Business intelligence w skali makro i mikro witold m or owski
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 16

Business intelligence w skali makro i mikro Witold M.Orłowski PowerPoint PPT Presentation


  • 80 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Business intelligence w skali makro i mikro Witold M.Orłowski. Informacje są rozmaite…. Informacje ważne i nieważne Informacje tajne i jawne (większość jest jawna) Informacje pozyskiwane legalnie i nielegalnie Informacje darmowe i płatne

Download Presentation

Business intelligence w skali makro i mikro Witold M.Orłowski

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Business intelligence w skali makro i mikro witold m or owski

Business intelligence w skali makro i mikroWitold M.Orłowski

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Informacje s rozmaite

Informacje są rozmaite…

  • Informacje ważne i nieważne

  • Informacje tajne i jawne (większość jest jawna)

  • Informacje pozyskiwane legalnie i nielegalnie

  • Informacje darmowe i płatne

  • Informacje wewnętrzne dla firmy i zewnętrznye (na temat rynku, produktów, polityki gospodarczej, innych firm)

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Informacja wymaga przetworzenia i dostarzenia do odbiorcy

Informacja wymaga przetworzeniai dostarzenia do odbiorcy

  • Nadmiar informacji utrudnia podejmowanie decyzji. Wielka ilość informacji wymaga skutecznych narzędzi analizy

  • Nadmiar informacji może zakrywać informacje kluczowe

  • Nadmiar informacji powoduje ogromne koszty

  • Informacja, nawet kluczowa, nie dostarczona na czas może stracić wszelkie walory

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Czasem trzeba umie radzi sobie z nadmiarem informacji

Czasem trzeba umieć radzić sobie z nadmiarem informacji…

  • Przykład klasyczny: barometr harwardzki

  • 1921: rząd USA finansuje badania koniunktury

  • Barometr harwardzki: krzywe ABC(A: giełda, B: realna gospodarka; C: pieniądz)

  • Krzywa A dawała najlepsze prognozy…

  • … więc z czasem z indeksu wyeliminowano sygnały z pozostałych krzywych …

  • … dorabiając odpowiednią teorię

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Jak zawi d barometr

Jak zawiódł barometr?

Jesień 1929

Krzywa B

KrzywaC

ale…

KrzywaA

  • Biuletyn z października: idą świetne czasy

  • 29 października: „Czarny Wtorek” na Wall Street (łączny spadek Dow Jones 40% w por. z wrześniem)

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Informacja ma swoj cen

Informacja ma swoją cenę

Wartość informacji jest względna:

  • zależy od porównania kosztów uzyskania z korzyściami, jakie daje informacja

  • zależy od momentu, w którym jest dostarczana

    Informacja ma na rynku swoja cenę. Koszt uzyskania właściwej informacji powinien być porównywany z kosztem, który ponosimy nie mając do niej dostępu

    Mimo, że biznes dostaje do ręki coraz doskonalsze sposoby uzyskiwania, przetwarzania i gromadzenia informacji, gospodarka domaga się stałego postępu w tej dziedzinie

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Ile warta jest informacja

Ile warta jest informacja?

Najlepiej widać na przykładach informacji niejawnych, zdobywanych w sposób nie do końca uczciwy

Oczywiście informacja ma swoją wartość i w innych sytuacjach, ale wszyscy lubimy przykłady skrajne

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Bitwa jutlandzka 1916 rzeka krwi

Bitwa jutlandzka, 1916: rzeka krwi…

W Europie trwa I wojna światowa

Flota brytyjska blokuje dostawy surowcówi żywności do Niemiec

31 maja brytyjska Grand Fleet wyrusza w stronę Skagerraku

31 maja niemiecka Hochseeflotte wyrusza w stronę Danii

Dochodzi do największej bitwy morskiej w historii

Niemcy, chociaż słabsi, zadali Brytyjczykom ciężkie straty (3 okręty liniowe), potem wycofali się do swoich baz

Brytyjska przewaga morska została jednak utrzymana

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Bitwa jutlandzka 1916 i rzeka

Bitwa jutlandzka, 1916: … i rzeka $$$

Niemcy wydają komunikat o zwycięstwie

Brytyjczycy wydają lakoniczny komunikat o stoczonej bitwie i stratach

Świat jest przekonany, że Grand Fleet przegrała wielką bitwę, a może i wojnę

Na giełdzie nowojorskiej spadają ceny brytyjskich obligacji i akcji brytyjskich firm

