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Projekte unter Druck - Überlebenskonzepte und Einflussfaktoren auf den Projekterfolg

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Projekte unter Druck - Überlebenskonzepte und Einflussfaktoren auf den Projekterfolg. Dr. Ernest Wallmüller Qualität & Informatik wallmueller@itq.ch www.itq.ch. Agenda. 1 Situation 2 Faktoren 3 Überlebenstest 4 Überlebenskonzepte 5 Zusammenfassung. Failed. 23%. Challenged. 49%.

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Presentation Transcript
projekte unter druck berlebenskonzepte und einflussfaktoren auf den projekterfolg

Projekte unter Druck- Überlebenskonzepte und Einflussfaktoren auf den Projekterfolg

Dr. Ernest Wallmüller

Qualität & Informatik

wallmueller@itq.ch

www.itq.ch

slide2

Agenda

1 Situation

2 Faktoren

3 Überlebenstest

4 Überlebenskonzepte

5 Zusammenfassung

project failure rates

Failed

23%

Challenged

49%

28%

Succeeded

Project Failure Rates

based on application development projects

The Standish Group International, Extreme Chaos, 2000

what exactly do you mean by challenged
What exactly do you mean by Challenged?
  • Challenged is the nice positive American way to tell you that you fucked the project
    • Average cost overrun: 189%
    • Projects re-started: 94%
    • Time overrun: 222%
    • Functionality delivered on average: 61%
  • The truth is
    • If a project is delivered on time, within budget and exactly according to the specifications, it is a miracle (miracle := 28%)
success hasn t come easily
Success Hasn’t Come Easily

Failed

Challenged

Succeeded

23%

49%

28%

2000

28%

46%

26%

1998

40%

33%

27%

1995

31%

53%

16%

1994

based on 30,000 application projects in large, medium and small

cross-industry U.S. companies

The Standish Group International, Inc., Extreme Chaos, 2000

slide7

Die Erfolgskriterien von IT-Projekten

1. Beteiligung der Endbenutzer 19

2. Managementunterstützung 16

3. Eindeutig festgelegte Anforderungen 15

4. Korrekte Planung 11

5. Realistische Erwartungen 10

6. Effizientes Vorgehen 9

7. Kompetente Mitarbeiter 8

8. Leitung und Organisation 7

9. Klare Ideen und Ziele 3

10. Einsatzfreudige, zielorientierte Mitarbeiter 3

Bemerkung: Je höher die Punktzahl, desto größer ist der Beitrag zum Projekterfolg.

www.standishgroup.com

slide8

Verhältnisse Schweiz

Ploner-Studie 2002,

100 Unternehmen

gr nde f r gef hrdete resp gescheiterte projekte ploner studie it kosten und performance 2002
Gründe für gefährdete, resp. gescheiterte ProjektePloner Studie „IT-Kosten und -Performance2002“
konzept zur effizienzsteigerung in der it ploner studie it kosten und performance 2002
Konzept zur Effizienzsteigerung in der ITPloner Studie „IT-Kosten und -Performance 2002“
slide11

Teufelsquadrat

nach Sneed

Bei Unausgewogenheit der

Ziele entsteht Druck/Stress!

Klassische Projektfalle:

Der Auftraggeber kann

alles haben!

Produktivität: konstante Fläche des 4-Ecks

slide12

Schlüsselfaktoren für die Projektperformance

… bestimmen Zeit, Aufwand und Qualität

Ebert, Alcatel 2002

slide13

Zentrale Fragen:

• Machen wir

die richtigen

Projekte?

• Machen wir

zu viele

Projekte?

• Haben wir die

Ressourcen

dafür?

Projekt X

Projekt Y

Projekt Z

Projekt R

Projekt U

Projekt V

Projekt W

Projekt Z

slide14

Multiprojektmanagement - Projekt-Portfolio-Management

Potentielle Projekte

Laufende Projekte

Projekt-

portfolio

- Priorisierung

- Project Office

- Tools

Vorstand,

MPB-, PSA-Meeting,

Unternehmensziele

Ressourcen-

management

Abgelehnte Projekte

Neues

Projekt-

Portfolio

slide15

99

00

01

Mittelfristplan

Businesspläne

Einzelprojekt

Einzelprojekt

Einzel-

projekt

Kapazitätsplan

Ergebnispläne

100

0

Multiprojektmanagement

Multiprojektübersicht

=> Einbindung in

Unternehmensplanung

slide17

Vorgehensmodell

Ressourcenmanagement

KW 1

KW 2

KW 3

Phase 1

Phase 2

Phase n

Ziele

Ressourcen

70 %

Meilensteine

Terminplan

Planungs-

prozess

Projektstrukturplan

Arbeitspaket

- Inhalt

- Termin

- Kosten

- Verantwortung

Die vier Säulen des Projektleiters

Projekt-

Büro

Organisation &

Kommunikation

Prozesse und

Methoden

Der Mensch

im Projekt

IT-Werkzeuge

slide18

Der Mensch im Projekt

ausreichende

Personalstärke

?

das richtige

Team?

richtige

Qualifikation

?

