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Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen. Katharina Buchner Geogr. Dipl. NF: Politik, Sozialpsychologie Matr.Nr. 2053453. Wolfram Hirmer LG (Geographie, Musik) Matr.Nr. 39175 (HMT). Rayna Racheva Geogr. Dipl. NF: BWL, Politik Matr.Nr. 2040165.

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Die organisation von innovationsprozessen in multinationalen unternehmen
Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen

Katharina Buchner

Geogr. Dipl.

NF: Politik,

Sozialpsychologie

Matr.Nr. 2053453

Wolfram Hirmer

LG (Geographie, Musik)

Matr.Nr. 39175 (HMT)

Rayna Racheva

Geogr. Dipl.

NF: BWL, Politik

Matr.Nr. 2040165

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Gliederung
Gliederung: Unternehmen

  • Organisatorische Charakteristika von Unternehmen

    - Das multinationale Organisationsmodell

    - Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationalerUnternehmen

  • Konzept transnationaler Innovation

    - Typen von Innovationsprozessen

    - Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in MNU

  • Fallstudien

    - Sony

    - Siemens

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Organisatorische charakteristika von unternehmen
Organisatorische Charakteristika von Unternehmen Unternehmen

Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.: 92

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Das multinationale organisationsmodell
Das multinationale Organisationsmodell Unternehmen

Dezentralisierte Föderation:

Viele Werte, Verantwortlichkeiten

sind dezentralisiert

Persönliche Kontrolle:

Informelle Beziehungen

zw. Zentrale und Filialen

Überlagert durch einfache

Finanzkontrolle

Multinationale Mentalität:

Die Auslandsfilialen werden als Portfolio

Unabhängige Unternehmen betrachtet

Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.:74

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Motive f r die ausbreitung weltweiter t tigkeiten multinationaler unternehmen
Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen

  • Suche nach möglichen Wachstumsfeldern:

  • Lead-Märkte: „Explorationsfelder“, die Lernmöglichkeiten für involvierte Unternehmen bieten

  • Bedarfszyklen: Wo entstehen interessante Bedarfsfelder, dass Firmen durch unmittelbare lokale Nähe zu diesen Bedarfsträgern Wettbewerbsvorteile für neue Produkte und Serviceleistungen erlangen?

  • Technologiezyklen: Wo sind Technologien und Produktkonzepte so weit entwickelt, dass Wettbewerbsvorteile durch Präsenz an den führenden Entwicklungszentren der Welt erlangt werden?

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Verkn pfungen zwischen technologiezyklus und bedarfszyklus
Verknüpfungen zwischen multinationaler Unternehmen Technologiezyklus und Bedarfszyklus

  • Enge räumliche Interaktion von Entwicklung und Umsetzung vor Ort

  • Enge konzerninterne Synchronisierung von Technologie- und Bedarfszyklen

  • Enge Face-to-face-Kommunikation und eine interaktive Zusammenarbeit aller Beteiligten

  • die enge Kopplung von F&E und Anwenderwissen begünstigt

  • die Bildung eines konzerninternen Kompetenzzentrums vor Ort

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


  • Kompetenzzentren sind organisatorische Einheiten, die über die Fähigkeit zur

  • Durchsetzung von Innovationen verfügen und die Kontrolle aller dafür

  • erforderlichen Ressourcen und Leistungsbereiche sicherstellen.

  • Problem:

  • Multinationale Unternehmen verfügen über viele weltweit verteilte F&E Labors, Standorte und Wissenszentren

  • Solche „Inseln“ funktional bzw. fachlich spezialisierten Wissens sind aber zumeist nicht geeignet, Innovationen im internationalen Maßstab voranzubringen und zu führen

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Konzept transnationaler innovation
Konzept transnationaler Innovation die Fähigkeit zur

  • Seit Mitte der 80er Jahre: Konzept transnationaler Innovation

  • - Wo fällt Wissen über neue Märkte, Produkte und Technologien an

  • und wo wird dieses Wissen genutzt und umgesetzt?

  • - Wo verfügt ein Unternehmen über forschungsbasiertes Wissen und wo

  • ist das Wissen über vorauseilende Anwendungsbereiche lokalisiert?

