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Cenários Estratégicos Profª. Elaine Araújo [email protected] Fundamentos da Administração Estratégica. Administração definições... Administrar é: Resolver problemas; Fazer as coisas através das pessoas; Ser eficaz com a maior eficiência;

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Presentation Transcript


Cen rios estrat gicos prof elaine ara jo elainearaujo administradora@hotmail com

Cenários Estratégicos

Profª. Elaine Araújo

[email protected]


Fundamentos da administra o estrat gica

Fundamentos da Administração Estratégica

Administração definições...

Administrar é:

  • Resolver problemas;

  • Fazer as coisas através das pessoas;

  • Ser eficaz com a maior eficiência;

  • Realizar o processo administrativo.


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Fundamentos da Administração Estratégica

Administração – conceitos...

  • Governar organizações total ou parcialmente;

  • Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos;

  • Alcançar os objetivos organizacionais deforma eficiente e eficaz de maneira efetiva;

  • Interpretar os objetivos propostos pela organização transformá-los em ação organizacional por meio do processo administrativo.


Fundamentos da administra o estrat gica1

Fundamentos da Administração Estratégica

Os administradores gerais...

  • Atuam em micro e pequenas empresas;

  • Responsáveis por todas as áreas pelo menos, por um grupo de áreas, por toda as equipes alocadas para terem uma atuação mais generalizada;

  •  Multi-especialização;

  •  Grande vivência;

  •  Formação eclética.


Fundamentos da administra o estrat gica2

Fundamentos da Administração Estratégica

Os administradores – escala de atuação...

  • Altos Gestores:

    • CEO (ChiefExecutiveOfficer);

    • Presidente, Vice-Presidente;

    • cargo mais alto na pirâmide organizacional;

    • direcionamento estratégico global

  • Administradores Funcionais:

    • responsáveis por uma área funcional ;

    • exemplos: Gerente Comercial, de Produção, de Recursos Humanos


Fundamentos da administra o estrat gica3

Fundamentos da Administração Estratégica

Perfil do administrador: Habilidades

  • Liderança: influenciar outros na realização de tarefas;

  • Auto-objetividade: avaliar de modo realista;

  • Pensamento analítico: interpretar e explicar padrões nas informações;

  • Comportamento flexível: modificar o comportamento para atingir um objetivo;


Fundamentos da administra o estrat gica4

Fundamentos da Administração Estratégica

Perfil do administrador: Habilidades

  • Comunicação oral: expressar-se claramente em apresentações orais;

  •  Comunicação escrita: expressar com clareza as próprias idéias ao escrever;

  •  Impacto pessoal: passar uma boa impressão e infundir confiança;

  •  Resistência ao estresse: desempenhar bem sob condições de forte pressão psicológica.


Fundamentos da administra o estrat gica5

Fundamentos da Administração Estratégica

Habilidades do administrador:

  • As Habilidades Técnicas

    • ligadas à execução do trabalho

    • domínio do conhecimento específico

    • Necessidades para executar seu

      “Saber Fazer”

  • Habilidades Humanas

  • afeitas ao trabalho com pessoas

  • relações interpessoais e grupais

  • integração e interação da equipe de trabalho

  • clima de cooperação e participação


Fundamentos da administra o estrat gica6

Fundamentos da Administração Estratégica

As Habilidades Conceituais :

  • capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor;

  • competência para entender as relações inter-organizacionais ;

    • planejar o futuro ;

    • enunciar a missão;

    • analisar os ambientes internos e externos ;

    • identificar oportunidades de negócio.


An lise do neg cio escopo da organiza o produtos e mercados

Análise do NegócioEscopo da organização: produtos e mercados.

As linhas de produtos e serviços que a organização fornece a seus clientes e mercados definem seu negócio (ou, como às vezes é chamado, o modelo ou plano de negócio).

O mercado é o conjunto de clientes - consumidores finais ou organizações com os quais a organização tem ou deseja ter negócios.

