Présenté par Jacques Dignard Premier vice-président Ressources humaines Mouvement Desjardins des caisses Desjardins du

1. Les bons passagers à bord Présenté par Jacques Dignard Premier vice-président Ressources humaines Mouvement Desjardins des caisses Desjardins du Québec Le 1er mai 2007 Chambre de commerce du Montréal Métropolitain

2. Contenu de la présentation • Le Mouvement Desjardins • Les défis de demain • La gouvernance RH • Le leadership

3. Le Mouvement Groupe financier intégré • Leplus grand groupe financier intégré de nature coopérative au Canada offrant une gamme complète de produits et services financiers aux particuliers et aux entreprises • La 1re institution financière au Québec et la 6eau Canada avec un actif total de 138,0 G$ • Plus de 6 millions de membres propriétaires usagers au Canada (73 % de la population du Québec est membre d’une caisse Desjardins) • Près de 400 000 entreprises membres au Canada dont plus de 135 000 emprunteuses (environ 40 % de taux de pénétration au Québec) • Supporté par 7 425 dirigeants élus au Canada • Le plus important employeur privé au Québec et parmi les 20 plus importants au Canada (39 985 personnes) Données 2006 incluant les fédérations et les caisses de l’Ontario, du Nouveau-Brunswick et du Manitoba

4. Le Mouvement Groupe financier intégré - suite • 589 caisses réparties en 1 552 centres de services au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et au Manitoba • 53centres financiers aux entreprises (CFE) au Québec et en Ontario (janvier 2007) • 32 centres de services de la Desjardins Credit Union en Ontario, la 10e plus grande credit union au Canada et la 2e en Ontario avec un actif de 1,7G$ et 61 764 membres et clients • Une banque Desjardins en Floride avec 3 centres de services et une filiale de prêts commerciaux aux États-Unis, gérées par la Caisse centrale Desjardins • Une vingtaine de sociétés filiales de services financiers spécialisés, propriétés des caisses, comprenant environ 100 points d’affaires au Canada Données 2006

5. Structure simplifiée du Mouvement Caisses Réseau coopératif Caisse centrale Desjardins Développement international Desjardins Fédération des caisses Desjardins du Québec Fonds de sécurité Desjardins Fondation Desjardins Capital Desjardins Société historique Alphonse Desjardins Fiducie Desjardins Réseau des filiales Valeurs mobilières Desjardins Desjardins Capital de risque Desjardins, Groupe d’assurances générales Desjardins Sécurité financière Desjardins Gestion d’actifs Disnat 5

6. Orientations stratégiques ouvers où l’on veut aller! • Mettre en oeuvre et rendre visible notre distinction coopérative • Devenir le chef de file en matière de qualité de service • Devenir le principal gestionnaire du patrimoine financier des particuliers au Québec • Devenir un leader auprès des entreprises, particulièrement les PME au Québec • Développer le plein potentiel de tous nos marchés, particulièrement le Grand Montréal et le pancanadien • Réaliser une performance financière suffisante et rassurante, basée sur le développement rentable des affaires et l'amélioration soutenue de la productivité

7. Les objectifs d’affaires de laPremière vice-présidence Ressources humaines du Mouvement des caisses Desjardins • Soutenir les stratégies d’affaires de l’entreprise • Développer, retenir et attirer les meilleurs talents, dans une perspective Desjardins • Mettre en place des pratiques de gestion favorisant la mobilisation accrue des personnes • Assurer l’efficacité des processus ressources humaines pour être proactif sur le marché

8. Les défis de demain • Performance • Planification stratégique • Incitatifs et surtout, Bonne exécution

9. Satisfaction des membres et des clients Caisses et leurs centres spécialisés Productivité, rendement pour les membres -propriétaires Satisfaction et mobilisation des employés et des dirigeants Composantes Desjardins Gestion équilibrée de tous les éléments du triangle et développement des affaires soutenu sont essentiels à la performance Un cadre de référence fondé sur des valeurs coopératives et de gestion partagées par toutes les composantes du Mouvement Desjardins Performance globale et durable

10. Une étude récente suggère que... Les entreprises ne livrent qu’environ 60 % de la performance financière promise par leur plan stratégique

11. Comment s’assurer d’une bonne exécution? • Articuler avec soin • Équilibrer performance et santé • Relever (doucement) le niveau d’ambition • Pérenniser le changement • Personnaliser le changement • Compter sur un leadership fort et cohésif

12. La gouvernance RH alignée sur la stratégie de l’entreprise • Préalables : • Se sentir et être au bon niveau • Représenter une fonction RH du côté du management • Faire partie des bonnes tables stratégiques

13. Articuler avec soin • Se doter d’un plan stratégique ressources humaines • La rémunération globale ne suffit plus, il faut élargir vers la relève, les talents et le climat organisationnel

14. Conditions de succès • Pas de recette miracle • Actions au quotidien et bonne communication • => indissociables • Être cohérent avec les valeurs de l’organisation • Avoir une orientation claire de la direction • Travailler sur un nombre limité de pistes d’amélioration • Circonscrire l’envergure en fonction de la capacité de livraison et des orientations de l’organisation • Impliquer les gestionnaires et les employés • Respecter les engagements annoncés

15. Équilibrer performance et santé Performance : Capacité de l’organisation d’atteindre des objectifs élevés Santé : Capacité de l’organisation à soutenir et à améliorer l’organisation

