供應鍊管理報告
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供應鍊管理報告. 成衣紡織業 e 化全球運籌管理個案 — 聚陽實業公司. 指導教授:丁志宏 博士 報告人:吳宏斌、胡庭彰、張如惠、黃美珍. 大 綱. 壹、紡織產業發展背景及近況 貳、配額時代結束使紡織產業重洗牌 參、 顛覆傳統創奇蹟 -- 聚陽實業 肆、五階段任務 -- 聚陽全球運籌管理 伍、展望未來 陸、問題與討論. 紡織產業發展背景及近況.

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指導教授:丁志宏 博士 報告人:吳宏斌、胡庭彰、張如惠、黃美珍

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供應鍊管理報告

成衣紡織業e 化全球運籌管理個案

—聚陽實業公司

指導教授:丁志宏 博士

報告人:吳宏斌、胡庭彰、張如惠、黃美珍


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大 綱

壹、紡織產業發展背景及近況

貳、配額時代結束使紡織產業重洗牌

參、顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

肆、五階段任務--聚陽全球運籌管理

伍、展望未來

陸、問題與討論


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紡織產業發展背景及近況

對紡織成衣業者而言,面臨經濟因素所帶來的壓力外、我國加入WTO後所面臨的自由貿易趨勢,以及2005年全球紡織配額取消後,必須面對來自中南美洲、東南亞、印度等生產成本較低廉地區的競爭。導致產品想要獲取民眾青睞,產品品質、服務、降低成本等必須能符合顧客的需求。


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紡織產業發展背景及近況(續)

台灣紡織業經歷了50 多年的演變,已發展成一個完整的上、中、下游相互支援的體系。以發展時間來區分,可分五個時期:

一、初期(1953~1962年)--這是台灣紡織產業的萌芽期。此一時期大部分的紡織機器,都是業者隨政府搬遷運至台灣,當時因民生物質嚴重的缺乏,政府獎勵投資民生八大工業,而為首的紡織業,更是特別獎勵優惠投資的產業。

二、早期(1963~1972年)--隨著生活水準改善,紡織業大幅擴張,紡織品市場需求仍大於供給。


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紡織產業發展背景及近況(續)

三、中期(1973~1979年)--此時為紡織業的擴張時期。一般的紡織廠逐漸由家族企業,轉成公司組織的經營型態,市場規模逐漸形成一個完整的紡織體系。此時逐漸形成紡織品MIT(Made in Taiwan )的形象。藉由此MIT 的趨勢,台灣紡織品在日商及各貿易商的導引下,開創了以外銷為導向的紡織業新紀元。

四、近期(1980~1990年)--台灣紡織業在日本及歐美外商引領下,全面蓬勃發展。在1989 年有台幣大幅升值的衝擊,讓許多下游成衣廠出走,更有許多體質欠佳的紡織業,被淘汰出局。然而根留台灣的上中游卻因競爭者減少,獲利有更大的突破。


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紡織產業發展背景及近況(續)

五、轉型期(1991~2005年)--這期間土地、勞工及環保成本大幅提昇,全球化自由貿易的趨勢形成潮流,大陸、東歐等地區相繼採開放政策以吸引外資,我國紡織業外移者眾。然而根留台灣之業者,則進行設備汰舊換新、轉型、製程改善及電子化、自動化、研發創新產品等等積極作為。


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配額時代結束使紡織產業重洗牌

規範全球紡織市場數十年的配額制度於2005 年元月走入歷史,全球紡織業重新洗

牌,價廉物美的中國大陸紡織品將如虎添翼,稱霸全球紡織市場;根據WTO 的紡織品及成衣協定(ATC )的規範,自1995年開始至2004年止的十年期間,WTO成員國間以逐步取消紡織品及服裝的配額限制,來實現自由貿易。


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配額時代結束使紡織產業重洗牌(續)

自2005年1月1日開始,全球紡織業正式取消配額管制,WTO各會員國的紡織品及成衣便因配額管制取消,而能更自由的出口至原採取配額管制的國家,包括美國、及歐盟等市場。

