1 / 26

1.Analyse des Entwicklungsbedarfs

Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs. 1.Analyse des Entwicklungsbedarfs. Organisationsanalyse; Unternehmensphilosophien, Kulturmerkmale, Daten der strategischen Planung Aufgaben und Anforderungsanalyse; Erfassung der zur Aufgaben-

Download Presentation

1.Analyse des Entwicklungsbedarfs

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs 1.Analyse des Entwicklungsbedarfs Organisationsanalyse; Unternehmensphilosophien, Kulturmerkmale, Daten der strategischen Planung Aufgaben und Anforderungsanalyse; Erfassung der zur Aufgaben- bewältigung benötigten Kenntnisse, Fähigkeiten, Einstellungen Personenanalyse; Ermittlung individueller Verhaltensdefizite und Entwicklungspotenziale

  2. 2.Ermittlung des Personalbedarfs über Differenz zwischen Ist-und Sollzustand Allgemein: Ermittlung des Ist-Zustands Ermittlung des Soll-Zustands Soll-Zustand -Ist-Zustand = Personalentwicklungsbedarf

  3. 3.Analyse des Sollzustands Organisationsziele: -Bestimmung gegenwärtiger organisationaler Ziele -Betrachtung zukünftiger organisationaler Ziele Individuelle Ziele: -Qualifizierungsangebote Sollzustand resultiert aus den organisationalen/individuellen Zielen und den daraus resultierenden Aufgaben und deren Anforderungen

  4. 4.Analyse des Ist-Zustands Resultiert aus bestehenden Qualifikationen der Organisationsmitglieder und den zugrunde liegenden Bedingungen - Eignungsdiagnostik (Assessment Center;Lesitungstests;Arbeitsproben) - Leistungs- und Potenzialbeurteilung durch Vorgesetzte -Selbst-und Kollegeneinschätzung

  5. 5.Arbeits-und Anforderungsanalyse Person Eignung Entwicklung Erfolg Arbeit Tätigkeitsmerkmale -Tätigkeits- spezifische Anforderungen -Fähigkeiten -Kenntinisse -Wissenserwerb -Erfahrung -Leistung am Arbeits- platz -Berufserfolg, Beitrag zu den Zielen der Organisation -tätigkeitsübergereifende Anforderungen -Entwicklungs- potenzial -Persön- lichkeits- entwicklung -Interessen -Bedürfnisse -Werterhaltung -Persönlich- keitsentwicklung Reifung -Arbeitszu- friedenheit; Wohlbefinden -Befriedigungspotenzial

  6. 6.Komplexität der Personalentwicklung

  7. Folgen für den Personalentwickler

  8. 7.Organisationsdiagnose im Kontext der Personalentwicklung Betrachtete Punkte: - Ermittlung von Effizienz- und Effektivitätsmängeln -Identifikation von Problemen -Unterstützung bei der Auswahl von Gestaltungsmaßnahmen -Erfolgskontrolle von durchgeführten Veränderungen

  9. 7.1Ermittlung von Gegenstand, Zielsetzung und Vorgehen der Organisationsdiagnose -Gegenstand: Bezug auf Merkmale von Personen, Gruppen und der Organisation -Zielsetzung: -Beschreibung einfacher Merkmale -Aufdecken regelhafter Zusammenhänge -Identifikation von Handlungsbedarfen -Vorgehen: -Systematisch und wissenschaftlich fundiert

  10. 7. 2 Ziele der Organisationsdiagnose: -Trainingsbedarfe und Entwicklungsbedarfe eng an der Unternehmens - strategie ausrichten -Erfassung entwicklungsrelevanter Rahmenbedingungen, die den Erfolg der Personalentwicklung mitbestimmen

  11. 7.3Notwendige Rahmenbedingungen der Organisationsdiagnose: - Organisationales Klima: positives Transferklima (Rückmeldungen individueller Umsetzungsziele; persönliche Herausforderung) - Unterstützung durch die Führungskraft: Ermutigung zur Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen, Schaffung der Möglichkeiten von Weiterbildungsmaßnahmen