16. Relever le niveau d’ambition • Focus • Priorisation • Communication et répétition • Dépassement

17. Pérenniser le changement • Intégré aux plans d’affaires • Devient la nouvelle façon de faire • Indicateurs de mesures crédibles

18. Personnaliser le changement • Implication • Responsabilisation • Imputabilité • Reconnaissance

19. Compter sur un leadership fort et cohésif • Les bons passagers à bord • Les bons incitatifs • Une participation active • Les bons forums / leviers

20. Notre profil de leader :Pour relever les défis de demain • Leadership stratégique • Leadership de résultats • Leadership ressources humaines • Leadership relationnel • Leadership Mouvement

21. Les grands résultats de notre programme de relève • Identification de nos postes vulnérables et développement des stratégies afférentes • Identification des savoirs manquants par grands domaines d’expertise • Identification des potentiels chez nos cadres incluant les intérêts de carrières en fonction de notre profil de leadership

22. Implication du processus • Nous avons dédié une personne RH à la gestion du programme qui supporte l’organisation et les cadres supérieurs (l’approche terrain) • Exemples : • Gestion quotidienne d’un portfolio d’une centaine de cadres supérieurs • Élaboration de stratégies et de plans de développement individuels • Faire les liens entre les opportunités organisationnelles et les candidats • Développement de programmes (mentorat, coaching, etc.)

23. Ce que nous retenons de l’expérience de relève des cadres supérieurs • Ne pas s’engager face à un individu par rapport à un poste spécifique: les choses évoluent trop vite !(attention à la short list) • Le besoin d’accompagnement des cadres supérieurs versus leur isolement • Attention à la capacité de direction • LA FORCE de l’apprentissage dans l’action • Adapter nos profils de leader selon les enjeux d’affaires de demain

24. Développement du leadership • Leadership Mouvement • partagé • Leadership stratégique • innovateur

25. Institut coopératif Desjardins :Levier puissant Un rôle de rassembleur du Mouvement • Partager les valeurs, la vision, les stratégies de Desjardins • Comprendre la distinction coopérative et les enjeux du Mouvement • Enrichir ses connaissances • Développer des comportements de leader • Intégrer des pratiques de gouvernance et de gestion Desjardins • La mission de l’ICD se concentre : • Sur la fonction de développement des compétences stratégiques • De faire le lien clair, explicite et permanent entre : • La stratégie de l’entreprise • Le développement des personnes

26. Le parcours pédagogique ICD 3 étapes intégrées mais successives 1 2 3 Savoir-être Programme 1 Savoir gouverner Programme 2 Savoir innover Programme 3 Un fil conducteur : Favoriser les échanges et la compréhension commune Un objectif commun ultime : La satisfaction des membres / clients

27. Mission, valeurs, vision, stratégies Histoire de Desjardins Groupe financier intégré de nature coopérative Perspectives d’avenir de la société et de Desjardins Performance globale et durable (équilibre entre membres, employés et efficacité) Rôles de chacun (dirigeants et gestionnaires) Leadership individuel et collectif Gouvernance Le parcours pédagogique ICD - suite Savoir-être : (gérer nos certitudes) Savoir gouverner : (gérer en équilibre) Savoir innover : (gérer les incertitudes) • Proactivité • Mettre en place des conditions (rôle de nos leaders) : • Processus d’innovation • Contexte de travail

28. Programme 1Desjardins, bâtisseur d’avenir Objectifs du programme • Comprendre et donner un sens à la situation actuelle du Mouvement (mission, vision, orientations stratégiques et valeurs) • À la lumière de son passé • S’en inspirer pour définir la contribution future du Mouvement Desjardins au développement de ses marchés et de sa collectivité

29. Programme 2Desjardins, en route vers l’excellence Objectifs principaux • Intégrer le cadre de référence Desjardins de la performance globale et durable dans une entreprise coopérative • Comprendre les enjeux du leadership de l’organisation et des personnes dans l’atteinte d’une gestion équilibrée de la performance

30. Programme 2Desjardins, en route vers l’excellence • Valeurs • Performance recherchée • Gouvernance • Leadership partagée

31. Leadership Mouvement : partagé • Quatre qualités • 1. L’intégrité • 2. La capacité d’anticiper les événements, les tendances • La compétence • * La maîtrise du domaine d’expertise dans lequel il œuvre • * Les compétences relationnelles • 4. Le dynamisme Trois rôles 1. Créer une vision commune et partagée 2. Mobiliser et développer les personnes 3. Atteindre les résultats

32. Programme 3Innovation Desjardins Objectifs principaux • Développer des compétences stratégiques chez nos leaders (dirigeants et gestionnaires) • Créer des milieux propices à l’innovation et faire émerger une culture de proactivité

33. Le cadre de référence

34. Le leadership stratégique : Un levier menant à l’innovation Proactivité • Observer les environnements • Interpréter les résultats • Anticiper les tendances et leurs implications • Penser l’action Intelligence stratégique

35. Conclusion Chez Desjardins : • Le leadership est partagé entre les dirigeants et les gestionnaires • Les leaders sont identifiés et développés en fonction des enjeux de demain • Le leadership cohésif et fort permet de réaliser le plan d’affaires

36. Période d’échange