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마인드 맵의 탄생. Evelyn Wood 1909-1995 ( 1950 년대 슬래시맵핑 보급 시작 ). 6 제자. Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). Tony Buzan ( 1971 년 마인드맵 창시 ). 마인드 맵의 작성.
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마인드 맵의 탄생 Evelyn Wood 1909-1995 ( 1950년대 슬래시맵핑 보급 시작 ) 6 제자 Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 ) Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 ) Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 ) Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 ) Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 ) Tony Buzan ( 1971년 마인드맵 창시 )
마인드 맵의 작성 4단계 결합하기 • 핵심어 간의 상관관계를 파악하고 선으로 연결한다.
마인드 맵 사례 조직도 생각그물 펀드메니저 변화관리 Beta test 홈페이지기획 프리젠테이션 6시그마 그룹 프리젠테이션 자기관리 7가지 두뇌원리 씽씽카 업무생산성 혁신도구 죠리퐁 신명나는 직장 A프로젝트 프로젝트 진행 이메일 마케팅
중심위치 정보화 • 평균 (Mean) n 개의 관측치에 대한 평균은 관측치의 총합을 관측치의 개수로 나눔 극단값(outlier)에 대해 민감함 평균 : 예) 제품이 완성되기까지는 A~F의 7개 공정이 필요하다. 다음은 각 공정 당 소요되는 시간을 측정하였다. 각 공정 당 소요되는 평균 시간을 구해 보자 (단위 : 분) 극단값 30분이 평균에 미치는 영향이 크군! A B C D E F G 2 2 1 3 2 9 30 관측치의 총합 풀이 ) = 관측치의 수
산포의 정보화 다음은 A ,B 자동차의 리터 당 주행거리를 측정한 데이터의 분포이다. 과연 여러분들이라면 어떠한 자동차를 선호하겠는가? B자동차의 리터 당 평균 주행거리가 A자동차보다 높지만 분포의 산포도는 크기 때문에 반드시 B자동차가 좋다고는 할 수 없겠군!! A 자동차 B 자동차 A B 통계적 분석에서 평균만을 고려하여 판단하는 것은 잘못된 결과를 가져올 수 있으며 자료값들이 흩어져 있는 정도인 산포를 고려 하여야 한다.
산포의 정보화 • 분산(Variance)과 표준편차(Standard deviation) 분산과 표준편차는 평균값으로부터 자료들이 떨어진 거리로서 자료의 흩어진 정도를 나타낸다. 예 )자료 : 4 8 7 5 2 6 3 평균 5 편차들의 합 : (-1) + 3 + 2 + 0 + (-3) + 1+ (-2) = 0 제곱하는 이유 만약, 점 에서 까지의 제곱거리가 이라면, 분산은 평균제곱거리(통계적인 이유로 분모에 n이 아니라 n-1을 사용)로 정의되며 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 표본분산 : 50 30 60 70 40 표준편차는 분산에 제곱근을 취한 형태를 갖는다. 표준편차 :
파레토 차트 • 정의: 낭비나 불량의 유형을 소수의 중요한 유형(Vital few)과 다수의 • 미미한 유형으로 분류하는데 이용하는 도구 • (알프레도 파레토의 20: 80 원리 사용 ) 2) 사용 목적 ① 문제점이 가장 많이 발생하되 두 세 개의 상황 범주(층별 항목)를 찾아낸다. ② 소수의 항목이 다수의 점유율을 나타내므로 소수의 항목을 중점관리 한다.
파레토 차트 3) 작성 방법 <분류항목별로 데이터를 수집한다.> <라벨 불량의 항목별 집계표> <계산표> <완성된 모습>
히스토그램 1)정의 : 데이터가 존재하는 범위를 몇 개의 구간으로 나누어서 각 구간에 들어 있는 데이터의 발생 빈도수를 체크하여 막대그래프로 작성 한 그림으로서 분포의 형태를 파악할 수 있다. 2) 사용목적 : 데이터(계량형)가 어떤 값을 중심으로 어떤 분포를 하고 있는가 를 조사하는데 사용되는 그림이다. 1) 데이터의 분포 양상을 파악한다. 2) 데이터의 전체적인 모습을 파악한다. 3) 데이터가 갖는 산포의 크기를 파악한다. 4) 데이터의 중심이 어디에 있는지 그 위치를 쉽게 파악한다. 5) 데이터와 규격치를 비교하여 Process의 능력을 파악한다.
