ERP et logiciels associs
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ERP et logiciels associés. Définition et environnement des ERP 1.1. Définition 1.2. Prérequis à l’implémentation d’un ERP 2. Réussir son implémentation 2.1. ERP = un projet 2.2. Utilisation d’une méthodologie 3. Les solutions disponibles en Belgique

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Presentation Transcript


ERP et logiciels associs


  • Dfinition et environnement des ERP

  • 1.1. Dfinition

  • 1.2. Prrequis limplmentation dun ERP

  • 2. Russir son implmentation

  • 2.1. ERP = un projet

  • 2.2. Utilisation dune mthodologie

  • 3. Les solutions disponibles en Belgique

  • 3.1. SAP, leader mondial

  • 3.2. Les autres ERP

  • 4. Une technologie: SAP Business One

  • 4.1. Configuration

  • 4.2. Infrastructure technique

  • 4.3. Migration vers SAP Business One


5. Les logiciels de gestion associs

5.1. SCM : Supply Chain Management

5.2. CRM : Customer Relationship Management

5.3. SRM: Supplier Relationship Management

5.4. GPAO: Gestion de Production Assiste par

Ordinateur

6. Les bons usages

6.1. Avantages et apports

6.2. Inconvnients et difficults

6.3. Conclusion


GPAO

ERP

Clients

Fournisseurs

Supply Chain


1. Dfinition et environnement


L'accs des entreprises aux nouvelles technologies, Internet en particulier,

tend modifier la communication entre les diffrents acteurs du monde des affaires

Notamment :

entre l'entreprise et ses clients

lintrieur de l'entreprise

la relation de l'entreprise avec ses

diffrents partenaires et fournisseurs


Les exigences du march :

meilleurs produits moindres cots

analyse fine des cots par produit/client

flexibilit par rapport aux besoins du

march

management : prendre les bonnes

dcisions

Satisfaction du client


Les proccupations du dpartement IT :

Outils logiciels

Systmes dexploitation

SGBD/DBMS

Priphriques

Connectique rseaux Intranet

Internet - EDI

Systmes automatiques didentification


Quels sont les problmes actuels ?

Applications incompltes pour couvrir les besoins de lentreprise

Difficults dobtenir les informations en temps voulu

Modifications consommatrices de temps ou impossibles raliser


Un logiciel de gestion intgr

(ERP ou Enterprise Resource Planning) est :

un ensemble de modules intgrant les principales fonctions ncessaires la gestion des flux et des procdures de l'entreprise

(comptabilit et finances, logistique, gestion commerciale, ressources humaines, )

Tous ces modules accdent des ressources communes (une base de donnes)


Une diffrence importante avec la situation prexistante (les applications sur mesure) :

les donnes sont dsormais supposes

standardises et partages

ce qui limine les saisies multiples

vite (en thorie) l'ambigut des donnes


Schma 1 : Avant et aprs ERP


L'autre principe qui caractrise un ERP est :

l'usage systmatique de ce qu'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours visible de l'utilisateur)

et qui permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme d'information

de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon une programmation prdfinie


Objectifs dun ERP :

Intgre les systmes dinformation lis aux fonctionnalits de lentreprise,

en vue damliorer les services la clientle et limage de lentreprise

Organise et optimise systmatiquement les mthodes de collectes des donnes


Couverture technique dun ERP :

Base de Donnes

Applications

Interfaces

Dveloppements spcifiques

Outils de reporting


Couverture fonctionnelle dun ERP :

Nomenclatures

Planification

Ordonnancement

Gestion des stocks

Vente & Marketing

Achats

Comptabilits

Gestion des ressources humaines


ERP implique une rorganisation :

Analyse approfondie des systems/processes existants (le workflow) avant de dmarrer

Mise en vidence des dficiences du systme existant

le BPR


  • Business Process Reengineering

  • restructurer et rorganiser :