Na análise da situação estratégica, é necessário identificar a participação dos clientes no faturamento - o volume de negócios ou atividade da organização com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaboração do plano estratégico, a organização definir que alterações devem ser feitas nessa participação. Na análise da situação estratégica, deve-se identificar o volume de negócios ou atividades que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização.

Essa informação representa a participação dos produtos nas vendas. No plano estratégico a organização deve definir qual a participação necessária ou desejada. .


An lise do neg cio escopo da organiza o produtos e mercados1

Análise do NegócioEscopo da organização: produtos e mercados.

O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciação em relação concorrentes) permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço, a outro, e tomar decisões sobre como a empresa pode distinguir-se dos concorrentes. As principais vantagens competitivas que as organizações podem desenvolver são: qualidade do produto ou serviço, baixo custo das operações e preço reduzido para os clientes, sistema eficiente de distribuição, velocidade da inovação e imagem de exclusividade, entre outras. As empresas procuram fazer uma combinação de vantagens para competir e ganhar a preferência do mercado.


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Análise do Ambiente

A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações de governo, tecnologia, conjuntura econômica e sociedade, entre os mais importantes.

O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento de urna estratégia. Porter propõe os seguintes componentes para a análise das forças competitivas:

  • Poder dos clientes e fornecedores.

  • Nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes).

  • Facilidade de entrada de novos concorrentes.

  • Facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.


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Análise da Organização

Análise Interna:

A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking.

Análise das áreas funcionais:

A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas.

Benchmarking:

Benchmarking é o processo por meio do qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrente ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A ideia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.


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Unificando:

Análise do Ambiente e Análise da Organização

Elaboração do plano estratégico:

Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratégico são os seguintes: negócio ou missão, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos.


Objetivos e estrat gias gerais

Objetivos e Estratégias Gerais

Objetivos estratégicos

Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratégico, para em seguida pensar nas estratégias, não se preocupando em explicitar uma missão. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções, focalizam qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados da organização: participação no mercado, retorno sobre o investimento, satisfação do cliente e assim por diante.

Por exemplo:

  • Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa disso).

  • Sobreviver (Varig).

  •  Tornar-se uma empresa líder no mercado de material esportivo e apenas de calçados esportivos (Nike).


Objetivos e estrat gias gerais1

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias

Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. A forma de atuar no mercado e competir, definida no plano estratégico, varia de uma organização para outra. Apesar das especificidades de cada organização, as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. No entanto, não há uma classificação universal, que englobe todas as estratégias possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo diferentes autores, serão apresentados a seguir.


Objetivos e estrat gias gerais2

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Ansoff

Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.


Objetivos e estrat gias gerais3

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Ansoff

  • Penetração no mercado. É a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviação que obtém a maior parte de suas receitas com vendas para empresas.

  • Desenvolvimento de mercado. É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de um time.

  • Desenvolvimento de produto. É a estratégia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excursões para oferecer a seu cadastro de clientes.

  • Diversificação. É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excursões.


Objetivos e estrat gias gerais4

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.

  • Diferenciação. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o tome nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço: prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. Por exemplo:

    1. A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições. 2. A Montblanc enfatiza a exclusividade e prestígio de seus clientes.

    3. A Bic enfatiza a praticidade.


Objetivos e estrat gias gerais5

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Porter

  • Liderança do custo. Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Esta estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.

  •  Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento; do mercado e concentrar-se nele. A escolha pode focalizar:

    1 . Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomínios, vendedores de livros.

     2. Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.

    3. Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.


Objetivos e estrat gias gerais6

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Miles e Snow

A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios a organização deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratégias ou padrões de adaptação, que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados:

  • Comportamento defensivo. O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas com que estão acostumadas.

  • Comportamento prospectivo. A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes.


Objetivos e estrat gias gerais7

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Miles e Snow

  • Comportamento analítico. O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das organizações que atuam em dois mercados - um relativamente estável e o outro em processo de mudança. No mercado estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, essas organizações procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.

  • Comportamento de reação. O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, .essas empresas freqüentemente ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.