配額取消後,全球紡織市場正式進入完全自由競爭的態勢。紡織品面臨更激烈的價格競爭,全球紡織品及成衣單價預計將進一步下跌。此因各國配額制度不同,但進口紡織品一般而言須加收額外的配額費用約10-15%,隨著配額解除,配額費用隨之取消,採購成本下滑,故導致成衣價格下跌。


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配額時代結束使紡織產業重洗牌(續)

全球紡織業配額管制取消後,許多仰賴紡織品及成衣出口的開發中及低度開發國家,如中南美洲國家、孟加拉等,恐將面臨嚴重衝擊。擁有低價勞工的中國大陸、印度及巴基斯坦等亞洲國家,可望在全球訂單移轉下明顯受惠。

WTO 曾預測2010年中國大陸在美國成衣市場的佔有率將自取消前的16% 提昇至50% ,歐盟的市佔率也將由18%提昇至29%。


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顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

聚陽公司成立於民國七十九年,市場定位於流行、多元、中價位的服裝,打破過去台灣成衣業者專注於單一產品的發展策略,充分滿足客戶一次購足的需求。而在市場與客戶的佈局上,聚陽一直以美國為主要的目標市場,並鎖定美國成衣零售通路中的大型品牌商為主要客戶;2003年營業額達新台幣60億元,稅前盈餘為新台幣5.22億元;2004年營業額突破新台幣85億元,獲利為6.9億元,EPS 為6.0元;2005年,則可望挑戰新台幣100 億元的營收里程碑。


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顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

經營理念

聚陽從成立以來,即面對了許多嚴苛艱鉅的挑戰,在面對成衣產業環境的快速變化下,聚陽團隊仍秉持不斷追求創新的經營模式、堅持以服務為導向的經營理念,努力創造客戶、股東、員工及供應商之最大價值。

聚陽公司秉持著「誠信、團隊、分享」的經營理念,不斷追求創新的經營模式,這亦是成為美國前十大成衣通路商(包含Wal-Mart 、Gap、Target 等客戶)選擇原因。


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產區佈局

顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業


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顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

資訊科技

要達到運籌的最佳化及最大化效益,除了人為的經驗與判斷外,資訊的通透及資訊科技系統的輔助極為重要。因此,聚陽於1993 年引進電腦打版馬克系統,將成衣打版全面電腦化,節省生產時間、人工成本及布料耗損,提高生產量。1998 年自行研發「成衣研發時程管理系統」讓研發設計的時程易於掌控。2000年決定導入企業資源規劃系統(ERP)與網站產品資料庫管理系統(PDM)。2001年導入「人工智慧排馬克系統」,可節省人力並能讓布料的使用率提升。


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顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

聚陽建置ERP 系統已花費新台幣上億元的經費可見工程之浩大、繁瑣。隨著ERP 的建置完成,無論是財務模組、配銷模組,接單前後的過程都將一目了然,將錯誤降至最低。目前,當訂單進入聚陽的電腦系統,就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的生產地以及原物料採購地。另透過預測模組系統,未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應都能一目瞭然,藉此能即時調配全球工廠產能,也能追蹤所有客戶的訂單。


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顛覆傳統創奇蹟--聚陽實業

SWOT分析


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聚陽實業—五階段任務


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務

經濟部技術處繼『產業電子化ABCDE 計畫』成功協助國內業者建立供應鏈體系之採購、金流、物流、設計等作業之電子化。

92年開始推動『產業全球運籌電子化深化計畫』,進一步輔導具全球運籌需求之企業在台灣建立企業神經中樞,構建全球運籌電子化管理機制,強化全球運籌管理能力,以延伸並深化產業鏈之運作效能。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

