XX 管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组（ BPR ） BPR ： Business Process Reengineering

XX管理咨询公司 系列高级管理课程业务流程重组（BPR）BPR：Business Process Reengineering

BPR——再从经典案例谈起 北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 • 2/3的汽车部件从外部供应商采购 • 部门员工总数500多人，工作效率低下 • 计划裁员20%，最后不超过400人

BPR——再从经典案例谈起 供应商采购部采购订单货物采购订单副本仓库收货单发票应付帐款部门付款

BPR——再从经典案例谈起 供应商采购部发送采购订单电子数据采购订单仓库收货确认货物 • 启示： • IT支持 • 业务集成电子付款应付帐款部门发票中央数据库

BPR——再从经典案例谈起 业务流程重组后的ERP应用效果 • 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 • 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。

“科层制”管理曾经拥有的优点 • 集中专家力量，取得分工效益 • 易引入专门领域最新思想 • 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 • 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择

时代发展对科层制管理提出挑战 • 以产品导向转变为以“客户”导向 • 市场“竞争”变得愈来愈残酷 • 环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代

新经济时代的特点 • 面向新经济时代：客户、竞争、变化客户分销采购销售研发供应商制造车间 • 新经济时代的特点： • 客户需求呈现个性化特征 • 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 • 快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?

总体解决方案 • 根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：战略目标 • 管理的变革 • 流程体系 • 组织岗位体系 • 绩效体系 • 信息化建设 • ERP • CRM / SCM • EIP 变革的管理（紧迫感 / 领导 / 参与 / 培训 / 沟通 / 激励）

BPR的定义 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。什么是管理理念？

BPR：从流程层面切入 • 优异的流程运营需要有优异的流程管理 • 企业的成功来自于优异的流程运营； • 给顾客创造价值的是企业的流程； • 企业的使命是为顾客创造价值；

持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院莱思特•瑟罗教授

BPR概念的提出 BPR 的关键要素 • 驱动力 • 企业战略 • 流程远景 • 顾客需求 • 目标 • 绩效产生戏剧性改善组织管理 IT技术 • 主要任务 • 根本反省 • 系统设计 • 实施改进 • 改造对象 • 流程

宏观流程划分 战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes 识别支持流程 Enabling Processes 核心业务流程

BPR关注的是什么？ • 1、为实现某个目的的一系列活动－-流程 • 2、流程的基本组成单元是活动 • 3、业务活动可以分为： • 增值性 • 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求

清除非增值作业 丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作

一个转变 工业经济时代->知识经济时代 • 两种途径 ERP BPR • 两种阻力 IT黑洞变革的反弹 • 一个结合面对挑战的应战策略 BPR与ERP的结合

为什么ERP项目要实施BPR？ • ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 • ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 • ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革

软件包驱动的业务流程重组

在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地"铺一条牛路"

在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性

首要工作：系统地反思 • 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节

为什么流程存在问题？ • 市场环境变化，流程不能适应 • 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 • 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 • 流程受人为因素影响多，管理不规范 • 手工管理手段制约了流程的效率

BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具 • 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 • BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具

BPR与BPI • 两种方法：各有特点 • 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； • 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比 业务流程改进管理变革目标传统的顾问方法持续的改进流程以管理为导向的方法传统的 IT 方法基于优化目标流程的实施自动化信息技术

BPR/ERP的结合 BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。 • BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； • 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； • ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程； BPR 优化设计切换诊断解决方案设计实施 ERP BPR流程处理 ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP 可以实现的流程 ERP不可能实现的流程 ERP标准功能通过二次开发实现手工处理

流程改进所引发的一系列变革 1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件 2、岗位职责和绩效体系的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障

BPR对组织机构的影响： • 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 • 组织应明确流程责任人

从科层制到扁平化 BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位岗位流程经理岗位流程经理岗位

BPR对IT应用的影响： • 流程选择功能，功能支撑流程 • 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式

