC • FOKUSNE GRUPE ? • NAGRADE ODJEMALCEV • ODZIVNOST NA ANKETE • PRIPOROČILA • ANALIZA POTREB • USPOSABLJANJA • OPOLNOMOČENJE • 360º FEEDBACK • KOMUNICIRANJE • ISO 14001 • RAZISKAVE ŠIRŠE • DRUŽBE • PRESS COVERAGE • DELAVSKI ZAKONI • NAGRAJEVANJE • ZDRAVJE IN VARNOST • SWOT ANALIZA • PEST ANALIZA • UČEČA SE • ORGANIZACIJA • ŠT.UR USPOSABLJANJA • ABSENTIZEM • SIX SIGMA • KAIZEN • OPERATIONAL • EXCELLENCE • ISO 9000 • SERVICE LEVEL • AGREEMENT ? • KLJUČNI KAZALNIKI • POSLOVANJA • ROE, ROCE, RONA • DIVIDENDE ? • BENCHMARKING • SPC • BPR • VIZIJA, POSLANSTVO, • VREDNOTE • OKVIR UPRAVLJANJA • SISTEM MERJENJA • PRITOŽBE • NEUSTREZNOSTI • OHRANJANJE KUPCEV • ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI • QFD • OBRAČANJE ZALOG • TIME TO MARKET • SPOSOBNOST DOBAVITELJEV

  15. Izbira pristopa • Managerji težijo k izbiri pristopa, ki jim je bližji in so z njim najbolj seznanjeni (projektno vodenje, programsko vodenje) • težave managerjev pri adaptaciji na spremenjene zahteve • manager je uspešnejši, če je sposoben izbrati pristop, ki je najprimernejši za želene potrebe ali cilje

  16. Klik Klik Kolo sreče

  17. Izbira pristopa s pomočjo EFQM modela odličnosti • Rezultat (samo)ocenjevanja po EFQM modelu odličnosti so: • točke, ki kažejo do kam smo smo prišli na poti v odličnost • področja potrebna izboljšav, ki so lahko za različne organizacije različna • Rezultate lahko izboljšamo le, če izboljšamo pristope dejavnikov! • Pristop izberemo potem, ko določimo področja potrebna izboljšav

  18. MODEL ODLIČNOSTI EFQM - pristopi

  19. Upravljanje sprememb in samoocenjevanje

  20. Model upiranja spremembam N x V x I > R • N = nezadovoljstvo z obstoječim stanjem • V = vizija željenega bodočega stanja • I = jasnost in izvedljivost prvih korakov proti viziji PRODUKT VSEH TREH MORA BITI VEČJI OD OBSTOJEČEGA UPIRANJA SPREMEMBAM !!!!

  21. Dejavniki sprememb • Dejavnik 1: Ustvari potrebo in občutek nujnosti sprememb • Dejavnik 2: Razvij kritično maso sponzorjev sprememb • Dejavnik 3: Razvij skupno vizijo željenega prihodnjega stanja

  22. Ustvari potrebo in občutek nujnosti sprememb • Osredotočenost navzven • Pregled okolja • Kompetitivna analiza • Analiza sposobnosti organizacije • Ugotavljanje vrzeli zmogljivosti – priložnosti za izboljšanje • Razglasi potrebo ali kritičnost stanja

  23. Razvij kritično maso sponzorjev sprememb • Razvij koalicijo ključnih ljudi, ki odločajo To je množico sponzorjev, ki verjamejo, da je obstoječe stanje nezadovoljivo in imajo dovolj moči in avtoritete, da to spremenijo. • Legitimiziraj napore za spremembe Ključni vodje morajo biti vključeni in morajo kazati svojo predanost spremembam. • Formiraj team sponzorjev Ustvari konsenz med člani teama o tem, da obstaja potreba po spremembah in o željenih rezultatih sprememb.

  24. Naši tekmeci tega ne delajo Naše podjetje je drugačno To je preveč vizionarsko Starega psa ne moreš naučiti novih trikov To ne spada pod mojo odgovornost To ni moje delo Nimamo časa To ni naš problem Ni mi všeč Še nismo pripravljeni za to Saj imaš prav, ampak... Preveč časa bo trajalo, preden se bo izplačalo Tako kot delamo, je v redu IZDELAVA SAMOOCENE ?