紡織產業為我國之主要創匯產業,約佔台灣製造業總人數10.5%。但由於生產成本上升,原賴以競爭之製造優勢逐漸消失,在配額限制取消之後,企業之生產配置將從過去的配額導向轉為全球佈局的產區導向。因此認為建構全球運籌管理的營運機制,將成為台灣紡織業可否面對全球化競爭的關鍵要素,故予以重點支持。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

參與全球運籌電子化深化計畫,將建立在台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運典範模式,並透過經營模式改變與資訊化的應用,直接重整紡織業之供應鏈關係。聚陽為能做到『台灣接單、國際分工生產、全球供貨的產銷模式』。在推動全球運籌的運作上,遭遇了許多困難與挑戰。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

1.後配額時代情勢詭譎,海外投資風險遞增。

2.如何將傳統成衣業繁複的流程合理化。

3.人才斷層,產業經驗無法有效傳承。

4.專業人才不易引進與培育。

5.電腦化能力不強,供應鏈e 化應用不易推展。

6.與供應鏈上下游間不易建立長期合作關係。

7.海外生產基地的e化基礎建設嚴重不足。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

聚陽公司未來的因應策略。

1.企業聯盟、國際分工。

2.落實協同商務管理的應用。

3.建立全球營運總部。

4.透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度。

5.經營模式逐步由OEM轉型為ODM。

6.提升服務水準並強化體系間電子化能力。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略一:企業聯盟、國際分工

全球化策略經營模式正蓬勃發展,未來不但應拓展國內外行銷據點,並透過合併或收購方式汲取新科技與新技術。而跨國經營隨之而來的是國際分工,在技術共享、互補的情況下尋求共存共榮之空間,甚至與上中下游廠商連袂赴國外投資設廠,以國際分工型態降低生產成本並提升市場佔有率,減少全球區域經濟所帶來的衝擊。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略二:落實協同商務管理的應用

透過協同商務管理的應用,可以在供應端與在客戶端同時進行協同商務。在供應端協同方面,藉由協同商務管理可以建立全球供應商管理機制、全球產區規劃及生產配置、地區市場預測機制以及流行資訊與趨勢機制。在客戶端協同部分,可以掌握當地流行資訊趨勢,進行市場商情預測、全球產銷運籌作業以及協同補貨作業,藉此幫助全球運籌的機制建立。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略三:建立全球營運總部

成本結構中勞力成本之外,布料的成本也佔據生產成本中的大部分。尋找品質佳低成本的原物料也是必須的。聚陽必須建立全球營運總部(如下圖),台灣接單、國際分工生產、全球供貨的產銷模式,並藉由全球運籌管理電子化系統的輔助,讓公司全球間運籌帷幄能力提升。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略三:建立全球營運總部


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略四:透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度

在客戶滿意度方面,產品品質、成本以及達交率是客戶認為最重要的三大因素。公司本身因尚未發展出自己的品牌,業務方面仍以代工生產為主,因此對品牌大廠的訂單,必須在客戶的限定時間之內完成。在成本掌控之下,產品品質的優良與否也是爭取訂單的思索。未來必須藉由全球運籌管理電子化的輔助,資訊系統的整合應用,幫助成本上的掌握更加適宜,由資訊系統的透明化隨時了解公司的營運狀況,在任何突發狀況產生時皆能隨時隨地做出最佳的反應。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略五:經營模式逐步由OEM 轉型為ODM

公司在2000 年以前皆是以純代工生產為主,往往是客戶設計好原稿,然後將訂單交業務部門處理,然後輸入公司的ERP 系統,最後生產完成後運送至客戶手上。然而低成本國家的興起,增加設計部門的資源可以讓聚陽爭取到中小客戶的訂單,雖然設計所花費的成本不低,但聚陽公司可利用這樣加值服務的優勢爭取更多的訂單,也能擴展公司的業務。


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聚陽實業—五階段任務

第一階段任務(續)

發展策略六:提升服務水準並強化體系間電子化能力

在顧客導向的經濟環境中,聚陽必須提升服務水準,逐步建立客製化生產能力,快速反應,並發展高附加價值產品等以提升競爭力。此外,也要強化體系間電子化的能力,讓上下游之資訊流透明化,方能在全球競爭當中脫穎而出。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務