Po dwóch dniach Admiralicja wydaje komunikato bitwie: brytyjska przewaga nienaruszona

W międzyczasie konsorcjum banków brytyjskichskupuje akcje na Wall Street

Zysk: 50 mln £ (250 mln $, wg dzisiejszych cen odpowiednik 4.7 miliarda $)

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Analiza informacji jest procesem trudnym i cz sto ryzykownym

Analiza informacji jest procesem trudnym i często ryzykownym

  • Można wskazać wiele przykładów, gdy analiza prowadziła do poważnych błędów (np. dotyczących prognoz koniunktury i sprzedaży)

  • Dzieje się tak i na poziomie firm, i instytucji regulujących gospodarkę

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Brak w a ciwej informacji we w a ciwym czasie si ga czasem poziomu makro

Brak właściwej informacji we właściwym czasie sięga czasem poziomu makro…

  • Przykład: Polska, rok 2000

  • Rząd znacząco ogranicza deficyt budżetowy

  • Informacje są opóźnione…

  • NBP sądzi, że deficyt wzrósł i podnosi stopy procentowe…

  • Po kilku miesiącach dowiaduje się z danych GUS, że deficyt spadł …

  • Ale jest za późno

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Sytuacja gospodarcza polski 1999 2001

20

Stopy procentowe NBP

15

10

Dynamika

produkcji

5

Dynamika wzrostu w %

0

-5

-10

Kurs walutowy

(dewaluacja)

-15

-20

Sytuacja gospodarcza Polski 1999-2001

25

20

15

10

5

0

2001 09

2001 11

1999 09

1999 11

2000 01

2000 03

2000 05

2000 07

2000 09

2000 11

2001 01

2001 03

2001 05

2001 07

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Brak dobrej informacji mo e wie do prawdziwej katastrofy

Brak dobrej informacji może wieść do prawdziwej katastrofy

Przykład:

brak odpowiedniej informacji o sytuacji finansowej firm – z dramatycznymi konsekwencjami dla klientów i akcjonariuszy

Czynnik czasu może mieć znaczenie kluczowe

Przykłady z życia: ENRON, Barings, Parmalait

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Business intelligence w skali makro i mikro witold m or owski

Barings Bank

Upadek Barings

Nick Leeson (ur. 1967)

1992 – zatrudniony przez Barings w Singapurze

1992-95 – spekulacje na giełdach Dalekiego Wschodu

(ryzykowne inwestycje w derywatywy)

Gwiazda banku

1992 – straty £ 2 mln (ukrywane na koncie 88888)

1994 – straty £ 20 mln (ukrywane)

1994 – straty £ 200 mln (ukrywane)

16.01.1995 - wszystko na jedną kartę (krótka sprzedaż

derywatyw w Singapurze i Tokio)

17.01.1995 – trzęsienie ziemi w Kobe, spadek na giełdach

ryzykowne zakupy, aby pokryć straty

Luty 1995 – straty rosną do £ 800 mln ($1.4 mld)

Leeson ucieka do Europy

Bank odkrywa prawdę!

Założony 1762

Najstarszy bank inwestycyjny w Wielkiej Brytanii

Finansował udział kraju w wojnach napoleońskich

Pośredniczył w sprzedaży Luizjany przez Francję

Ulubiony bank króla Jerzego V

Znany z ostrożności, wyjątkowa reputacja

Luty 1995 – Barings Bank bankrutuje

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Dlaczego barins upad

Dlaczego Barins upadł?

  • Niewłaściwa motywacja: chciwość, presja na zysk

  • Brak instrumentów kontroli ryzyka na rynku derywatyw

  • Brak kontroli nad działalnością Leesona (w zasadzie,miał zgodę na swoje operacje!)

  • Brak właściwego mechanizmu kontrolnego w skompliko-wanej, globalnej instytucji finansowej

  • Brak właściwej informacji o sytuacji, systemu raportowania zagrożeń

  • Generalnie: brak podstaw do oceny ryzyka!

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


Syntetyczny wniosek

Syntetyczny wniosek

  • Informacja może być kosztowna i wymagać starannej i pracochłonnej analizy

  • Ale brak właściwej informacji we właściwym momencie może być jeszcze bardziej kosztowny

  • Sprawa jest oczywista na poziomie firmy – ale często konsekwencje mogą sięgać poziomu makro

Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008


  • Login