Objetivos e estrat gias gerais8

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Certo

Para Samuel Certo, há estratégias de três tipos: estabilidade, crescimento e redução de despesas.

  • Estratégia da estabilidade. A estratégia da estabilidade é o chamado comportamento defensivo. Às vezes, a estratégia da estabilidade é uma necessidade. Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.

  • Estratégia do crescimento. A estratégia do crescimento é também chamada de comportamento prospectivo. O crescimento pode ser alcançado por meio de diferentes outras estratégias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares.


Objetivos e estrat gias gerais9

Objetivos e Estratégias Gerais

Estratégias segundo Certo

  • Estratégia de redução de despesas. A estratégia da redução de despesas toma-se necessária quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida. Uma empresa pode reduzir despesas eliminando linhas de produtos, reduzindo a mão-de-obra, vendendo negócios ou encerrando operações.


An lise das reas funcionais

ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS

A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas, como mostra a figura 15.3.


An lise das reas funcionais1

ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS

Benchmarking

Benchamarking é o processo por meio do qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchamarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A idéia central da técnica do benchamarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de autuação.


An lise das reas funcionais2

ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS

Elaboração do plano estratégico

Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratégico são os seguintes: negócio ou missão, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos, veja os elementos básicos de um plano estratégico na figura 15.4.


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

No processo de formulação das estratégias corporativas, o principal papel a ser desempenhado pela inteligência competitiva é dar suporte à construção e à revisão contínua dos cenários priorizados pelo planejamento, por meio da identificação e análise dos sinais que prenunciam eventos que tragam implicações

estratégicas para o posicionamento competitivo da empresa. Em que pese o horizonte de longo prazo que caracteriza o planejamento por cenários, o ciclo da inteligência competitiva precisa ser dinâmico, o que se torna viável com a implementação de um sistema estratégico de alerta antecipado ou radar corporativo. Adicionalmente, o ciclo da inteligência pode ser utilizado para identificar as questões estratégicas centrais que vão delinear os cenários e para monitorar a capacidade de resposta dos concorrentes às mudanças no ambiente.


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Planejamento por Cenários e Inteligência Competitiva: Integrando Seus Processos para Tomar Decisão Estratégicas Mais Eficazes

Tópicos Centrais

  • O planejamento por cenários permite aos formuladores de estratégias considerarem um conjunto administrável de possibilidades sobre os ambientes de negócios que as empresas poderão enfrentar, estabele- cendo uma linguagem comum e visões compartilhadas sobre o futuro.

  • O principal papel a ser desempenhado pela inteligência competitiva na definição de estratégias corporativas consiste em dar suporte à construção e à revisão contínua dos cenários priorizados pelo plane- jamento, por meio da identificação e análise dos sinais que prenun- ciam eventos que tragam implicações estratégicas para o posiciona- mento competitivo da empresa .


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

  • o ciclo da inteligência competitiva pode se integrar ao processo de planejamento por cenários através da identificação das questões es- tratégicas centrais para a empresa, da implementação de um siste- ma estratégico de alerta antecipado e da elaboração e manutenção dos perfis dos principais concorrentes, atuais e potenciais

  • Quatro fatores são essenciais para a integração bem-sucedida entre o planejamento por cenários e a inteligência competitiva: foco nas preocupações estratégicas dos executivos de topo da empresa; cria- ção e manutenção de redes de inteligência internas e externas à empresa; domínio das ferramentas de análise estratégica; desenvol- vimento de produtos que comuniquem de forma concisa, precisa e direta aos executivos as mudanças nos ambientes de negócios


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

  • A inteligência competitiva vem se consolidando como um processo siste- mático de coleta, análise e disseminação de informações relevantes, precisas e oportunas para a tomada de decisão. Muito mais do que monitorar os movimentos dos concorrentes e de avaliar seus recursos e capacidades rela- tivamente aos da própria empresa, a inteligência competitiva se ocupa do ambiente competitivo como um todo para antecipar mudanças no nível macro (políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais ou regulatórias) e no nível da indústria ou do mercado (comportamento dos consumidores e dos concorrentes, fusões e aquisições e dinâmica da inovação). Nesse sentido, a inteligência competiva é um fator crítico de sucesso para a criação e sus- tentação de vantagens competitivas e para a obtenção de um desempenho superior pelas empresas em termos de geração de valor econômico.