業務部門認為未來的策略與目標對公司都很有幫助,尤其在資訊系統的應用方面。因為業務程序複雜,人為方面的疏失往往可能造成財務上重大損失以及商譽的傷害,所以業務部門認為全球運籌管理資訊系統,能解決公司目前所面臨的處境。為此,在第二階段任務中,整理公司目前營運的流程,如下圖向大家說明。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)

訂單及供料資訊採人工作業。在營運流程下會發生許多問題:

一、訂單方面:公司的樣品服飾獲得美國客戶的核准後,客戶會以電話、傳真或是e-mail的方式向業務部門下訂單,此時可能出現各項人工作業的錯誤。

二、貨物配送方面:如何隨時掌控貨物的運送,方可確保貨品能及時送達。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)

三、採購方面:

★原料產地與成衣產區分散多地,造成運送耗時,常無法快速回應客戶需求。

★上游供應商之資訊化程度較低,致供應鏈夥伴間資訊無法分享,對市場的預測資訊不透明,造成上游供應商囤積胚布,資金積壓,

★各供應商有自己的訂購格式,因此在填寫採購單時的作業較為複雜。

★供應商延誤出貨、產能不足及備料不及等問題。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)

4.產能規劃方面:

★配額時代依據年度的訂單預測各產品需求,再以各產區所掌握到的配額量來決定各產區可以生產的品項,最後依據各產區的產能及生產成本作該產區的年度生產規劃。

★當進行生產製造時可能因技術熟練度的關係產生進度超前或落後、意外事故停工或者機台臨時故障等問題,讓產能規劃未能如預期順利生產。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)

未來的營運模式將建立全球生產運籌中心及全球採購中心,如下圖。全球生產運籌中心,包含三個主題:全球產區佈局規劃、及產銷快速決策管理計畫、及產銷協同管理計畫。全球生產運籌中心主要的目的為建立體系間的運籌管理能力,加強合作體系間深化合作,整合上下游的協同作業。全球採購中心則包含二個主題:全球供應商管理、及產品開發深化合作。全球採購中心主要的目的為配合全球運籌的佈局,加強與供應商間的深化合作以及強化供應商管理的機制。


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聚陽實業—五階段任務

第二階段任務(續)

全球運籌管理發展策略


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務

乃是根據未來的營運模式建構對應的流程。由於配額制度取消之後,必須根據原料產地、關稅、配額、風險、生產成本、效率、產能等因素 ,因此提出了「聚陽全球運籌管理」的計畫,公司依此內容進而規劃出未來的營運流程。如下表


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

未來產銷決策管理的作法


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

一、未來全球產區佈局規劃的作法是:

★依據年度接單預測

★依區域因素、外部因素

★依產區因素決定各產區的年度生產預先規劃

二、開發新產區的方式則是:

★依區域因素如原料產地

★依外部因素如關稅、配額及風險因子

★依產區因素如產品專精、生產效率、產能彈性及流程速度等因素來開發具優勢的新生產基地與代工體系。


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

三、產銷決策管理模式則是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配, 以加快決策時效,其優點如下:

(一)運籌規劃與供料生產資訊共享

★供料生產狀況的變化,即時回饋運籌規劃決策。

★運籌規劃即時反應市場變化需求。

(二)運籌規劃決策資訊快速回應

★依據最新變動狀況,快速調整運籌決策因子,並使規劃決策方式靈活變動系統整合運籌規劃決策資訊。

★系統作業資訊處理完整,減少資料遺漏。

★系統提供整合資料,增加資料應用效益 。

★利用系統分析決策因子關聯性,提高規劃決策正確性及可行性。

(三) 取代人工決策作業,節省作業時效


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

四、現行的產銷協同作業方面:

★訂單及供料資訊人工匯整作業無法產生系統整合效益。

★資料交換之多軌作業造成採購作業過長。

★生產規劃之資料交換需求造成排程資料不完整。

未來的產銷協同作業(如下圖):