  25. Emocije pri spremembah

  26. Dovzetnost za spremembe • Uporniki (20%) – razdiralci, ki iztirjajo napore za spremembo • Gledalci (60%) – nevtralni do sprememb • Pomočniki (10%) – pomagajo, da se spremembe zgodijo • Zagovorniki (10%) – vodijo spremembe

  27. Potreba po spremembi Voditeljstvo in usmeritev Planiranje Možna je uspešna sprememba + + =  Ni nujnosti in ni ukrepov Potreba po spremembi Voditeljstvo in usmeritev Planiranje + + =  Potreba po spremembi Voditeljstvo in usmeritev Planiranje Nikoli se ne prične + + =  Napačen začetek in napačna smer Potreba po spremembi Voditeljstvo in usmeritev Planiranje + + = Pripravljenost na spremembe(Oakland-EFQM forum 2005)

  28. Procesi Organiziranost in viri Sistemi in kontrole Možna uspešna sprememba Obnašanje + + + =  Napori se izgubljajo na nebistvenih stvareh Procesi Organiziranost in viri Sistemi in kontrole Obnašanje + + + =  Procesi Organiziranost in viri Sistemi in kontrole Obnašanje Paraliza in frustracije + + + =  Procesi Organiziranost in viri Sistemi in kontrole Obnašanje Voziti na slepo + + + =  Procesi Organiziranost in viri Sistemi in kontrole Obnašanje Odpor ogroža uspeh + + + = Uvajanje sprememb(Oakland-EFQM forum 2005)

  29. Običajne napake pri uvajanju sprememb • Prehitre spremembe • Neustrezna pričakovanja • Nepripravljeni udeleženci • Nezainteresiranost najvišjega vodstva • Iztrošenost osebja

  30. Samoocenjevanje po EFQM modelu

  31. Proces strateškega načrtovanja Poslanstvo, vrednote Porterjev model 5 silnic Analiza SWOT Porterjeva veriga vrednosti Analiza zun. okolja Analiza notr. okolja Analiza deležnikov Samoocena EFQM Ključne kompetence Matrika BCG Strateška namera Matrika poslovnega položaja Vizija

  32. Dojemanje samoocene ZANIKANJE SPREJEMANJE UTRJEVANJE RAZOČARANJE RAZPOLOŽENJE ŠOK PREVERJANJE OZAVEŠČANJE ČAS ZAPRAVLJANJE ČASA ODPOR SPREMEMBAM SISTEMSKE IZBOLJŠAVE RUTINSKO DELOVANJE NEVARNOST OPUSTITVE DOJEMANJE NAMENA NESISTEMSKE IZBOLJŠAVE

  33. Kako začeti? Dobro načrtovano samoocena, • ki bo vodila v 2 ali 3 ukrepe izboljšav v smeri naše strategije • in dala pričakovane rezultate, • kar bo ustvarilo predanost in energijo za ponovitev

  34. Temelji odličnosti

  35. Temelji odličnosti EFQM – 2010 doseganje uravnoteženih rezultatov prevzemanje odgovornosti za trajnostni razvoj dodajanje vrednosti za odjemalce tvorjenje partnerstev vodenje z vizijo, navdihom in celovitostjo vzgajanje ustvarjalnosti in inovativnosti vodenje na podlagi procesov doseganje uspeha z ljudmi

  36. Temelji v modelu odličnosti EFQM - 2010 MERILO TEMELJ 1. Voditeljstvo 2. Strategija 3. Ljudje 4. Partnerstva in viri 5. Procesi, proizvodi, storitve A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E Doseganje uravnot. rezultatov . X X X X X X X Ustvarjanje vrednosti za odjemalce X X X X X X Vodenje z vizijo, navdihom X X X X X Vodenje na podlagi procesov X X X X X X X X X X Doseganje uspeha z ljudmi X X X X X X Ustvarjalnost in inovativnost X X X X X X X X X Izgradnja partnerstev X X X X X X X X Odgovornost za trajnostni razvoj X X X X X X X X X

  37. Temelji v modelu odličnosti EFQM - 2010 MERILO TEMELJ 6. Odjemalci Rezultati 7. Ljudje Rezultati 8. Družba Rezultati 9. Ključni rezultati A B A B A B A B Doseganje uravnot. rezultatov . x x x x x x x x Dodajanje vrednosti za odjemalce x x x Vodenje z vizijo, navdihom x x x Vodenje na podlagi procesov x x x x Doseganje uspeha z ljudmi x x Ustvarjalnost in inovativnost x x x x x x x x Tvorjenje partnerstev x x x x x x x x Odgovornost za trajnostni razvoj x x x x

  38. Temelji odličnosti- Vodenje na podlagi procesov

  39. Temelj odličnosti Vodenje na podlagi procesov in dejstev Organizacije so uspešnejše, če poznajo in sistematično upravljajo vse med seboj povezane dejavnosti in, če odločitve v zvezi s tekočim poslovanjem in načrtovanimi izboljšavami sprejemajo na podlagi zanesljivih podatkov, med katere sodijo tudi mnenja udeleženih strani. Vodenje na podlagi procesov - 2010 Odlične organizacije so upravljane preko strukturiranih in strateško usklajenih procesov z odločanjem na podlagi dejstev z namenom ustvarjanja uravnoteženih in trajnih rezultatov.