  12. 7.4Strukturen und Prozesse der Personalentwicklung in Verbindung mit der Organisationsdiagnose: Strategie: Personalentwicklungen entwickeln ein Selbstverständnis das in unterschiedlichen Gewichtungen der Ziele Lernen (Mitarbeitersicht) und Performance-Steigerung (Unternehmenssicht) zum Ausdruck kommt. Bedarfsermittlung: Flexible Zyklen der Ermittlung von Entwicklungsbedarfen und schnelle Anpassung von Entwicklungsangeboten werden benötigt; Einbezug von Mitarbeitern in die Entscheidung über Inhalte und Methoden.

  13. 7.5Verfahren der Organisationsdiagnose: Standardisierte schriftliche Befragungen: - erlaubt breiten Einsatz - Basis für Vergleich innerhalb der Organisation und zwischen Organisationen - Formulierungen sind nicht immer in jeder Situation passend und können zu Interpretations - und Anwendungsschwierigkeiten führen

  14. Unstandardisierte schriftliche und mündliche Befragungen: -kann mündlich oder schriftlich ausgeführt werden -wird meist fallorientiert an einem Konkreten Auftrag konzipiert und ermittelt -Erfassung von realitätsnahen Merkmalen Durch Interviews mit „Schlüsselpersonen“ können Fragen und Themen vertieft diskutiert werden.

  15. Beobachtungstechniken: -Insbesondere für Bereiche der Interaktionsanalyse von Teamprozessen und Analyse von Arbeitssystemen; meist standardisierte Vorgehensweise -Gewinnung von Daten unabhängig von der Interpretation der Organisationsmitglieder -Beobachtungen sind jedoch deutlich zeitaufwendiger als andere Verfahren Analyse von Dokumenten und Zahlen: -Veranschaulichung durch z.B Organigramme, Protokolle, Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher, Kennzahlen aus dem Controlling und dem Rechnungswesen

  16. 7.6Vorgehensmodell zur Organisationsdiagnose: Konzeption und Vorbereitung: -Entwicklung eines groben Verständnis über Ziele und Rahmenbe- dingungen -Rollenklärung zwischen Auftraggeber und Organisationsdiagnostiker Durchführung: Gewählte Instrumente der Datenerhebung wie Projektcontrolling/ management um den Auftraggeber jederzeit über Kosten, Termine und Qualität der Arbeit zu informieren

  17. Auswertung: -Datenqualität ist hierbei von großer Bedeutung -Vermeidung und Identifikation von Fehlern Ergebnisdarstellung und Interpretation: -Ergebnisse müssen so aufbereitet werden, dass Nichtwissenschaftler in der Lage sind, die Ergebnisse zu verstehen. -Benennung von Schwachstellen und Handlungsempfehlungen

  18. 8.Praxisbeispiel The Linde Group

  19. 5 Aufgaben 5.1 Rollendefinition Der General Manager QHSE LE Division ist der Beauftragte für das Qualitäts- und HSEManagement des Geschäftsbereichs Linde Engineering (LE) in Pullach und Leiter der Funktionseinheit Qualitäts-, Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltmanagement (QHSE).

  20. 9. Das Lernkulturinventar - Analyse organisationaler Merkmale und daraus abgeleitet - Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung personaler Förderungs- maßnamen Normative Ebene: Erfassung lernbezogener Werte und Einstellungen Strategische Ebene: Manifestieren von -Lernkultur in organisationalen Rahmenbedingungen (Entgelt-/Anreizsysteme) -Strukturen und Informations- sowie Partizipationsmuster

  21. Struktur des LKI Besteht aus drei Abschnitten: -Instruktion: Erläuterung des Umgangs mit dem Fragebogen -Erfassung unternehmensspezifischer Daten -Bearbeitung des Fragebogens

  22. Personalentwicklung als ständig voranschreitender und sich anpassender Prozess

More Related