★取得訂單資訊後藉由訂單進度管理模組,與主輔料供應商進行前置作業,確定布料的核可狀況與進度,出口作業及出貨狀況。

★由資訊應用的環境可提高作業效益、系統傳遞資訊減少採購作業成本,以及生產規劃資料由系統交換需求增加資料可靠性等優點。


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

未來產銷協同作業作法


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

五、未來的採購模式(如下圖):

★將建立亞洲供應鏈、中亞供應鏈以及中美洲供應鏈等三條供應鏈。

★在台灣建立全球採購中心以及採三級採購,除了轉變為台灣下單,全球出貨之外,三級採購可將配件及輔料讓產區當地進行採購,增加快速回應。


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第三階段任務(續)

六、客戶互動設計方面:

★未來聚陽會以在巴黎、紐約及台北的據點,收集及分析流行資訊,並與客戶在客戶設計互動平台上,以網際網路跨時空、線上交換目標市場的流行、市場趨勢的看法。

★在設計互動溝通的平台上,清楚定義個別目標市場上的款式設計需求特性,及早參與客戶設計研發,與客戶訂定規格,共同開發適合個別客戶具有特色、有競爭優勢的服裝款式。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務

針對第三階段任務所提出的未來營運流程,聚陽公司分別針對全球產區規劃、產銷決策、訂單核可進度管理、生產計劃與排程管理、全球供應商資訊管理以及客戶設計互動的需求提出個別的模組。

透過聚陽實業全球運籌管理系統(如下圖)

(Global Logistics Information Management System:GLIMS)之開發及推廣,來支持公司全球運籌的策略。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

透過聚陽實業全球運籌管理系統


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

針對產銷規劃與決策模組,及供應商資訊管理模組之系統應用說明。(如下圖)

產銷決策的目的在於根據各種定性、定量因素來決定訂單的生產產區及數量,並加快決策的速度及提升準確率。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

在接收客戶訂單之後,產銷決策管理模式則是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配,透過定性及定量等因素分析。(如下圖)

將客戶的訂單分配至最佳產區的適合工廠,產生初版佈局,可加快客戶及公司的決策速度。以Target為例。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

聚陽在美國成衣零售通路中大型零售商Target為例


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

依Target為例--依據產銷決策系統,公司透過基本資料維護功能,掌握,基礎資料包含下列功能:

★特性分類

★是否限制公司的製造產區與工廠

★產品需求—針織與平織

★生產製造上是否有產品歷史資料

★產品是否受限配額因素

★產品運送方式


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

訂單---生產規劃作業處理流程

★透過定性及定量等因素分析

★將訂單條件輸入定性資料庫(如下圖)

★將訂單條件輸入定量資料庫(如下圖)

★將客戶的訂單分配至最佳產區的適合工廠,產生

初版佈局。

EX:Target向聚陽公司訂購5000件針織衫,訂單資料 輸入定性資料庫,符合的有菲律賓及印尼產區,再經定量審查後,只有菲律賓可以生產,經Target同意後,訂單則進入生產規劃的作業。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

定性資料庫


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

定量資料庫


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

訂單處理作業

★聚陽公司將客戶將客戶訂單資料儲存於資料庫。

★聚陽人員或Target欲知道訂單的處理程序時,可

★藉由資料庫(如下圖)的功能進行查詢。

★Target經由查詢功能得知交貨期,以採取最適行銷策略,並可督促聚陽公司及時完成。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

全球供應商資訊管理模組(GSCM)

目的:幫助供應商建立全球運籌管理能力,使聚陽上游供應體系成員均能透過此模組傳遞彼間訂單生產資訊。

系統應用:供應商將每季新開發、材質工廠產能等資訊上傳至GSCM,聚陽公司亦將每季採購預測資訊上傳GSCM。

功能供應鏈體系成員的得知彼此未來生產規劃,以利安排生產生產資源調度,隨時均能掌握訂單生產狀況。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

聚陽公司在GSCM應用下之採購流程


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段

★接單報價階段---供應商的選擇,根據下圖來選擇符合的供應商,由檢視功能獲得更多供應商的資料級產品的資訊(如下圖) 。另外在材質開發的作業中,供應商可藉由主面材質的功能的功能編輯產品規格(如下圖) 。

★聚陽公司可藉由資料查詢功能得知主料面料的規格(如下圖) 。

★由價格資料庫查詢來評估生產製造成本(如下圖) 。


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聚陽實業—五階段任務

同學!