히스토그램 작성 7) 히스토그램을 그린다.
공정능력 개념 • 공정능력의 개념 • 생산 공정이 균일한 품질의 제품을 얼마나 잘 생산할 수 있는지를 반영하는 공정의 고유 능력 • 이때 비교가 되는 자연 공정 산포는 일반적으로 6σ ( -3σ ~ +3σ) 를 사용한다. • 공정능력 지수( Process Capability Index) • - 공정이 안정상태에 있을 때(일반적으로 양산공정): Cp , Cpk • - 공정이 불안정성을 내포하고 있을 때(일반적으로 개발공정): Pp, Ppk
공정능력지수: Cpk • 공정능력지수 산출 방법( Cpk ) Cpk는 표준편차를 구하는데 군내 산포를 이용한다. Cpk는 자연 공정산포의 1/2 (3σ)에 대해 중심치로부터 규격한계까지의 • 거리를 비교하여 구한다. • Cpk는 공정산포와 중심치의 치우침을 모두 고려한 지수이다. Cpk = 1.33 Cpk = 1.00
브레인스토밍 1. 브레인스토밍 개요 • 배경 • 1941년 미국 광고회사에서 아이디어를 끄집어내기 위해 사용한 방법 • 아이디어는 여러 사람의 생각을 합치면 더 좋다는 것에서 출발 • 브레인스토밍은 머리 속이 정리되지 않고 산란한 상태를 뜻하는 것으로 아이디어를 낼 때 팀원들의 머리 상태를 나타냄 • 자유분방한 분위기에서 제멋대로 무책임적으로 많은 아이디어를 뽑아 낸다는 사고 방식임 • 탈 논리적 사고에서 새로운 아이디어가 나온다는 의미 • 준비사항 • 효과적인 팀 규모는 5 ~ 10명 • 토의할 주제를 사전에 배포 (3~4일 전) • 브레인스토밍은 Cross Function Team으로 구성 • 자유로운 토의가 가능한 좌석 배치 • 제안된 아이디어를 모두 공유할 수 있도록 Flip Chart 나 Board 활용
브레인스토밍 • 브레인스토밍 유형 • 체계적 브레인스토밍 (Round Robin) • 리더 선정, 기록자 선정, Ground Rule 설정 • 시계 방향으로 돌아 가면서 아이디어 제출 • 새로 구성된 팀에 효과적 • 자유분방한 브레인스토밍 (Free Wheeling) • 기록자 선정 • 정해진 시간 내에 순서 없이 자유롭게 아이디어 제출 • 팀 빌딩이 어느 정도 구축된 경우 사용 • Brain-Writing (Idea Blizzard) • 카드에 익명으로 아이디어 제출 후 전체 팀이 검토 • 민감한 안건을 다룰 때나 팀 내의 갈등이 심한 경우 • 브레인스토밍이 소수의 사람에 독점될 때 • 집단적 합의에 의한 압력제거 용이
브레인스토밍 • 브레인스토밍 4대 원칙 • 비판 엄금 • 제출된 안건의 비판은 회의를 마칠 때 까지는 삼가 한다. • 비판을 하게 되면 다음의 의견을 제시하지 않는다. • 자유분방 • 아이디어는 분방한 것일수록 좋다. • 고정관념에서 벗어난다 • 양의 추구 • 안건의 수가 많으면 많을수록 문제해결 가능성도 높다. • 먼저 질보다 양을 추구하라. • 남의 아이디어 확충 (연상의 활발) • 타인의 안건을 참고하여 더욱더 좋은 것으로 개선하든지 • 2가지 이상의 안건을 조합시켜 다른 아이디어로 발전시키는 것이 좋다.