    • les ressources humaines

    • les dpartements et services

    • les interfaces entre les

    • hommes-machines-organisations

  • en vue doptimiser la productivit de lentreprise


Reengineering : une obligation

avant limplmentation

pendant limplmentation

aprs limplmentation

Reengineering en parallle lvolution de lERP


ERP : avantages

optimisation des processus de gestion (flux conomiques et financiers)

cohrence et homognit des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.)

intgrit et unicit du systme d'information

partage du mme systme dinformation facilitant la communication interne et externe


minimisation des cots:

pas dinterface entre les modules

synchronisation des traitements

maintenance corrective simplifie car assure par l'diteur

globalisation de la formation (mme logique, mme ergonomie)

matrise des cots et des dlais de mise en uvre et de dploiement


Les ERP vont pouvoir grer et prendre en charge:

plusieurs entits ou organisations

plusieurs priodes (exercices comptables)

plusieurs devises, langues (multinationales)

plusieurs lgislations

plusieurs axes danalyse en informatique dcisionnelle (infocubes)


ERP : inconvnients

cot lev

primtre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l'organisation ou de l'entreprise (logiciel souvent sous-utilis)

lourdeur et rigidit de mise en uvre

difficults d'appropriation par le personnel de l'entreprise


ncessit d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise

ncessit d'adapter certains processus de l'organisation ou de l'entreprise au logiciel

ncessit d'une maintenance continue

captivit vis vis de l'diteur: le choix d'une solution est souvent structurant pour l'entreprise et un changement de logiciel peut tre extrmement lourd grer


Schma 2 : Exemple de workflow (process)


ERP : quand limplmentation ?

Attendre :

satisfait du systme actuel

aucune chance cruciale

pas daccord du management

problmes financiers

Ne pas attendre :

march (rude comptition)

plusieurs sites oprationnels

entreprise en croissance

ouverture du management au

changement


ERP : prrequis une bonne implmentation

Accord et soutien du management

Allouer les budgets suffisants

Identifier lquipe projet

Choisir les bons spcialistes en interne


Choisir lERP en adquation avec les besoins

Evaluer et choisir le bon intgrateur

Dresser un planning dimplmentation

Intresser tout le personnel

Prparer les formations utilisateurs

Grer les upgrades (versions) venir


ERP = bien russir son intgration :

Le principal risque en matire de projet dintgration,

est la perte de contrle des objectifs qui se traduit inluctablement par un retour sur investissement dcevant du projet

La dfinition dun schma directeur dintgration peut permettre lentreprise dviter ce travers : une approche pragmatique et progressive de lintgration


Schma 3 : Schma directeur dintgration


Implmentation dun ERP :

Etre patient

Une implmentation prend du temps


2. Russir son implmentation


ERP : un projet

Vision prcise de la solution cible

Mise en place de tous les lments

ncessaires la construction du projet

Asseoir les phases de conception sur les

architectures fonctionnelles, techniques,

organisationnelles et financires

Quantifier le projet et valuer les risques

Formaliser les relations dans une quipe

intgre


Vision prcise de la solution cible :

Analyse des besoins

Prciser le flux des informations

Connatre lorganisation interne

Gestion globale de lentreprise

Consolidations socits, bilans, productions

Connexions tiers- e-Business - Internet


Construction du projet :

Le comit de pilotage

L'quipe : utilisateurs et consultants

La connaissance de loutil ERP

Lenvironnement technique et le rseau

Les contraintes temporelles

Lorganisation de lentreprise


Le Comit de Pilotage :

Comit directeur

Chef de projet

utilisateur

Chef de projet

consultants

Utilisateurs cls et consultants


Les hommes : utilisateurs et consultants

Choix judicieux des utilisateurs-cls en

interne : les meilleurs !

Faire le bon choix du prestataire de

services en fonction :

son expertise logiciel

son objectivit

sa crdibilit

son exprience mtier


Cinq critres pour le choix dun consultant :

lintgrit

la responsabilit

la capacit technique

la personnalit

le cot


La connaissance de loutil ERP :

Les consultants doivent bien connatre le

logiciel, du moins de faon modulaire

Le chef de projet externe doit matriser

dans son ensemble le logiciel

Le prestataire doit appartenir la famille

de lditeur : partenariat officiel

La connaissance mtier sera prfre

lexprience quantitative


Lenvironnement technique et le rseau :

Les plateformes : serveurs, OS, SGDB,

administration systme

La connectique : intranet, extranet,

internet, cbles, fibres, HF

Les outils de collecte de donnes :

douchettes, lasers

Les outils de restitution des informations :

imprimantes,


Les contraintes temporelles :

La mise en place dun ERP est un projet

Pas de projet sans planning!