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

  • Os principais usuários da inteligência competitiva nas empresas têm sido tradicionalmente as áreas de marketing-vendas e de planejamento estratégico. Não obstante, aplicações mais focalizadas vêm configurando funções chamadas de inteligência de mercado (ou de marketing), inteligên- cia tecnológica (ou técnica), inteligência financeira etc. Por outro lado, os que optam por um conceito mais amplo da função preferem chamá-Ia de "inteligência empresarial ou de inteligência de negócios, tomando-se o de- vido cuidado, pois esta última denominação vem sendo empregada mais no sentido das soluções de tecnologia da informação aplicadas à gestão das relações entre as empresas e seus mercados.


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

  • O planejamento por cenários reúne práticas e ferramentas particular- mente úteis para empresas cujos ambientes de atuação tenham experimen- tado recentemente alterações drásticas ou possam ser afetados por mu- danças estruturais no futuro ou, ainda, apresentem um elevado grau de volatilidade e incerteza. O planejamento por cenários permite também que se estabeleça uma linguagem comum e visões compartilhadas sobre o futuro, estimulando o pensamento estratégico, inovador e criativo, e evitando que o processo de planejamento se torne rotineiro e burocrático.


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PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

  • Os benefícios do planejamento por cenários para a tomada de decisões estratégicas em ambientes altamente sujeitos a mudanças são ampliados quando se integra a este processo o ciclo da inteligência competitiva. Pela identificação de necessidades, coleta, análise e disseminação de informa- ções, a inteligência estratégica deve ser desdobrada em três subprocessos:

    1) identificação das questões estratégicas críticas (QEC) que a empresa poderá enfrentar no futuro, definido o escopo e o horizonte da construção dos cenários;

    2) implementação de um sistema estratégico de alerta antecipado, para acompanhar e analisar sinais que antecipem mudanças no ambiente de negócios, bem como suas oportunidades e ameaças para empre- sa, indicando a probabilidade de um cenário em particular;

    3) elaboração e manutenção de perfis dos principais concorrentes, a- tuais e potenciais, para monitorar os movimentos da concorrência em termos de mudanças de posicionamento e do desenvolvimento de fontes de vantagens competitivas, permitindo uma avaliação contínua das forças e fraquezas da empresa.


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ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

Com base em estudo realizado em parceria com empresas que conseguiram institucionalizar com êxito a gestão do conhecimento, a American Productivity and Quality Center (APCO) elaborou um método com cinco estágios para avaliar a situação das organizações:

1) início;

2) desenvolvimento da estratégia;

3) desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento;

4) expansão e apoio;

5) institucionalização da gestão do conhecimento.

Em cada estágio, há uma descrição dos seguintes aspectos: eventos importantes, atores-chave, estrutura necessária, impacto da tecnologia de informação, metodologia de avaliação e aplicação de recursos financeiros.


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ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

No estágio 1, início, há um interesse sobre o tema, os funcionários identificaram os benefícios da GCO, existem pessoas que decidiram investir tempo e energia, além de apostar no êxito da gestão do conhecimento; a organização capacita seus empregados por meio de palestras, cursos, con- gressos e outros eventos e já existe uma visão ou justificativa para implementar a gestão do conhecimento.

No estágio II, desenvolvimento da estratégia, a organização já nomeou uma equipe para avaliar o tema ou um comitê para propor uma estratégia de implementação; há pelo menos um dirigente que apóia a continuidade da implementação da GCO; a organização levanta informações sobre práti- cas internas bem-sucedidas; a área de tecnologia da informação (TI) tem interesse em apoiar de maneira ativa as práticas; existem indícios comprobatórios de que o compartilhamento de conhecimento trouxe bene- fícios para a organização no passado; já foram identificados alguns proje- tos piloto que demonstram que a gestão do conhecimento beneficiará a organização, e esta já definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos financeiros e identificou os participantes dos projetos piloto.


