以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划

1. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 外圆内方,士魂商道 以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划 Onesyours@sohu.com 13922330233

2. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 汽车销售服务企业战略规划的基本认识 • 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者

3. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 战略规划与汽车公司价值创造密切相关 • 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体

4. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法 衡量标准 缺陷 • 销量 • 市场份额 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值 • 销售收入 • 收入增长 • 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用 • 净利润 • 销售回报率(ROS) • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本

5. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 以价值为导向的战略规划 以价值为导向的战略规划 典型中国汽车销售服务企业 经常强调销售收入及利润增长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 • 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 • 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距 • 提供机会 • 对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量) • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能

6. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 汽车4S业务价值驱动举例 • 财务指标 • 第一层价值驱动因素 • 第二层价值驱动因素 • 销售业务能力的加强 • 采购成本的进一步降低 • 与更多的客户建立联系 • 提高维修效率和品质 • 通过置换提高销量 • 通过租凭二手车获得利润 • 与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系 • 销售量 • 客户意识 4S业务 价值 • 维修台次 • 二手车 • 充分利用汽车市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率.

7. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用 汽车服务行业举例 • 投资回报率 百分比 • 在销售看好时自建4S展厅 • 在整个周期中均匀地通过 • 自建4S扩大销售能力 • 在周期低谷，销售平淡时建4S • 在周期低谷时通过购买4S • 等互补公司增加综合能力 • 利用财务杠杆来买公司 • 在合适的时机通过财务杠杆来买卖公司

8. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 汽车业务价值举例 • 财务指标 • 第一层价值驱动因素 • 第二层价值驱动因素 • 平均销售/维修价格 • 采购成本 • 销售/维修能力 • 市场营销计划的有效性 • 资本占用时间 • 融资技巧的运用 • 目标销售对象目前并不明确 • 价值定位与实际市场现实有脱节 • 单位销售/维修毛利 • 部分考虑到了相似及替代产品的竞争 • 不可控制的价格风险未得到准确标识 汽车业务 价值 • 销售/维修数量 • 现金流的情况 • 宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机

9. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 持续增长，必须保持充足的发展“后劲” 创新性想法 利润 层面 3 层面 2 需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长 层面 1 二手车置换 汽车金融 汽车租赁 售后服务 美容配件 汽车销售 时间

10. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 新业务发展战略的制定 准确分析市场机会 深刻理解公司的无形资产 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 将无形资产转化为有形机遇 根据不同层面协调发展新业务 的举措 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距

11. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 分析潜在业务的市场机会 • 吸引力大 • 1. 确定各项业务范围 • 汽车租赁 售后服务 • 汽车金融 • 二手车置换 整车销售 • 市场吸引力 • 吸引力小 • 2. 评估市场吸引力 • 弱 • 强 • 3. 评估企业竞争实力 • 企业竞争力

12. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 分析企业自身的特点和能力 过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要 • 通过资本投资实现市场进入 • 投资4S店 • “拥有所有资产” • 利润等于或低于融资成本 • 财务风险相对较高 • 缓慢且不灵活 • 通过优质的无形资产价值实现市场进入 • 通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用 • 利润高于融资成本 • 财务风险相对较低 • 迅速且有巨大的灵活性

13. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 多种方式实现业务的阶梯式增长 • 优点 • 缺点 • 何时选择 自身发展 外部并购、合资、联盟 • 企业保留对所有业务职能的最大限度控制 • 发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模 • 发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 • 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 • 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象 • 迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 • 风险大，需要一次性的巨额资本资源投入 • 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 • 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程 • 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥

14. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) “五种力量”理论 • 决定汽车厂商力量大小的主要因素 • 所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度 • 厂家变更成本 • 存在替代品 • 厂家的市场份额 • 购买量对于厂家非常重要 • 该汽车产品在本地的影响力 • 行业供应链上竖向一体化的趋势 • 决定进入壁垒强弱的主要因素 • 规模经济 • 技术专长的多少 • 汽车品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 资本密集 • 获得分销渠道的易 • 成本优势的坚固程度 新业态：如汽车超市 5. 行业内部竞争程度 汽车生产厂家 顾客 • 决定买方力量大小的主要因素 • 讨价还价能力 • 相对市场份额 • 数量 • 转换成本 • 信息 • 竖向一体化的能力 • 替代产品 • 价格敏感性 • 采购总量 • 产品差异性 • 品牌 • 对质量感受的影响 • 买方的利润 • 决策者的动机 汽车租赁/二手车/进口车 • 决定行业内部竞争程度的主要因素 • 行业增长速度 • 固定成本/附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本 • 决定替代威胁性的主要因素 • 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度

15. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 市场供应－汽车生产厂家 • 主要厂家 • 市场份额 • 供应能力 • 价格水平比较 高 强 35% • 上海通用 较高 强 30% • 上海大众 较低 强 15% • 东风-雪铁龙 • . . . .

16. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 内部竞争力分析 • 优势 • 劣势 • 多年汽车销售服务经验 • 拥有众多知名品牌 • 大量的客户 • 销售利润下降明显 • 高层管理人员素质待提高 • 机会 • 威胁 • 国家宏观政策 • 汽车厂家金融直销 • 新的销售业态：汽车超市 • 新的消费习惯：租赁 • 汽车消费习惯已经形成 • 汽车后市场有前景

17. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 明确公司的使命和远景目标 实现企业持续稳定的发展 • 使命 • 宗旨 成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司 • 远景目标 给客户提供可信、及时、增值的服务 • 价值

18. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值定位 客户群 • 私人购车者 • 公司 • 出租公司 • 租赁公司 价值定位 战略合作 销量 VIP定位 个性服务 养护 低价产品 改装 美容 俱乐部 付款政策 售后服务 产品和服务 4S/快修店/

19. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现– 价值链系统 • 议题 • 价值链重点 • 设计 • 销售 • 服务 • 营运 • 采购/培训 • 我们应当涉足价值链的其中的某些部分—设计与服务 • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力—设计 设计公司产品服务 汽车销售服务业根本上是流通服务业 增值点 根据客户不同性质营销 成本核算

20. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 • 研发 • 营运能力 • 销售 • 服务 • 购并与合并 • 实现增长的能力 • 融资、风险管理和成交能力 • 资产运用效率 • 能力平台 • 技术专利、人力资本 • 特殊资产 • 品牌 • 政府关系 • 特殊关系 • 伙伴联盟的互补关系

21. 关键合同供货关系 • 共享品牌/共享资源/特许证共享 • 参股 • 合资 • 购并 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 内部 自建 分拆/ 出售 • 方案1 • 上游汽车厂家参股公司 • 上游备件供应商参股公司 • 方案2 • 投资知名品牌的汽车租赁公司 • 方案3 • 投资汽车美容服务连锁品牌加盟

22. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 机会及风险 举例 • 机会及风险 • 可能的对策 周期性波动 寻求稳定的下游伙伴 • 客户对产品的需求 拓宽经营方式，分散风险 银行对4S模式的新认识 • 政府对政策的变化

23. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 组织结构要求 • 组织结构概述 • 岗位职责描述 • 经营流程概述 • 职位 • 汇报关系 • 使命 • 岗位职责 • 参与的关键流程 • 关键业绩指标 • 所需能力 • 汽车租赁单元 会员部 市场部 营运部

24. 样板 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 公司总体战略规划主要内容 • 主要内容 • 1. 公司发展宏图及三年战略目标 • 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 • 今后三年公司所处的各行业的发展展望 • 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 • 主要发展机会 • 主要威胁 • 3. 本公司现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 • 4. 公司未来三年战略目标 • 公司未来三年业务重组 • 放弃哪些产业 • 进入哪些新业务行业 • 各中心的发展侧重点 • 主要战略举措 • 关、停、并、转 • 合资、兼并 • 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) • 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 • 7. 和前一年战略规划的差异及总结

25. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值评估的目的在于深刻的理解 • 企业目前的价值是多少？ • 企业创造价值的潜力有多少？ • 企业创造价值的关键战略措施有哪些？ • 影响企业价值的主要风险因素有哪些？