Cest lactivit qui consiste :

dterminer et ordonnancer les tches

du projet

estimer leurs charges

dterminer les profils ncessaires leur

ralisation


Les objectifs du planning sont les suivants :

ordonnancer les tches

affecter les ressources aux tches

budgter les tches

dterminer si les objectifs sont raliss

ou dpasss

suivre et communiquer lavancement du

projet


Lorganisation de lentreprise :

Les entreprises sont extrmement diverses par leur taille, leur secteur d'activit, leur localisation et environnement, leur stratgie

Dans une conomie trs volutive leur modle d'affaire (business model) ne peut pas tre statique

Il en rsulte une extrme diversit de solutions de fonctionnement et d'organisation


Cest pourquoi bien connatre le fonctionnement de lentreprise est essentiel limplmentation de lERP :

organigramme

socit, sites

dpartements, services

flux des informations de lentreprise

dcideurs

parrain(s) du projet


Limplmentation dun ERP repose sur les quatre architectures :

Fonctionnelles

Flux dinformations

Processus au sein de lentreprise

Organisationnelles

Organigramme

Business Process Reengineering


  • Techniques

  • Serveurs et rseau

  • SGBD, OS

  • PC, imprimantes, autres

  • Financires

    • Budget

    • Dpassements ventuels


Quantifier le projet - Evaluer les risques :

Cots dimplmentation

Investissements en matriel

Importance de la connectique

Cots de la consultance externe

Reprise des donnes

Cots des formations

Documentations

Maintenance du systme


Equipe intgre :

Participation de la direction

Nomination de chefs de projet

Utilisateurs-cls (key-users)

Utilisateurs finaux

Consultants externes

Participation ventuelle de lditeur

Constitution dun comit de pilotage


Rle des intgrateurs

La relation prestataire - entreprise est fondamentale

Le rle de conseil du prestataire est primordial

La recherche dune adquation PME - partenaire est importante

car lintgrateur doit tre lcoute des besoins et accompagner lentreprise dans son volution


ERP : Gestion de projet

La mise en place dun ERP est un projet en soi

Les grands principes sont :

Nommer les acteurs-cls du projet en fonction des comptences internes

Dlimiter prcisment les contours et phaser le projet


Limiter les dveloppements spcifiques au strict ncessaire

Rester attentif l'articulation contractuelle du projet

La prsence d'une assistance matrise d'ouvrage est galement conseille pour les questions techniques lies la construction et au design de l'application, et leur pilotage, le chef de projet fonctionnel n'tant pas un homme de l'art


La russite de la mise en place d'un systme d'information complet et intgr repose

sur la qualit et la richesse des solutions

informatiques

sur la qualit, la comptence et la

motivation des quipes qui mneront le

projet

aussi bien du ct client que du ct du prestataire


Il est donc important dutiliser une mthodologie d'implantation base sur un dcoupage en diffrentes phases bornes dans le temps

Celle-ci garantit une fluidit

du droulement, sans omission,

des diffrents aspects intgrer dans l'implmentation d'un systme d'information


Mthodologie : 7 phases dun projet ERP

1. Initialisation

2. Analyse de l'existant

3. Etude dtaille du nouveau systme

4. Prototypage - Maquettage

5. Installation technique

6. Formations et documentations

7. Mise en production


  • Initialisation :