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ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

No estágio III, desenho e implementação de práticas de gestão do co- nhecimento, a instituição já desenhou um projeto piloto e definiu as estra- tégias de implementação; já implementou comunidades de prática, uma intranet interativa de gestão do conhecimento ou outros projetos piloto de implementação de práticas de GCO; selecionou e capacitou facilitadores e líderes para atuar nos projetos piloto; já elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projetos piloto e definiu um sistema de acompanhamen- to de resultados; definiu como irá aprender com a experiência de implementar práticas de GCO e definir como serão estendidas as práticas de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as áreas.

No estágio IV, expansão e apoio, com os resultados dos projeto piloto outras áreas da organização manifestaram interesse em implementar práticas de GCO; as práticas de gestão do conhecimento estão sendo divulgadas em toda a organização; todas as áreas conhecem as práticas de GCO da organização; a organização definiu uma estratégia para estender as  práticas de GCO a todas as áreas e foram assegurados os recursos necessários para estender as práticas de GCO a todas elas.


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ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

Finalmente, no estágio V, institucionalização da gestão do conhecimento, a GCO está alinhada e faz parte do modelo de gestão; as práticas de GCO são implementadas em todas as áreas da organização; todos os funcionários são capacitados para utilizar as ferramentas de GCO; a organizaçãoavalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GCO, identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los: há uma estrurura formal de apoio para manter as práticas de GCO; existe um sistema de reconhecimento para apoiar a estratégia de GCO e compartilhar o conheci- mento se tornou prática corrente na organização.


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ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.

Finalmente, no estágio V, institucionalização da gestão do conhecimento, a GCO está alinhada e faz parte do modelo de gestão; as práticas de GCO são implementadas em todas as áreas da organização; todos os funcionários são capacitados para utilizar as ferramentas de GCO; a organizaçãoavalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GCO, identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los: há uma estrurura formal de apoio para manter as práticas de GCO; existe um sistema de reconhecimento para apoiar a estratégia de GCO e compartilhar o conheci- mento se tornou prática corrente na organização.


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APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.


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APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.

O modelo de gestão do conhecimento apresentado por Terra (2000, 70-73) baseia-se nas 7 dimensões da prática gerencial demonstradas figura 2, a saber: o papel indispensável da alta administração; a cultura organizacional; a estrutura; as políticas de recursos humanos; os avanços das tecnologias de comunicação e dos sistemas de informação; a mensura - dos resultados e o relacionamento com o ambiente externo.

1. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos conhecimento, para os quais os colaboradores da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes.

2. O desenvolvimento de uma cultura voltada para a inovação, para experimentação, para o aprendizado contínuo e comprometida com resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empre- sa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração.


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APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.

3. As novas estruturas e práticas de organização do trabalho, que diver- sas empresas, em diferentes países, estão adotando para superar os limites impostos à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Em gran- de medida, essas novas estruturas baseiam-se no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

4. As práticas e políticas de administração de recursos humanos asso- ciam-se à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos, desta- cando-se as seguintes iniciativas: melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas dedicadas ao conhecimento; estimular compor- tamentos alinhados aos processos individual e coletivo de aprendizado; adequar esquemas de remuneração associados à aquisição de competências individuais, da equipe e ao desempenho da empresa.


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APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.

5. Os avanços das tecnologias de comunicação e dos sistemas de infor- mação, sem desconsiderar o papel desempenhado pelos indivíduos. Os melhores sistemas de informações ainda dependem essencialmente dos inputs individuais.

6. Os esforços recentes de mensuração de resultados sob várias pers- pectivas e de comunicá-los a toda a organização. Destacam-se, em parti- cular, esforços recentes de autores e empresas preocupados em avaliar várias dimensões do capital intelectual.

7. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças com outras empresas (fornecedores, parceiros, universidades, concorren- tes, governo) e do estreitamento do relacionamento com clientes.