美嗎?

觀察事物別只注意表徵

第四階段任務(續)

採購規劃階段

實際下單階段:聚陽公司透過ERP及B2B的系統,開立採購單給供應商,供應商根據訂單供給物料;公司會透過業務部、物流部、異損中心、採服部以及財務部等評估此供應商的績效(如下圖) 。


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段


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聚陽實業—五階段任務

第四階段任務(續)

採購規劃階段


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聚陽實業—五階段任務

第五階段任務

聚陽公司建置全球運籌管理資訊系統e化後,可量化效益(如下表)、非量化效益(如下表)。


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聚陽實業—五階段任務

第五階段任務(續)

非量化效益


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聚陽實業—展望未來

生產環境愈來愈趨向全球化,未來的競爭方式將不再是企業與企業間的競爭方式,而會是整個供應鏈體系與供應鏈體系之間的競爭。

因此供應鏈體系中的每個個體,其實是在掌握了某個層次之相對優勢之下,以一種相依或互補的關係共生共存,透過合作或聯盟,進行包括物流、金流、資訊流等生產運籌之工作。

展望未來仍面對許多的挑戰,有許多的目標需達成,未來聚陽仍會秉持著「誠信、團隊、分享」的經營理念,持續努力,創造更卓越的成就。


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聚陽實業—展望未來

當然,e 化之路是充滿挑戰且需要高階主管持續的投入與支持的,聚陽成衣在堅強之領導團隊、厚實的資訊基礎,與政府相關單位之支持下,已順利邁向e 化全球運籌。未來除了應與上下游建立更緊密的夥伴關係外,也可導入協同設計(collaborative design)、顧客知識管理(customer knowledge management )等應用,以進一步強化全球供應鏈體系之價值。


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聚陽實業—問題與討論

★何謂全球運籌管理

(Global Logistics Management)

所謂全球運籌管理是指以多國規劃並執行企業運籌管理活動,透過整體之系統,以提高顧客滿意程度和服務水準,並降低成本,以增加市場競爭力,進而達成公司之利潤目標。

「全球運籌」就是打破地理疆界,了解優勢供應鏈何在,將最有利於顧客與公司的供應鏈組合起來,以快速回應市場變化顧客需求,同時將經營成本、庫存壓力與風險降之最低,進而創造整體經營的最大綜效。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★紡織配額的取消對聚陽實業這樣的成衣公司會產生什麼影響?

★面臨激烈的價格競爭--此因配額制度解除,使配額費用隨之取消,採購成本可望下滑,故導致成衣價格進一步下跌。

★競爭業者增加--採購商可在全球進行比價,並以低價搶單的方式搶佔市佔率。

★在配額取消後,輸往美國的成衣價格將下跌10-20% ,而未來隨成衣價格下滑及成衣業者提供採購商更多服務內容使得成本增加下,預期成衣業者的產品毛利及營業利潤皆會受到侵蝕。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★試說明聚陽公司推動全球運籌管理之背景與動機?

一、背景:

★經濟部技術處繼『產業電子化ABCDE 計畫』成功協助國內業者建立供應鏈體系之採購、金流、物流、設計等作業之電子化。

★92年開始推動『產業全球運籌電子化深化計畫』,進一步輔導具全球運籌需求之企業在台灣建立企業神經中樞,構建全球運籌電子化管理機制,強化全球運籌管理能力,以延伸並深化產業鏈之運作效能。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★試說明聚陽公司推動全球運籌管理之背景與動機?