특성요인도 개요 • 특성요인도(C-E Diagram) 이란 ? 문제가 되고 있는 특성(결과)과 그 특성에 영향을 주고 있는 요인(원인)의 관련성과 요인 사이의 상호 관계를 계통적으로 파고 들어가 관련 원인을 눈으로 보고 이해할 수 있게 도식화한 것이 특성 요인도 이다. 이 분석방법은 1943년 일본의 가와사키 공작소의 이시가와가 처음으로 사용하여 이시가와 다이아그램 또는 Fishbone Diagram, 특성요인도라고 부르기도 한다 • 사용목적에 따라 분류
특성요인도 • 작성 방법 • 1단계 : 문제가 되는 결과를 오른쪽에 표기한 후 중심 축을 그린다. • 2단계 : 결과에 영향을 미칠 수 있는 1차적 원인들을 파악한다. 다음과 같이 주요 항목으로 분류하면 진행하기가 용이 할 수도 있다 • 해당 프로세스의 주요 Step 명 • 5M1E(Men/Materials/Methods/Machines/Measurements/Environments) • 4P(Policies, Procedures, People, Plan/Technology) • 3단계 : 2단계의 항목에 대한 원인들을 발굴한다. • 4단계 : 3단계에서 도출한 항목에 대한 세부 원인들을 발굴한다. 근본 원인을 찾을 때까지 발생 가능한 잠재 원인들을 모두 발굴한다. • 5단계에서는 각 원인들과 그 관계에 대한 타당성을 검증하고 정리한다 Policies Procedures 3Why 5Why 4Why 2Why 문제 Plant People
특성요인도 • Gift Card 배송 프로세스 개선 프로젝트 사례( C,N, X 의 구분 ) 방 법 사 람 출근시간(X) 우편료(C) 배송관련 관심부족 (C) 주무서 수령 지연 배송방법 결정 정확도 부족 Data 일 Batch 작업(X) 기준부족(X) 긴급회의(N) 인원부족 사전주문량 파악 힘듬(X) 경험에 의한 작업 지역별,방법별 경우의수가 많다(X) 업무기준 부족(X) 수동적 인력배치(X) 배달지연 포장 수작업 사전 준비 부족 왜 ? 업무공간 주문조회시스템 부재(C) 타사차별화(C) 계약사항(C) 취약 사전주문량 통보 안됨 포장종류(X) 별도프로세스 문의전화(N) 주문,신청부서 분리(X) , 카드 선발급후 보관(X) 재 료 업무집중도 저하 안전성(N) 판매 등록 수작업 환 경 시스템
Multi-voting • 입력변수 X(; 잠재 원인)와 출력 변수 Y(; Project Y’s)의 관계와 우선순위를 설정하는데 사용하는 간단한 스프레드 시트 • 여러 사람들의 의견을 모아, 중요한 것을 선정하거나, 우선 순위를 정하는 등, 다수의 인자 중 소수의 인자를 선별하는데 사용하는 도구
대안선정 방법론 • Pay-Off Matrix • 적용 방법 • Pay-Off Matrix는 고려해야 할 해결책이 요구하는 노력의 양과 예상되는 효과를 비교해서 제안된 대안을 평가한 후 선정한다. • 또한 이러한 조건에서 각각의 해결책을 비교하는데 도움을 준다. 선정 (강력 추천) 재범위/재고려 (추진) 높다 효과 제거 (제거 검토) 제거 (당연 제거) 낮다 낮다 높다 요구되는 노력
추 구 [ 적극 추진 ] ■ A/S접수 업무 Process 재정립 ■ 네트웍 교육 SYSTEM 구축 ■ 주요 교환/환불자재 Worst 관리 ■ 제품 교환/환불 원격 승인 System 구축 ■ 소비자 보호 관련법규 교육 재범위 / 재고려[ 추 진 ] ■ CS/E 평균 교육 시간 강화 [ 집합교육 ] ■ 제품별 신제품 출장 교육 실시 ■ 지사별, 센터별 실적관리 ( SSQA 평가 ) ■ 클레임 유형별 분석 ■ 클레임 재발방지 활동 효 과 높 다 . 제 거 [제거 검토] ■ 수급불가자재 재수급 Process 재 정립 ■ 제품가격별 A/S차별화 ■ 고객 응대 우수 사례 연구 제 거[ 당연 제거 ] ■ PDA 활용한 수시 교육 ■ 제품별 비고장성 개선 ■ 수리 기술력 강화 ■ 우수 센터 벤치마킹 ■ 인터넷상의 사이버 교육 실시 낮 다 낮 다 높 다 노 력 도 대안선정 방법론 • Pay-Off Matrix 사례 • 개선 추진항목 선정