Estrutura do plano de neg cios

Planos de Negócios

Estrutura do Plano de Negócios

1 - Capa

2 - Sumário

3 - Sumário executivo

4 - Produto/Serviço

5 - Mercado

6 - Descrição da empresa

7 - Estratégia de negócio

8 - Plano de marketing

9 - Planejamento e Desenvolvimento

10 - Plano Financeiro

11 - Anexos


1 capa

1. Capa

Dados da empresa

Dados dos proprietários

Mês e ano em que o plano foi elaborado

Número da cópia

Nome do autor do plano de negócios.


2 sum rio

2. Sumário

É imprescindível para a apresentação do Plano de Negócios – como um índice;

Deve constar todas as seções e subseções com suas respectivas páginas;

Sua organização causará uma boa impressão, refletindo na imagem da empresa;


3 sum rio executivo

3. Sumário Executivo

Principal seção de todo o plano;

Composto por um breve resumo da empresa ou negócio;

O objetivo deve estar explícito;

Deve enfatizar também o seu mercado potencial e o seu diferencial competitivo e tecnológico.


3 sum rio executivo 2

3. Sumário Executivo (2)

Alguns questionamentos devem ser seguidos como parâmetro:

O que se pretende fazer para aproveitar as oportunidades?

O que é preciso para potencializar as oportunidades?

Por que os empreendedores acreditam que terão sucesso?

Todas essas informações devem atrair o investidor, incentivá-lo. Lembrando que deve ser escrito no final.


4 produto ou servi o

4. Produto ou Serviço

Nesta seção, deve-se informar todas as características, bem como diferenciais oferecidos.

O ciclo de vida dos produtos

Características e benefícios

Estratégias de produtos

Tecnologia

Pesquisa e desenvolvimento,

Produção e distribuição


5 mercado

5. Mercado

Momento de pesquisa, onde o empreendedor deve mostrar seu conhecimento sobre o mercado:

Consumidores

Concorrentes

Fornecedores

Participação de mercado


6 descri o da empresa

6. Descrição da empresa

Empresa já existente – o investidor deve entender o seu funcionamento e o que ela deseja com o plano de negócios.

Nova empresa – somentedeterminar os tópicos a seguir.

Definições:

Missão

Equipe gerencial

Estrutura organizacional

Localização e infra-estrutura

Segurança

Parceiros estratégicos


7 estrat gia do neg cio

7. Estratégia do Negócio

Análise SWOT – Pontos fortes, fracos, Oportunidades e Ameaças.

Qual a origem dos investimentos necessários: recursos próprios ou de terceiros?

No caso de recursos de terceiros, qual a sua composição?

Em que consistirão as parcerias para viabilizar o negócio?


7 estrat gia do neg cio 2

7. Estratégia do Negócio (2)

Qual será o segmento de mercado a ser explorado?

Qual será o diferencial da empresa em relação a preço e qualidade?

E quaisquer questões que o empreendedor considere como pontos críticos para o sucesso do seu negócio.

Será nesse momento que a “visão” de negócio do empreendedor será avaliada.


8 plano de marketing

8. Plano de Marketing

Quais serão os métodos utilizados para vender os produtos/serviços?

Quais os diferenciais perceptíveis pelo cliente?

Como será a política de preços?

Qual será a projeção de vendas e quais critérios serão adotados?


8 plano de marketing 2

8. Plano de Marketing (2)

Quais os canais de distribuição que a empresa irá utilizar para chegar ao cliente no momento certo?

Quais serão as estratégias de promoção/comunicação e publicidade da empresa para disponibilizar o produto/serviço ao mercado?

A estratégia de marketing está relacionada aos 4P’s do marketing, sigla que abrevia os termos: Produto, Preço, Praça e Promoção.

A estratégia de vendas também está relacionada diretamente à estratégia de marketing traçada pela empresa.