二、動機:

★建立在台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運模式,並透過經營模式改變與資訊化的應用,直接重整紡織業之供應鏈關係。

★與上下游客戶、主副料供應商、策略聯盟廠、成衣廠、代工廠等,形成各體系的供應鏈策略聯盟,由單純的絲、織、染、整、成衣等之生產製造,向上升級為提供製造服務,以創造更高之營業額,提昇國際競爭力與附加價值。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★試敘述聚陽推動全球運籌管理之目標

★目標:做到『台灣接單、國際分工生產、全球供

貨的產銷模式』。

★因應策略:

一、企業聯盟、國際分工

二、落實協同商務管理的應用

三、建立全球營運總部

四、透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度

五、經營模式逐步由OEM 轉型為ODM

六、提升服務水準並強化體系間電子化能力


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聚陽實業—問題與討論(續)

★以聚陽公司為例,其全球運籌管理系統包含哪些模

組?試就供應商、聚陽本身、策略聯盟廠商來探討

其適切性

全球運籌管理系統包含產銷規劃與決策模組,及供應商資訊管理模組之系統應用。(,如系統架構圖 所示,p47)

一、供應商:

(一)全球供應商資訊管理模組(Global Supply Chain Management:GSCM)的目的在於幫助供應商建立全球運籌資訊管理能力,為了達到資訊透通、及時傳遞之效,並使聚陽上游供應體系成員均能透過此模組傳遞彼此間訂單生產資訊。


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聚陽實業—問題與討論(續)

(二)系統應用方面,供應商可將其每季新開發材質、工廠產能等資訊上傳至GSCM,聚陽公司亦將每季採購預測資訊上傳至GSCM。如此,可使供應鏈體系成員得知彼此未來生產規劃,以利安排生產資源調度。

二、聚陽:

(一)產銷決策的目的在於根據各種定性、定量因素來決定訂單的生產產區及數量,並加快決策的速度及提升準確率。

(二)產銷決策系統的運作流程以(產銷決策系統運作流程圖,p49)來說明之,業務部門將需求資料輸入,產銷部門則檢視產品產區規劃資料、原料產品規劃資料、產區產品數量規劃等資料。檢視過後將資料輸入訂單及預測資料庫,同時間各產區會回報產能及成本於產能資料庫中。


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聚陽實業—問題與討論(續)

(三)經過產銷部門整合後,產銷部門會將各廠區的狀況輸入產能資料庫,此時產銷決策系統會整合訂單及預測資料庫所產生的需求資料及產能資料庫所提供的產能資料,再根據各條件將訂單分配至最適當的產區進行生產,最後回報給主管及客戶允許後進行生產作業。

(四)在接收客戶訂單之後,產銷決策管理模式則是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配,透過定性及定量等因素(p51)分析,將訂單條件輸入定性資料庫(p55)及定量資料庫(p56),將客戶的訂單分配至最佳產區的適合工廠,產生初版佈局,可加快客戶及公司的決策速度。


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聚陽實業—問題與討論(續)

三、策略聯盟廠商:

全球供應商資訊管理模組(GSCM)的運用,對布廠之策略聯盟廠,布廠或是染整廠等等,亦可透過此模組將訂單生產資訊,例如待染整狀況,均回報至此模組,讓體系成員均能掌握訂單生產狀況。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★試說明全球運籌管理對聚陽之經營模式的影響?

未來的營運模式:

★全球生產運籌中心,包含三個主題:

全球產區佈局規劃。

產銷快速決策管理計畫。

產銷協同管理計畫。

★全球生產運籌中心主要的目的為建立體系間的運籌管理能力,加強合作體系間深化合作,整合上下游的協同作業。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★試說明全球運籌管理對聚陽之經營模式的影響?

