Il rischio accettato

1. Il rischio accettato Giusto bilanciamento fra rischio e costo delle contromisure Ing. Anthony Cecil Wright, Direzione Risk Management – BCM Presidente ANSSAIF 1

2. Un caso recente 2

3. 3

4. Ora 4

5. Mi domando: • Erano insufficienti le misure di rilevazione e di spegnimento dell’incendio? • Oppure, non era presente il numero minimo di persone richiesto per gestire l’emergenza? • E se fosse così, l’Assicurazione paga, o solleva eccezioni? • Il piano di esodo e gestione della crisi era mai stato provato? • Le persone presenti quella notte, avevano avuto l’opportuno training? 5

6. Basilea 6

7. Uno dei casi ricordati dal Comitato: era il 1995, la Barings aveva 303 anni… 7

8. Basilea: le cause dei fallimenti 8

9. Una domanda In Azienda: c'è la dovuta sensibilità alla Sicurezza? Ci sono i dovuti investimenti? 9

10. Gli investimenti negli ultimi anni • Prevalentemente investimenti nel rifacimento dei sistemi informativi (euro; anno 2000; Mergers & Acquisitions; logistica; ecc.) e poco in Sicurezza ICT (tra l’1% ed il 3% del budget) • Nei prodotti e canali di comunicazione con il Cliente, nella maggior parte dei casi, non si sono privilegiati gli aspetti di sicurezza. • Si è investito in sistemi ERP per il recupero di produttività, ma non ci si è resi conto che la Sicurezza è indispensabile per raggiungere gli obiettivi. 10

11. Riacquisire la fiducia da parte del consumatore “Restoring the integrity of the fiduciary relationship is absolutely essential to business at this time”. (Eliot Spitzer – HBR – may 2004) 11

12. Perché tante perplessità nell’investire in sicurezza? • Provo a citarne alcune possibili cause: • La sicurezza non è ancora diffusamente percepita in azienda come un “plus”. • Insufficiente conoscenza dei rischi ICT da parte del Vertice Aziendale e dei dipendenti (cfr. risultanze dello Psychological Risk Assessment della Soc.NTS); • Ancora poche aziende eseguono annualmente un’analisi approfondita del rischio ICT. • La gestione del rischio ICT in azienda, dal punto di vista metodologico ed organizzativo, non è ancora allo stesso livello degli altri rischi (credito, mercato, tasso, ecc.). 12

13. Perché tante perplessità nell’investire in sicurezza? • Assenza di dati quantitativi a livello italiano; assenza di rilevazioni sistematiche su un campione rappre-sentativo di aziende; • Omessa denuncia, in diversi casi, dei sinistri informatici subiti; • Scarsa diffusione di una raccolta sistematica degli incidents a livello aziendale; • Le spinte “esogene” sono ancora insufficienti. • Anche i consumatori non percepiscono ancora il beneficio derivante da robuste misure di sicurezza 13

14. Perché tante perplessità nell’investire in sicurezza? • Assenza di metodi e standard per la quantizzazione del “rischio-ritorno”. • Non è ancora applicato uno standard accettato e chiaro che leghi fra loro: risk analysis, business continuity, business impact analysis, crisis management,… 14

15. Cosa fare? “The real challenge is to integrate all the different operational risk components in a consistent and efficient way”. (da: Operational Resilience – The Art of Risk Management – IBM) 15

16. Come? vi espongo la mia idea... 16

17. Come? • Migliorare il livello di comunicazione delle esigenze di investimenti in Sicurezza attraverso: • Una migliore chiarezza dei rispettivi ruoli dei principali attori in azienda; • Un metodo in grado di fornire stime di possibili perdite economiche il più possibile attendibili; • La valutazione di ipotesi alternative, fra le quali l’accettazione del rischio residuo; • Un processo di individuazione delle soluzioni, semplice, fattibile, condiviso a livello aziendale. 17

18. 1. Chiarire i ruoli: La Business Continuity • E’ necessario un Business Continuity Manager? • Se sì, chi è? In quale struttura è collocato? • Chi indica la metodologia da utilizzare per la B.C.M? • L’analisi del rischio ICT è inclusa nella BCM? • Chi fornisce le probabilità d’accadimento? • Chi fa il calcolo costi / benefici delle diverse soluzioni a mitigazione del rischio? 18

19. La Business Continuity 19

20. Banca d’Italia: Sistema dei controlli interni • I controlli di linea, diretti ad assicurare il cor-retto svolgimento delle operazioni. Essi sono effettuati dalle stesse strutture produttive (…); • I controlli sulla gestione dei rischi, che hanno l’obiettivo di concorrere alla definizione delle metodologie di mitigazione del rischio, (…) di controllare la coerenza dell’operatività delle singole aree produttive con gli obiettivi di ri-schio-rendimento assegnati. Essi sono affidati a strutture diverse da quelle produttive; • L’attività di revisione interna, volta a individu-are andamenti anomali, (…). 20

21. I ruoli: una macro ipotesi, per discussione • Security Manager: • Sviluppo e gestione degli strumenti e metodi a protezione degli asset; vulnerability assessment; partecipazione in tutte le attività di pianificazione, controllo e test. • Global Risk Management: • Metodologia, indicatori. • Organizzazione: • Normativa, processi, ICT risk analysis, crisis management, definizione soluzioni recovery e resumption. 21

