Los Retos de la Gestión Municipal

1. Los Retos de la Gestión Municipal Hacia un gobierno de calidad

2. La globalización y los gobiernos ■La globalización ha provocado profundos cambios en todo el mundo y en todas las organizaciones. ■Impacto en las estructuras políticas y administrativas del Estado. ■ Implica modernizaciones y significativos progresos en materia de comunicación, transparencia, eficiencia y coordinación.

3. La globalización y los gobiernos ■Los cambios estructurales y el nuevo estilo de gestión pública que demandan estas nuevas estructuras. ■La descentralización y la desconcentración son medios fundamentales para apoyar estos ajustes estructurales, ya que proporcionan mayor poder político y administrativo a los gobiernos locales y municipales.

4. La globalización y los gobiernos • Una nueva actitud del ciudadano, que observa a los gobiernos con renovada visión y demanda de ellos servicios eficientes y responsables, esto es, servicios de calidad.

5. Los gobiernos municipales ■Esta creciente realidad en América Latina, y en México especialmente, exige de sus gobiernos municipales nuevos roles y nuevos estilos de gestión, que respondan a las demandas de comunicación, transparencia, eficiencia y coordinación, exigidas a los gobiernos regionales y central.

6. Los nuevos desafíos de los municipios ■Descentralización y desconcentración. ■ Integración y desarrollo local. ■ El ciudadano cliente

7. La gestión municipal y los nuevos roles ■El nuevo valor de la planeación ■ La coordinación y la articulación ■ La función reguladora ■ La capacitación ■ La nueva cultura y los estilos

8. La gestión municipal y los nuevos roles • La nueva cultura y los estilos La integración de las nuevas demandas organizacionales, conducirá necesariamente a la adopción de un estilo de hacer las cosas más definido.

9. La gestión municipal y los nuevos roles • La nueva cultura y los estilos • Esta nueva condición recomendará buscar apoyo en las teorías modernas de gestión y en la implementación más formal de una corriente específica de administración al interior de la organización (Gestión de calidad, Balanced Scorecard, Just in Time, Project Management, etc.).

10. La Misión municipal ■"Ser el promotor y facilitador del desarrollo económico territorial, así como el agente principal en la satisfacción de necesidades y en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del municipio”.

11. La gestión municipal en Sonora ■Grandes disparidades entre los 72 municipios, con relación a sus estructuras administrativas. ■ Situación similar en lo referido a la formulación e implementación de políticas de modernización, innovación y calidad gubernamental.

12. La gestión municipal en Sonora ■ La mayor parte de los Ayuntamientos presenta administraciones sobredimensionadas e ineficientes con relación al tamaño del municipio, población objetivo y al presupuesto disponible. ■ Procesos certificados en menos del uno por ciento de los municipios. ■ Ausencia de compromiso de los líderes con la calidad en el gobierno municipal.

13. La gestión municipal en Sonora Estudio de El Colegio de Sonora sobre los Planes Municipales de Desarrollo 2003-2006. ■ De 56 Planes Municipales analizados, sólo 32 abren un eje rector relacionado con el Desarrollo Institucional. ■ Área de mayor interés: modernización de la función pública (27 planes).

14. La gestión municipal en Sonora ■ Modernización de la estructura administrativa; implementación de sistemas y nuevas tecnologías; control de la gestión y esquemas de evaluación. ■ Área menos mencionada: profesionalización de los servidores públicos (sólo en seis planes). ■ La transparencia y el acceso a la información no es abordado por ningún Plan.

15. Autonomía financiera y grado de inversión ■Autonomía Financiera: refleja el esfuerzo de los ayuntamientos para elevar las fuentes propias de ingreso y, por lo tanto, su capacidad para fijar prioridades a sus programas de desarrollo con independencia de los programas federales y estatales. Porcentaje de ingresos propios con relación a los ingresos totales. ■ Grado de inversión: proporción del gasto orientado a obras públicas y fomento, con relación al gasto total.

16. Autonomía financiera y grado de inversión

17. Autonomía financiera y grado de inversión

18. Autonomía financiera y grado de inversión

19. Autonomía financiera y grado de inversión

20. Conclusiones preliminares ■ Frente a los nuevos desafíos que enfrenta el gobierno municipal, la mayoría de los ayuntamientos sonorenses se encuentran en clara desventaja. ■ Incide en lo anterior, la ausencia de políticas y programas de innovación y calidad gubernamental.

21. Conclusiones preliminares ■ Esto significa una extraordinaria área de oportunidad para ser atendida, en primer lugar, por los propios gobiernos municipales, con el apoyo del Gobierno del Estado, así como de las instituciones que impulsan la modernización de la administración pública.

22. Programa para la Innovación y la Calidad 2005-2009 ■El Gobernador Bours expidió el Acuerdo que crea el Programa para la Innovación y Calidad de la Administración Estatal 2004-2009.

23. Gobierno de Calidad • El conjunto de prácticas y procesos que definen el enfoque para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, partiendo de la integración de todas las dependencias gubernamentales y así entregar al público, de manera ética, óptima y equitativa, resultados de desempeño de largo plazo.

24. Gobierno de Calidad • Sistematización del trabajo a través de la aplicación de modelos de calidad a la gestión de gobierno • Reformas a las estructuras gubernamentales • Cumplimiento de la normatividad • Fomento a la transparencia y rendición de cuentas • Sensibilidad y atención a las demandas ciudadanas • Utilización de tecnologías de información y comunicación • Medición del desempeño • Aumento de la capacidad de respuesta

25. Gobierno de Calidad • Dirige su gestión a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. • Concibe a la Administración Pública como un sistema integrado de clientes y proveedores internos. • Optimiza los procesos que se ejecutan al interior de los organismos públicos. • Utiliza los recursos en áreas prioritarias y de alto impacto al ciudadano. • Elimina aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la organización.

26. Objetivo General Desarrollar un esquema para el control y evaluación de las acciones en materia de calidad e innovación gubernamental orientadas fundamentalmente al cumplimiento de las necesidades y expectativas de la sociedad sonorense a través de acciones en materia de innovación y calidad gubernamental.

27. El reto para los municipios ■La administración pública estatal en Sonora ha dado un trascendente paso para lograr la calidad total. ■ Los gobiernos municipales no pueden quedarse rezagados en esta tarea fundamental.

28. El reto para los municipios ■ Por ello, es de particular importancia que los Ayuntamientos promuevan iniciativas para implantar la gestión estratégica y el desarrollo de la nueva cultura de la calidad.

29. Los contralores municipales ■ Los contralores tienen ante sí una magnífica oportunidad para impulsar la calidad en los gobiernos municipales. ■ Sensibilizar a los presidentes municipales y miembros del Ayuntamiento sobre este proyecto prioritario.

30. Los contralores municipales ■ Coordinar los esfuerzos de la administración para alcanzar la modernización del gobierno municipal. ■ Un gobierno con calidad, sustentado en la gestión estratégica, impactará favorablemente en el desarrollo de su comunidad.

31. ¡Gracias y mucho éxito!