9 planejamento e desenvolvimento

9. Planejamento e Desenvolvimento

Nesta seção deve ser explanado sobre o planejamento que deve ser feito para possibilitar o desenvolvimento físico do produto/serviço:

Tempo (cronograma)

Perdas (contingências)


10 plano financeiro

10. Plano Financeiro

O fluxo de caixa (com um horizonte de pelo menos 3 anos);

O balanço patrimonial;

O uso de capital e suas fontes;

As necessidades de investimento;

A DRE (Demonstração de Resultado do Exercício) de cada ano projetado;

A análise dos principais indicadores financeiros do negócio.


11 anexos

11. Anexos

Esta seção deve conter todas as informações e bases de cálculos que o empreendedor julgar relevantes;

Não há limite de conteúdos e a única exigência é a relação dos CV’s dos sócios e principais dirigentes da empresa.


Plano de marketing

Plano de Marketing

4P's


Produto posicionamento

Produto: posicionamento

Está relacionado à maneira como os consumidores percebem a empresa e seu produto/serviço em relação à concorrência:

  • A marca;

  • A embalagem;

  • O rótulo;

  • A garantia (apoio);

  • A qualidade;

  • O design (estilo);


Pre o pol tica e estrat gia

Preço: política e estratégia

Quanto à margem de lucro

maximização dos lucros da empresa -estabelecidas pelo percentual sobre as vendas ou valores em moeda;

Quanto às vendas e metas

uso mais comum quando é necessário introduzir um produto em um mercado;

Quanto ao “status quo”

as empresas acabam por sacrificar suas margens em detrimento da acirrada concorrência.


Pre o pol tica e estrat gia1

Preço: política e estratégia

Outras estratégias de Preço:

Marketing Diferenciado

vender um mesmo produto, de forma diferenciada, para dois ou mais segmentos de mercado.

Marketing Concentrado

vender um mesmo produto a somente um segmento de mercado (conhecido como mercado-alvo).


Pra a canal de distribui o 1

Praça: canal de distribuição (1)

VENDA DIRETA

vender diretamente

seus produtos, sem o uso de intermediários, aos

consumidores finais.


Pra a canal de distribui o 2

Praça: canal de distribuição (2)

VENDA INDIRETA

é o meio mais comum de distribuição,

ela é realizada usando os canais de distribuição, ou

seja, intermediários.


Promo o

Promoção

Propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade

Aumento nas vendas

Aumento na participação de mercado

Melhoria da imagem da marca

Aumento do conhecimento do negócio

Identificação de vantagens competitivas

Preparação do terreno para vendas futuras


Promo o1

Promoção

O objetivo de uma Propaganda deve ser informar aos consumidores sobre algo que necessitam, utilizando os meios de comunicação (visual, sonora, impressa e virtual).


Promo o 3

Promoção(3)

A Venda Pessoal é caracterizada pelo contato direto entre o representante da empresa e o consumidor.

O sucesso de um produto não depende somente da sua promoção, mas também da maneira como a sua Promoção é transmitida.


Promo o2

Promoção

A Publicidade consiste em transmitir informações sobre o produto/serviço ou sobre a empresa.

A Projeção de Vendas deve ser elaborada de acordo com a análise do mercado e das estratégia de marketing adotada pela empresa.


Plano de marketing financeiro

Plano de Marketing Financeiro

Preparar um plano de negócios que deverá revelar quanto capital será necessário levantar, qual a melhor forma de financiamento (dívida ou equidade), e o seu cronograma.


Fontes para obten o de capital

Fontes para obtenção de capital

Networking

Financiamentos

Empréstimo

Integração


Fontes de financiamento

Fontes de Financiamento

Fontes pessoais

Família e amigos

Angels

Fornecedores, parceiros, clientes e funcionários

Capital de risco (Venture Capital)

Fontes governamentais

Bancos comercias


Considera es finais

Considerações finais

Clareza, objetividade e persuasão no texto;

Informações com bases reais;

Uma boa pesquisa de mercado;

Comprovação de viabilidade – através de números, gráficos, cases de sucesso;

Se possível, apresentação pessoal impecável nas reuniões com investidores.


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