  • Lancement officiel du projet

  • Mise en place des intervenants

  • Choix de la mthodologie dimplmentation

  • Planification du projet

  • Organisation administrative du projet

  • Dtermination des besoins techniques

  • Formation utilisateurs-cls


2. Analyse de lexistant :

Dfinition des structures organisationnelles

Analyse des flux de lentreprise

Dfinition des besoins du client

Analyse des impacts sur lorganisation

Description du projet technique

Prparation de ltude dtaille


3. Etude dtaille du nouveau systme :

Paramtrage modulaire du systme ERP

Dtermination des spcificits

Adquation des besoins client - ERP

Mise en place de la nouvelle organisation

Prparation et construction du prototype

Validation des donnes dans le SGBD


4. Paramtrage prototypage :

Reprise dun set de donnes existantes

Simulation des transactions en temps rel

Tests parallles

Validation modulaire du paramtrage

Correction des anomalies

Nouvelles procdures utilisateurs

Validation des dveloppements spcifiques


5. Installation technique :

Reprise des donnes existantes

Gestion des serveurs : test, production,

Installation des imprimantes, matriels de

saisie dinformations

Tests rseaux et communications

Finalisation des procdures de sauvegarde

Concepts dautorisations


6. Formations et documentations :

Formationcible des utilisateurs

Rdaction des manuels utilisateurs

Documentations fonctionnelle et technique

Description des processus organisationnels

Documentation des spcificits et des

interfaces


7. Mise en production :

Validation finale du prototype

Dmarrage et assistance aux utilisateurs

Optimisation des transactions (tuning)

Amlioration des performances

Validation dfinitive du projet

Signature contrat de maintenance


3. Solutions disponibles en Belgique


SAP leader mondial (MySAP Business Suite)

SAP a t cre en 1972 Walldorf (Bavire) par cinq anciens programmeurs dIBM Allemagne

Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commenc par produire du logiciel sur mesure

Son premier contrat portait sur un systme comptable et financier en temps rel pour une entreprise britannique Ostragen


Schma 4 : SAP R/2


Schma 5 : SAP R/3 V1.0


Schma 6 : SAP R/3 V4.7


SAP en quelques chiffres :

32.000 employs

27.000 clients dans 120 pays

90.000 installations

1.500 partenaires

25 secteurs dactivits couverts


Les critiques envers SAP :

Pour les multinationales

Juste une solution pour les financiers

Trop long, trop cher

Moins bien quune solution maison

Une technologie propritaire

Dpendance vis--vis du logiciel


SAP All in One

Les solutions mySAP All-in-One sont personnalises, configures et mises en oeuvre par des partenaires SAP qualifis

Ces partenaires ont une connaissance approfondie de chaque secteur

Ils ont mis au point des processus de gestion, une documentation et des tats adapts aux besoins des clients


Ces solutions configures concernent les secteurs suivants :

Distribution / Ngoce

Automobile

Produits de Grande Consommation

Service public depuis avril 2007 en Belgique

Plasturgie

Emballages et papier/dition


SAP Business One :

De 2-250 employs

Plus de 10.000 clients

40 pays

240 distributeurs dans le monde

1211 partenaires commerciaux

SAP : 30 ans dexprience en logiciels

intgrs


SAP Business One

Finances , Logistique, CRM,

SAP Business One

SAP Add-ons

Extensions fonctionnelles

Spcificits pays

SAP Business One

SAP Business One

Independent Software Vendors (ISV) Add-ons

Solutions verticales

Extensions spcifiques

Grce aux add-on, SAP Business One permet de rpondre aux besoins spcifiques des clients

Schma 7 : SAP Business One extensions


Quelques add-on :

Production industrielle et agro-alimentaire

Industrie travaillant sur base de projets

Ngociants dans la construction

Secteur du textile

Commerce de dtail

Secteur des services

Entretien, maintenance technique


Pipeline des opportunits graphiques dynamiques

Schma 8 : Opportunits de ventes


Les autres ERP en Belgique

Mis part SAP, quels sont les acteurs diteurs sur le march belge?

Microsoft Dynamics

Sage

Silicon Brain

PMIGest

dautres ?