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Typen von innovationsprozessen
Typen von Innovationsprozessen die Fähigkeit zur

  • Traditionelle Vorgehensweisen bei Innovationen:

  • - „Centre-for-Global“: Headquater entwickelt unter Einsatz der Ressourcen in der Zentrale ein neues Produkt oder Verfahren

  • - „Local-for-Local“: Tochtergesellschaften nutzen beim lokalen Innovationsprozess ihre eigenen Ressourcen und Kompetenzen

  • Neue Wege zur Gestaltung von Innovationsprozessen:

  • - „Local-for-Global“: Lokale Markt- und Technologietrends werden beobachtet, vorhandene Ressourcen genutzt, die entwickelten Innovationen werden weltweit verwertet

  • - „Global-for-Global“: Ressourcen und Fähigkeiten der zentrale und verschiedene Auslandseinheiten werden verbunden und Innovationen gemeinsam entwickelt und implementiert (vgl. REGER,G.: 107)

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


R umliche ko lokation
Räumliche Ko-Lokation die Fähigkeit zur

Quelle: GERYBADZEL,A., S.17

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Vier generische typen multinationaler kompetenzverteilung
Vier generische Typen multinationaler Kompetenzverteilung die Fähigkeit zur

Quelle: GERYBADZE,A., S.18

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Grundtypen der b ndelung von kompetenzzentren in multinationalen unternehmen
Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in multinationalen Unternehmen

Quelle: GERYBADZEL,A., S.: 23

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 fallstudien
3. Fallstudien multinationalen Unternehmen

3.1 Sony Corporation, Japan

  • 1946 in Tokyo gegründet (M. Ibuka & A.Morita)

  • Walkman, CD-Player, Camcorder

  • heute: Elektronik (AV, Halbleiter, Computer), Musik, Movies, Computer Entertainment, Finanzen

  • Umsatz 2005: 67 Mrd.$, 151.400 Beschäftigte, FuE: 4,8 Mrd. $ = 7,16 %

  • Ryoji Chubachi, President - Howard Stinger, Group CEO

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 1 sony gesch ftsfelder und m rkte
3.1.1 Sony: Geschäftsfelder und Märkte multinationalen Unternehmen

  • Elektronik (66,5%) (1994: 78,9%), Games (9,7%), Music (3,3%), Pictures (9,7%), Financal Service (9,4%)

  • ~ 75 % des Umsatzes im Ausland

  • Firmenstrategie: Neue Märkte durch innovative Produkte Innovation-Mandate als Top-Down-Entscheidung

  • Centre-for-Global-Strategy: Headquarter forscht&entwickelt im zentralen Forschungslabor in Japan für Weltmarkt

  • Global Localization: Neue Strategie: Aufbau von System-technikkompetenz im Ausland, Schlüsseltechnologie in Japan

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 2 sony unternehmensaufbau

Board of Directors: Supervision multinationalen Unternehmen

3.1.2 Sony: Unternehmensaufbau

President

Corporate Executive Officers

CTO

CTO

Quelle: Reger, S. 186, veränd.

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 3 sony fue institutionen
3.1.3 Sony: FuE - Institutionen multinationalen Unternehmen

  • Research Center in Tokio/Yokohama mit verschiedenen Labs: Perspektive 3-10 Jahre, finanziert aus Konzernumlage und Aufträgen von konzerninternen Unternehmen

  • Product Development Divisions & Technology Centers in Japan: an Sony-Unternehmen angeschlossen, Produktentwicklung, Tests, Incubators

  • ausländische FuE-Einheiten für spezielle Projekte, finan-ziert von Sony-unternehmen, Ländergesellschaften, Kooperation, unterstehen CTO. Teilweise nur Design und Entwicklung

Projektgruppen: übergreifend

Quelle: Reger, S. 191

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Schematische darstellung der internationalisierung der wertsch pfungskette quelle reger s 193
Schematische Darstellung der Internationalisierung der Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 4 gr nde und ziele f r ausl ndische fue
3.1.4 Gründe und Ziele für ausländische FuE Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

  • es existiert kein einheitlicher Weltmarkt, lokale Bedürfnisse

  • lokales Know-How nutzen

  • Marketing vor Ort, lokale Technik- und Markttrends

  • Zugang zu Ämtern und Behörden

  • Beiträge zur lokalen Gemeinschaft (Sponsoring, Umwelt)

  • Erhöhung des ausländ. FuE-Anteils von 5-6% auf 20% (jeweils 10% USA und Europa)

  • ausländische FuE nur an Produktionsstandorten

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 5 sony koordination der fue instrumente 1
3.1.5 Sony: Koordination der FuE – Instrumente (1) Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

  • Corporate R&D Planing Group: berichtet wöchentlich dem Präsidenten: Koordination, Beobachtung und Steuerung der weltweiten FuE

  • Strategy Commitees: Strategy Meetings 2 x p.a.: Präsident, Direktoren, Stab für Fachfragen: Kommunikation