„Die wenigsten Projekte scheitern

wegen technischer

Probleme!“

Training

?

interne &

externe

Kommunikation

?

Arbeitsumgebung

?

Demotivation

& Moral

?

slide19

Transparenz - erfolgsorientiertes Handeln

Was man nicht beobachten kann,

kann man nicht beurteilen und

schon gar nicht gezieltbeeinflussen !

die richtigen Dinge erkennen

die richtigen Dinge tun(= Effektivität der Projektarbeit)

die richtigen Dinge richtig tun

(= Effizienz der Projektarbeit)

Transparenz ist unverzichtbare Voraussetzung zum Wahrnehmen von Verantwortlichkeiten!

slide20

Mit Risiken leben …

Neue Herausforderungen:

•Geschäftsmodelle

wie z.B. eBay, Amazon, …

• firmenübergreifende Prozesse und Systeme

• Informationsbedürfnisse

z.B. um Transparenz bei der Wert-

generierung zu schaffen

generell:

=> immer komplexere und grössere Projekte!

zu wenig:

=>“First count, then risk.“ von Moltke

slide21

Gängige Risikobereiche

(nach Boehm)

  • Unzureichende Ressourcen
  • Unrealistische Zeitpläne und Budgets
  • Entwicklung der falschen Funktionen
  • Schlechte Benutzer-Schnittstellen
  • Vergolden (Over Engineering)
  • Fortlaufende Anforderungsänderungen
  • Versagen von extern bezogenen Komponenten
  • Versagen im Outsourcing von Leistungen
  • Versagen im Echtzeitverhalten
  • Überschätzen der eigenen IT-Fähigkeiten
risk management process
Risk Management Process

Analyze andPrioritize

RiskState-ment

MasterRisk List

Identity

Plan andSchedule

Control

Top nRisks

Track andReport

Learn

RiskKnowledge Base,Concepts,and Processes

berlebenstest
Überlebenstest

=> siehe Anhang

Checkliste von McConnell / Ebert

1. Teil: Status ermitteln => Projektreview

2. Teil: Überlebensbewertung (< 40 Punkte)

Bitte füllen Sie Teil 2 aus für ein Projekt Ihrer Wahl!

Was ist Ihre Punktezahl?

berlebenskonzepte
Überlebenskonzepte

• Druck reduzieren durch realistische Ziele,

Erwartungen und Zeitpläne

• Schleichende Änderungen stoppen

• Sich im Projekt auf das Wesentliche konzentrieren (time boxing)

• Weniger Nacharbeit (Rework) - Do it right first!

• Weniger ist mehr – Projekte, Komponenten, Features

• Qualität: Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!

• Ein Schritt nach dem anderen – bei limitierten Ressourcen

• …

zusammenfassung
Zusammenfassung

• Bemühe Dich um gutes Management und

gutes Team

• Verstehe die Prioritäten Deiner Kunden

• Erkenne und behandle frühzeitig Deine Risiken

• Schaffe Transparenz und Verantwortlichkeit

• Vermeide unrealistische Pläne

slide27

Ernest Wallmüller

Mobile 0041 79 402 44 11wallmueller@itq.ch

Qualität & Informatik

Zürich,

München &

Wien

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

literatur
Literatur

McConnell: Rapid Development, Microsoft Press, 1996

Katzenbach, Smith: The wisdom of teams, Harper Business, 1993

Kauffeld: Teamdiagnose, Verlag für angewandte Psychologie Göttingen, 2001

Kerzner: In the Search of Excellence in Project Management, van Nostrand Reinhold, 1998

Litke: Projektmanagement, Hanser, 3. Auflage, 1995

Lomnitz, Hansel: Projektleiter-Praxis, Springer, 1987

Tom DeMarco, Lister: Wien wartet auf Dich (Peopleware), Hanser, 1991

Tom DeMarco: Spielräume, Hanser, 2001

Wallmüller: Software-Qualitätsmanagement in der Praxis, Hanser, 2001

Wallmüller: Risikomanagement für IT- und Software-Projekte, Hanser, 2004

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