Microsoft Dynamics

Microsoft recommande de choisir Navision:

La recherche : une solution de gestion tout en un la fois, complte, intgre et conomique

Objectif : la simplicit de mise en service et dutilisation

Le logiciel doit prsenter la mme

interface que Microsoft Office et communiquer parfaitement avec lui


Microsoft recommande de choisir Axapta :

La recherche : une solution de gestion complte, intgre et performante

Une ncessit : des fonctions avances dans les domaines de la production, de la planification, de la logistique ou de la gestion de projet

Si plusieurs sites dans plusieurs pays en

mode centralis avec prise en compte de leurs contraintes lgales, comptables et financires


Schma 9 : Business Analytics


Schma 10 : Business Analytics (2)


70 implantations dans le monde

SAGE

Leader mondial pour les PME

CA : 885 millions

5 500 personnes dans le monde

19 000 revendeurs

plus de 3 millions

dentreprises clientes


Entreprises

Sage

Distributeurs

Un partenariat

Communication

Vente indirecte et qualit de services


GESTION FINANCIERE

OUTILS DECISIONNELS

ACTIVITECOMMERCIALE

GESTION COMPTABLE

GESTION DES

IMMOBILISATIONS

De 5 200 employs

Schma 11 : Sage Ligne 100


SITEDISTANT

Applications +

Bases de

donnes

Ligne RNIS ou spcialise

WinTSE

Serveur 100(partie serveur et client)

WinTSE

WinTSE

WinTSE

WinTSE

Poste Distant

Poste local

Poste local

Poste local

Schma 12 : Sage Ligne 100 (2)


Partenariats autres fonctionnalits :

Gestion production (MRP, traabilit, )

Configurateur darticles

Maintenance et contrle qualit

Planification

Gestion documentaire intgre

Etiquetage et bar codage


pmiGestDveloppe et commercialise des outils ERP et CRM pour optimiser la gestion interne et externe des PMEERP et CRM intgrablesLiens avec les principaux logiciels comptablesModules intgrs volutifs


  • Des outils :

    • Un ensemble de logiciels intgrs de

    • gestion ddi lactivit de lentreprise

      • pmiX Food

      • pmiX Technics

      • pmiX Process

    • Des solutions CRM

    • Des dveloppements personnalisables sur

    • base des outils standards (ERP ou CRM)


Silicon Brain

Silicon Brain est une socit de dveloppement et de conception de logiciels qui propose des solutions spcialement conues pour les PME industrielles

Ces solutions sont bases sur un ensemble de modules standard afin de rpondre tout besoin rencontr par les entreprises : Silicon Master Suite


Intgration (configurateur de produits en ligne) :

Insertion de fonctions spcifiques :

modification des crans oprationnels par

groupe de travail

verrouillage des accs par groupe

outil de reporting intgr

le logiciel se mtamorphose afin de coller aux particularits de lentreprise


Quelques fonctionnalits :

Gestion de production et de maintenance

Gestion des gammes de contrle

Etiquetage industriel centralis

Suivi de production chantier

Gestion commerciale industrielle


4. Une technologie : SAP Business One


Configurations systme requises :

Environnement client / serveur sur une

base de donnes MS-SQL 2000.

Architecture: client serveur Windows 32 ou

64 bits

Langage de programmation: C++

Interface graphique: MDI (Multiple

Document Interface)


Systme d'exploitation: Windows 2000,

NT, XP, Vista

Serveur: Windows Server 2003, Windows

NT, Vista

Base de donnes: SQL 2000 minimum

Configuration matrielle requise:

Server: PIII 600, 256 MB

Client: PII, 128 MB


Ease

of use

  • Produit intgr

  • Windows look & feel

  • Navigation aise

  • Drill-down

  • Drag&Relate

SAP Business One

Client

Product

architecture

  • Architecture 2-Tier Client-Server

  • Win 32

  • MS SQL Server/DB2/Sybase

Server

Interfaces

Configurations

  • Paramtrage

  • Help

  • Query

  • Zones utilisateurs dfinies

  • SQL Field Link

XML Adapter

API (COM)