  40. Zakaj so procesi pomembni?

  41. Zakaj so procesi pomembni?

  42. “Organizacije niso zgrajene tako, da bi služile kupcem, temveč da ohranjajo notranji red. Kupcem pa ta notranji red ne samo da nič pomeni, temveč predstavlja celo oviro. Organizacijske sheme so vertikalne, služenje kupcu pa horizontalno.” George Fisher, CEO, MOTOROLA

  43. Poslovni procesi – osrednji analitični koncept

  44. NEKAJ DEJSTEV O PROCESIH • Ključni poslovni procesi omogočajo udejanje strategije. Pred procesi torej obstaja strategija! • Procesi obstajajo ne glede na to, ali smo jih prepoznali in popisali, ali ne. • Procesi so torej med sabo povezani in tvorijo poslovni sistem. Poslovni sistem pa je sestavljen iz veliko manjših sistemov: sistem kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, sistem ravnanja z ljudmi itd. • Upravljanje procesov je nujno, če želimo izboljšati poslovanje

  45. Kaj je procesna usmerjenost? Funkcijskaorganizacija Procesna usmerjenost Procesna organizacija Prodajni proces Konstrukcija & razvoj Konstrukcija & razvoj prodaja & marketing prodaja & marketing Proizvodnja Proizvodnja Administracija Administracija Logističniprocess Proces razvoja novega izdelka Funkcije vodijo poslovne aktivnosti Bistveni procesi definirani, še zmeraj dominirajo funkcijske enote Bistveni procesi vodijo poslovne aktivnosti

  46. Splošni vplivi okolja (vladni ukrepi, ekonomija, ekologija, kultura) kapital $ ORGANIZACIJA LASTNIKI material FUNKCIJA 1 FUNKCIJA 2 FUNKCIJA 3 PROCES 1 VIRI tehnologija & informacije izdelki KUPCI ljudje storitve PROCES 2 KONKURENCA KONKURENCA KONKURENCA Funkcionalna ali procesna organiziranost?

  47. UPRAVA MARKETING RAZISKAVE/ RAZVOJ NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE TRŽNI DELEŽ ŠTEVILO RAZVITIH IZDELKOV NIZKA CENA/ MANJŠE ZALOGE MATERIALOV ČIM MANJ VARIANT/ TOČNE ‚NAPOVEDI PRESEČI NAPOVEDI PRODAJE PRAVOČASNO IZDELANA POROČILA Tipična funkcionalna organizacija Osredotočenost funkcije in nagrajevanje

  48. Procesna usmerjenost ZNAČILNOSTI • Osredotoča se na končnega odjemalca • Meri rezultate celotnega procesa • Lastniki procesov so odgovorni za končne rezultate procesa PREDNOSTI • Večja kakovost izdelkov pri nižji ceni: • Boljše razumevanje bistvenih aktivnosti • Globalna optimizacija namesto izoliranih izboljšav • Hitrejši odziv na spremembe • Boljša izraba virov • Večje zadovoljstvo kupcev in zaposlenih Funkcijska usmerjenost Procesna usmerjenost

  49. Model procesa ISO 9001:2008 NENEHNO IZBOLJŠEVANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI ZADOVOLJSTVO ODJEMALEC ODJEMALEC ODGOVORNOST VODSTVA ZAHTEVE VODENJE VIROV MERJENJE, ANALIZE, IZBOLJŠEVANJE REALIZACIJA PROIZVODA VHOD PROIZVOD IZHOD

  50. Sistem vodenja • Sistem vodenja je zbir in povezava delov, ki preoblikujejo potrebe deléžnikov v zadovoljstvo deléžnikov. • Vsaka organizacija ima nek sistem vodenja, pa če se tega zaveda ali ne. • Vsak sistem upravljanja sestavljajo štirje bistveni deli: • Politika in cilji, ki vodijo organizacijo • Definirane odgovornosti – tako, da ljudje vedo, kaj se od njih pričakuje • Definirani procesi – ki povezujejo ljudi in poslovne cilje • Podatki – ki so skupni in se analizirajo ter s tem pomagajo pri izboljševanju organizacije

More Related