BPR与其他管理理论的关系 …我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…

BPR与其他管理理论的关系 1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升

BPR 医生如何看病？ 25种； 72种； 102种方法先诊断，再开处方，继续观察治疗效果技术针灸；食补；化疗；工具中草药；听诊器 BPR 如何付诸实现？

BPR项目实施方法 谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段 Reconstruct 组织重构 Evaluate 评价 Envision 提出愿景 Initiate 启动 Diagnose 诊断 Redesign 流程设计

方法来源 stage1 envision Stage2 initiate Stage13 diagnose Stage4 redesign Stage5 reconstruct Stage6 evaluate CSC index focus mobilize design Launch transition realize Hammer&company mobilization focusing redesign implementation Makinsey&company Identifying processes Developing a vision Defining performance requirements Pinpoint problems Making it happen BPR项目实施方法

方法来源 stage1 envision Stage2 initiate Stage13 diagnose Stage4 redesign Stage5 reconstruct Stage6 evaluate Cateway Preparation identification preparation vision Solution:technical design Solution:social design Transformation(convert/ execute) Business process improvement Organize for improvement Understanding the process characteristics Streamlining the process Measurements.feedback,and action Continuous improvement BPR项目实施方法

BPR项目实施方法 • 国外研究成果 • 各家公司实施方法 • 咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤

BPR项目实施方法 总体规划项目启动流程描述及诊断分析持续改进流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结

BPR项目实施方法 BPR项目实施阶段划分活动阶段 s1A1 s1A2 s1A3 s1A4 s1A4 s1 了解企业战略目标、内部需求、IT建设得到管理层支持与委托确定项目目标、范围确定项目组成员项目预算和计划总体规划 s2 s2A1 s2A2 项目启动项目启动大会内部BPR理念培训 s3A1 s3A2 s3A3 s3A4 s3 了解现状描述现有流程流程描述与诊断分析分析现有流程问题归集诊断报告

BPR项目实施方法 活动阶段 s4A1 s4A2 s4A3 s4A4 s4A4 s4 建立目标总图确认关键流程明晰改进方向、流程优化设计配套辅助信息初步形成 IS设计和功能需求流程设计 s5 s5A1 s5A2 s5A3 s2A4 配套方案设计配套辅助信息的收集与整理职能调整方案配套方案设计 IS解决方案的设计 s6A1 s6A2 s6A2 s6A4 s6A4 s6 组织调整 IS系统实施配套方案的完成使用者培训流程正式切换转换 s7 s7A1 s7A2 项目总结项目效果评估项目总结

BPR项目管理 • BPR项目是一项非常复杂的工作。 • 项目管理是BPR成功的一个重要因素。 • 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。

项目组成立 BPR实施路线模拟进展时间

路线模拟第1步：项目组的成立 • 建立项目领导小组 • 建立项目推进小组 • 建立项目工作小组 • 选定各组组长 • 选定各组核心人员

项目指挥部 由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。项目推进小组流程改进小组项目职能小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成项目组织领导小组由客户公司高层领导参加领导小组由咨询公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价 • 咨询项目经理： • 项目组成员： • 管理咨询顾问 • 软件产品咨询顾问 • 其他咨询顾问 • 技术支持咨询顾问 • 质量控制专家：客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移

第一周 工作日程第一阶段任务计划第二周工作日程第二阶段任务计划第*周工作日程第*阶段任务计划三类计划二级滚动阶段计划

BPR实施路线模拟 进展项目组成立时间理念培训

理念培训 • 项目启动前后 • 中高层、项目组 • 思想与认识的问题 • 生动、透彻路线模拟:理念培训

操作培训 • ERP实施解决方案后 • 操作者 • 界面和功能 • 传帮带、人才梯队 • 理念培训 • 项目启动前后 • 中高层、项目组 • 思想与认识的问题 • 生动、透彻 • 模块培训 • ERP实施解决方案前 • 项目小组、业务骨干 • ERP的知识转移 • 投入、主动企业BPR与ERP实施中的三次培训

BPR实施路线模拟 进展业务流程描述项目组成立时间理念培训

XX 管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组（ BPR ） BPR ： Business Process Reengineering