MS SQL

Server/

DB2 Express/ Sybase

Services

MS Officeintegration

Excel, Word, Outlook

E-Mail

Backup

RDBMS

Interfaces

Flat files, XML (HTTP/SOAP), API (COM), ODBC

Schma 13 : Infrastructure technique


5. Les logiciels de gestion associs


Le CRM (Customer Relationship Management, ou en franais GRC, gestion de la relation client) :

proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients

afin d'amliorer la relation avec la clientle

en automatisant les trois composantes de la relation client, savoir :


L'avant-vente :

il s'agit du marketing, consistant tudier le march, c'est--dire les besoins des clients et dmarcher les prospects

L'analyse des informations collectes sur le client permet l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de rpondre plus prcisment ses attentes

L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi automatiser les campagnes marketing


La vente :

Lautomatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs dmarches de prospection :

gestion des prises de contact,

gestion des rendez-vous,

suivi des relances,

laboration de propositions commerciales


L'aprs-vente :

consiste fournir une assistance au client via :

la mise en place de centres dappels (Call

centers, Help Desk ou Hot-Line)

la mise en ligne d'informations de support

technique

L'objet du CRM : tre plus l'coute du client afin de rpondre ses besoins et surtout de le fidliser


Les fonctions principales du CRM :

commerciale

marketing

service aprs-vente

calendrier agendas

reporting


Saleslogix (SAGE)

Microsoft CRM

Selligent

Siebel

Salesforce.com

IBM

Locaux : Socicom, e-Link Vente Partner

Les Open Source : V-Tiger, Sugar CRM,

Les plus gros : SAP, Oracle, Peoplesoft

Schma 14 : Quelques CRM


Qualits dun CRM :

outil rapide dployer

efficace

qui ne reprsente pas une contrainte pour la

force de vente

totalement orient Clients

capable de relever toutes sortes de dfis


SRM : Supplier Relationship management

Le-procurement correspond l'utilisation

des technologies Internet, sur les rseaux

internes, externes, ou sur le web lui-mme,

pour rationaliser le processus d'achat

des achats hors production et/ou des achats

de production


Processus de SRM, quatre grandes tapes:

Conception collaborative :

intgrer les problmatiques d'approvisionnement ds la conception d'un produit

en associant les fournisseurs via un outil de conception collaborative, tout en s'assurant d'un cot de revient minimal tous les niveaux


Dtermination des fournisseurs (sourcing) :

identifier les fournisseurs potentiels

laborer une cartographie en les qualifiant en fonction de leur cot, de leur capacit de production, leurs dlais de livraison, leurs garanties en terme de qualit

A l'issue de cette tape, les meilleurs fournisseurs pourront faire l'objet d'une mise en concurrence


Slection des fournisseurs :

via un mcanisme d'enchres inverses o les rles d'acheteur et de vendeur sont inverss

Les outils de SRM possdent gnralement une interface d'appel d'offres permettant de faire trois types de requtes : RFQ , RFP et RFI


  • Ngociation :

  • l'objet est de formaliser le contrat entre l'entreprise et le fournisseur slectionn,

  • avec ventuellement des clauses spcifiques concernant la logistique, les modalits de paiement, la qualit de service ou tout autre engagement particulier


Internet a son rle jouer dans une gestion des achats que l'on veut plus rigoureuse

Trois composantes principales entrent en ligne de compte :

e-sourcing : recherche fournisseurs

e-procurement : achats

e-billing : facturation


GPAO, la gestion de production assiste par

ordinateur est possible grce :

lassistance de logiciels de gestion de

production qui permettent :

de grer les nomenclatures et les gammes

doprations

dlaborer des plans de charges

dordonnancer les processus de fabrication


Les logiciels de GPAO sont articuls en modules

(gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des cots de revient)

Chacun deux assurant une fonction spcifique relative la gestion des flux de production


Le dveloppement actuel des bases de donnes facilite lintgration des systmes dinformation (comptable et de production)

ce qui permet dinclure la GPAO au coeur dun environnement informationnel unique

qui couvre tous les besoins de lentreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des dcisions de production