未來的營運模式(續)

未來的營運模式(續):

★全球採購中心則包含二個主題:

全球供應商管理。

產品開發深化合作。

★全球採購中心主要的目的為配合全球運籌的佈局,加強與供應商間的深化合作以及強化供應商管理的機制,並將以產品開發深化合作計畫,運用協同設計管理機制,進行與客戶端互動設計開發新款型,及早與客戶訂定款型設計規格,交付供應商提前進行樣布研發、打樣,以能夠適時採購,及時獲得大訂單量產所需的主輔料。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★全球運籌管理導入後,對聚陽、及其顧客與供應商帶來哪些效益?

★透過全球運籌管理資訊系統的建置,聚陽公司可以藉由電子化的應用系統來管理客戶基本資料,並可以使用定性與定量資料庫來分配廠區及規劃生產排程,也可讓訂單作業電子化,降低人工作業出錯的機率,另外資料的傳輸也能藉此更加具有效率。

★聚陽公司、供應商以及客戶因為建置e 化帶來的利益,可分為量化及非量化的效益。量化的效益可由(表e化的量化效益,p69)表示,而非量化的效益以(表e化的非量化效益,p70)說明。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★聚陽推動全球運籌管理所特有的優勢為何?

聚陽公司推動全球運籌管理電子化計畫,提升了競爭上的優勢,讓公司的採購模式由點採購轉換成區域採購,各個生產區也可以自成一個供應鏈,以大幅減少運送成本,並進而能快速回應顧客多變的需求,提昇客戶的滿意度。利用此一計畫和現有體系的結合,聚陽公司與上下游建立直接而緊密的協同合作關係,同時藉由提供客戶及供應商經由網際網路而透通的各種資訊,形成一個「虛擬成衣體系」。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★聚陽推動全球運籌管理所特有的優勢為何?


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聚陽實業—問題與討論(續)

★聚陽推動全球運籌管理所遭遇到的困難為何?該如何解決之?

困難分析

一、內部:生產佈局的據點分散於世界各地,在管理上有語言溝通能力的問題,廠區的資訊能力普遍不足。

二、外部:

(一)紡織業屬勞力密集的產業,資訊能力較弱,推動上容易面臨供應商反彈。

(二)供應商本身資訊能力關係,無法達到系統運作的要求,需再花錢投資電子化之意願甚低。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★聚陽推動全球運籌管理所遭遇到的困難為何?該如何解決之?(續)

解決之道

一、內部:實施較多的教育訓練,讓員工熟悉系統的操作,提升電子化作業的能力。

二、外部:

(一)聚陽公司要提供教育訓練讓供應端、客戶端能解決系統操作上的難題。

(二)經濟上的輔助可搭配政府減稅的優惠,並具體說明未來的績效為何?讓供應商及客戶動心及願意配合導入。

(三)公司並挑選幾位供應商及客戶為示範,陸續讓其他合作夥伴來參與,結合彼此的力量合作發展。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★你認為聚陽的全球運籌管理之推動,未來還可以怎樣發展?

採低成本的成熟競爭及高附加價值的差異化服務,加強在資訊、行銷、通路、研發、創新的跨國際策略,因應全球市場的需求。

運用全球供應鏈體系的成員(海外據點),配置在人力成本、原物料取得成本較低的位置,形成區域型生產工廠,掌握全球區域市場競爭優勢。

加強與異業聯盟,透過電子化網路合作,建構跨企業的整個供應鏈的合作體系,提升全球運籌管理功能。


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聚陽實業—問題與討論(續)

★請就此個案陳述你認為應如何有效推動全球運籌到

其他公司。

台灣的其他企業要在全球競爭的國際市場中佔有一席之地,需要積極地朝國際化與全球的競爭市場中來佈局,往海外尋找新的生產行銷據點、生產資源及評估發展的策略。

將全球的生產資源與企業營運程序予以整合,納入企業全球管理與策略規劃的思考範籌之中,逐步地開拓國際競爭市場。

建構企業自身的一地接單、多地生產、全球配銷的全球運籌管理機制。


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物流--風險


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簡報完畢

恭請指導


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