22. I ruoli • Sistemi Informativi: • Definizione, pianificazione e test del Piano di Disaster Recovery; coinvolgimento in tutte le attività di analisi e pianificazione. • Business Units: • Definizione possibili perdite; definizione ed aggiorna-mento dei processi critici; partecipazione nelle fasi di scelta delle contromisure; formazione / informazione del personale relativamente ai piani di gestione della continuità; validazione dei test dei piani. • R.U., Legale, Comunicazione, I.A.: • Partecipazione in tutte le fasi di definizione e pianificazione. 22

23. 2. Dati quantitativi: la valutazione dei sinistri • Per una stima della probabilità di accadimento di un sinistro e per la valutazione del possibile danno, ci servono dei dati di base. Esistono? • Italia: • L’FTI, in collaborazione con SPACE-Univ. Bocconi, pubblica annualmente l’Osservatorio Criminalità ICT; • l’International Crime Analysis Association esegue da qualche tempo uno studio approfondito. • Da oltre otto anni negli USA c’è l’indagine CSI/FBI, ricco anche di dati economici, ed analoga esiste da due anni in Australia (AusCert e polizia federale). • Negli UK abbiamo degli studi della PriceWaterhouse-Coopers e NHTCU (Scotland Yard). 23

24. Un esempio 24

25. I dati quantitativi • Una valutazione qualitativa, ripetuta annual-mente, delle possibili perdite economiche, su-bibili dall’azienda e suddivise per tipologia di evento, è assolutamente indispensabile. • La valutazione qualitativa è basata su una autovalutazione dei responsabili delle business units e dei process owners, secondo una me-todologia basata su standard generalmente accettati. • L’autovalutazione, però, tende a sovrastimare le perdite economiche del proprio ambito. 25

26. I dati quantitativi • I dati dell’autovalutazione devono essere perciò confrontati con dati quantitativi. • Tali dati devono provenire da “loss collection” interna all’azienda e da basi dati esterne. • Solo da tale confronto, si può auspicare di giungere ad una valutazione abbastanza oggettiva delle possibili perdite economiche a fronte di eventi dannosi che, sfruttando delle vulnerabilità, colpiscano le risorse a supporto dei processi di business. 26

27. I dati quantitativi – un possibile metodo • Se: • EL qualitativa >>> EL quantitativa  Elqual=Elquant • Se: • Elqualitatitiva<<EL quantitativa esame cause 27

28. Dati quantitativi – un possibile metodo Stima della possibile perdita massima: • ELmax(e)=[ΣiΣt(γ(i)xLmax(i,t)/C(e,i,t))] / m x n • Ove: (i=1,m), (t=1,n); Lmax: perdita massima regi-strata al tempo t, dall’indagine i, per l’evento e, pon-derata con il peso γ e C(e,i,t)=n.totale casi denunciati. • ELmed(e)= [ ΣiΣt(γ(i) x Lmed(i,t) ] / m x n • Ove: (i=1,m), (t=1,n); Lmed: perdita media regi-strata al tempo t, dall’indagine i, per l’evento e, pon-derata con il peso γ. • ELtot(e) = ELmax(e) + ELmed(e) x p(e) • Ove p(e) è la probabilità di accadimento dell’evento e: • p(e)= ΣiΣt (γ(i) x F(i,t)), ove F= frequenza evento e rilevata al tempo t per l’indagine i. 28

29. Dati quantitativi – un possibile metodo Quello riportato rappresenta una possibile moda-lità di stima della possibile perdita economica per tipologia di evento e l’ho riportata per provocare il dibattito. Ai dati quantitativi menzionati, si devono aggiun-gere dei Key Performance Indicators necessa-ri a tenere sotto osservazione i fenomeni e a formulare previsioni di possibili perdite econo-miche. 29

30. Esempio di calcolo: Stima della probabilità di accadimento • Media delle frequenze • Riportate dalle indagini: • Nhtcu – UK (2002) • Auscert (2002-2003) • Csi – USA (1999-2003) 30

31. Il processo Ciclo di sensibilizzazione del personale dell’Azienda alla Sicurezza Individuazione delle vulnerabilità e delle possibili perdite economiche Tramite analisi del rischio ICT sulle risorse Business Impact Analysis e determinazione dei processi critici per la Continuità del business Raffronto con le valutazioni quantitative Individuazione delle contromisure più idonee e cost justified 31

32. Il processo (cont.ne) Stima di indicatori di rischio (scorecard) Comunicazione del possibile livello di rischio attuale e prospettico, Ossia, dopo la messa in esercizio delle contromisure proposte Raccolta sistematica e classificazione degli incidents di ICT security e loro correlazione ai KPI Presentazione periodica di rapporti al management sull’andamento del livello di rischio (PD, EL, ecc.) e sulle azioni in corso 32

33. Esempio: la metodologia IBM Scenario di Riferimento 33

34. Conclusione • Investimenti in “Company’s ICT Security awareness”, • una maggiore chiarezza dei ruoli tra Business Continuity Manager, Security Manager, Global Risk Manager, • un processo di Company’s Resilience suppor-tato da metodi chiari e condivisi, non potranno che migliorare la capacità di co-municazione e pianificazione delle esigenze in termini di continuità del business, e di qualità dei prodotti e dei servizi offerti dall’Azienda ai suoi Clienti. 34

35. …e ricordiamoci che non esiste solo il BS7799… 35

36. Grazie per l’attenzione, e… 36