  • R&D Strategy Planing Meeting: 2 x p.a. in den einzelnen Unternehmen

  • Technology Exchange Fair: konzerninterne Messe in Tokio

  • Sony Research Forum des Research Centers, alle 2-3 Jahre

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3 1 5 sony instrumente 2
3.1.5 Sony: Instrumente (2) Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

  • Auftragsforschung -> Integration der Konzernteile

  • Personaltransfer (Job Retention System): Begleitung der Produktentwicklung von Forschung bis zum fertigen Produkt

  • Merchandiser / Product Champion: Umsetzung eigener Ideen, Begleitung der Entwicklung

  • Auslandsaufenthalte mit Marktstudium

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 1 6 sony fazit
3.1.6 Sony: Fazit Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

+ Integration der FuE in Unternehmensstrategie, innovative Kultur

+ starke Marktorientierung: Auftragsforschung, Internal Entrepreneur

+ interdisziplinärer Transfer von Wissenschaftlern, Job Retention System

+ Global Localization: Anpassung an weltweite Märkte

- innovative Kultur funktioniert außerhalb Japans bislang weniger gut

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 2 1 siemens
3.2.1 Siemens Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)

  • gegründet 1847: Telegraphenbau. 1866 dynamoelektrisches Prinzip

  • 1897 AG. Bereiche: Nachrichtentechnik, Energie, elektrische Anlagen

  • 461.000 Mitarbeiter, 75,4 Mrd € Umsatz 2005

  • FuE 2005: 5,155 Mrd €

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 2 2 siemens unternehmensaufbau

Quelle: eigene Darstellung nach Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=ft4ml0su20o1333783i1333909pGB05cz4&sdc_bcpath=1328061.s_0,&sdc_sid=16951246033&#zs

(18.06.06)

3.2.2 Siemens: Unternehmensaufbau

Aufsichtsrat

Vorstand

  • Operatives Geschäft:

  • Information & Communications

  • Automation & Control

  • Power

  • Transportation

  • Medical

  • Lightning

  • Financial Services

  • Real Estate

Finanzen und Immobilien

  • Zentralabteilungen

  • Corporate Development

  • Corporate Finance

  • Corporate Personnel

  • Corporate Technology

  • Zentralstellen

  • Corporate Communication

  • Corporate Information Office

  • Global Procurement & Logistics

  • Government Affairs

  • Management Consulting Personnel

Regionale Einheiten

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.



3 2 2 siemens fue struktur
3.2.2 Siemens: FuE-Struktur internationalen Vergleich.

  • Coporate Technology: Technologielieferant und langfristige Markt- und Technologietrends. Heute

  • Corporate Development: Prozessinnovationen, Arbeitsorganisation und interner Umweltschutz (heute:)

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 2 3 siemens gr nde f r fue im ausland
3.2.3 Siemens: Gründe für FuE im Ausland internationalen Vergleich.

  • Fehlende Kompetenzen im Konzern

  • Marktbeobachtung, Kontakte, Kooperationspartner und Personal

  • günstige Entwicklungskosten (v.a. Software in Indien)

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


3 2 4 siemens fue instrumente
3.2.4 Siemens: FuE-Instrumente internationalen Vergleich.

  • Corporate Technology ist stärker auf konzerninterne Aufträge angewiesen => angewandte Forschung, Bereischübergreifend

  • ausländische FuE wird über Corporate Technology kontrolliert

  • Ausschuss für FuE stimmt FuE mit der Konzernstrategie ab

  • überwiegend angewandte Forschung, wenig persönliche Abstimmung und face-to-face Kontakte => Synergien nicht optimal genutzt

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4 fazit
4. Fazit internationalen Vergleich.

  • Tendenz zur Transnationalisierung:

  • Vernetzung von Wissen, Produktion und Kommunikation

  • enge Kopplung von unternehmerischen Kernkompetenzen (Bedarfs- und Technologiezyklen)

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


Literatur
Literatur internationalen Vergleich.

  • REGER, G., 1997: Koordination und strategisches Management internationaler Innovationsprozesse; Schriftenreihe des Frauenhofer-Instituts für Systentechnik und Innovationsforschung

  • BARTLETT, A./GHOSHAL,S., 1990: Internationale Unternehmensführung- Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing; Campus Verlag

  • GERYBADZE, A., 1998: International verteilte Kompetenzen und Integrationskonzepte für Wissenszentren in multinationalen Unternehmen

  • http://www.interman.uni-hohenheim.de/downloadsfrei/discussion_papers/DIMI981.pdf

Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.


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