Les grandes fonctions de la GPAO :

gestion des donnes techniques

plan directeur de production

calcul des besoins

gestion des stocks et appros

ordonnancement - lancement de fabrication

suivi de fabrication (cot de revient)

gestion commerciale de base


Les logiciels de GPAO :

Les logiciels de gestion datelier ou d'ordonnancement

grent les charges, le planning, les lancements, le suivi de fabrication : ordonnancement des oprations sur les machines, en optimisant les temps de cycle

Ils ne grent pas globalement lentreprise et doivent donc tre adjoints une gestion commerciale


Les logiciels de gestion JAT

Les logiciels de gestion JAT sont souvent des

modules de GPAO complets qui grent les productions rptitives selon un modle JAT

Ils ne travaillent pas par OF (ordre de fabrication), mais par programme de fabrication journalier

JAT : juste temps


Les logiciels de gestion de projet :

travaillent suivant les modles PERT ou Gantt

adapts la fabrication d'un objet unique, comprenant un grand nombre de tches

Le problme est le calcul du dlai obtenu par le chemin critique, et lattribution des ressources aux diffrentes tches


Les ERP avec module de GPAO ( MRP II) :

Rpondent aux principes de flux pouss et de production anticipe ncessitant des prvisions

Ils calculent, en fonction des besoins et des dlais dobtention, les OF (ordres de fabrication) et les OA (ordres dachat) lancer et les dates de lancement

(temps de cycle ou dlai dapprovisionnement)


6. Les bons usages


Les socits font tat des objectifs suivants pour leur projet ERP et logiciels associs :

amlioration de la cohsion et de la

communication des diffrentes entits et

de leurs systmes dinformation

enrichissement des fonctionnalits existantes

gains de productivit et rduction des

charges de lentreprise

amlioration des processus mtier, de leur

traabilit et de leur auditabilit


Avantages/apports :

Faire entrer un ERP, cest un peu entrer en religion, rien nest plus comme avant :

Un ERP contraint lorganisation, le cadrage, la formalisation des processus mtiers, la

dfinition du coeur de mtier

Les ERP permettent de formaliser des procdures qui navaient aucune trace

Un ERP doit permettre daccompagner un changement dorganisation


Il faut profiter de la dynamique de linstallation dun ERP qui va modifier les procdures, lorganisation et les mthodes de travail

LERP force tout le monde se remettre en

cause et donc provoque un dynamisme

Lavantage concurrentiel apport par un ERP est provoqu par lusage quon en fait et

non par loutil en lui-mme


LERP est un langage commun dans lentreprise au mme titre quune messagerie lectronique ou la business intelligence

lERP est crateur de valeur pour lentreprise :

Conclusion gnrale et unanime


Inconvnients/difficults :

La difficult majeure pour le DSI est de faire comprendre au DG les enjeux de

lintgration dun ERP (les cots ne sont pas le seul critre de choix dun ERP)

L ERP cre des confusions dans lentreprise : changement des habitudes, des repres habituels

Si lERP bouleverse totalement lorganisation sur un site non prpar au changement, le processus dintgration sera plus long


Parfois, mme sil y a eu une procdure daccompagnement du changement, certaines personnes ne sont pas prpares et cela risque de provoquer de grosses difficults

Lintgration totale dun ERP entrane une dpendance trs forte de lentreprise avec

son diteur car cette opration est irrversible

La difficult de valorisation de lERP (problmes rencontrs lors du calcul du Retour sur Investissement ou ROI)


Facteurs cls de succs :

La concidence entre le noyau de base de lERP et le coeur de mtier de lentreprise

La vision intgrale des processus mtiers et leur matrise

La cration et lanimation dun ple de comptences interne

Limplication de la direction gnrale en tant que sponsor et les relais au niveau du

middle management


La participation active du personnel de terrain et le passage une vision par activit une vision par processus

LERP na de sens que pour servir le business, pas uniquement ladministratif et le financier

Pour cette raison, il faut rapidement russir lERP Finances - Comptabilit - Achats

pralable lextension russie de lERP au mtier (Supply Chain, CRM, )


Bien comprendre les cultures dentreprise :

un directeur dusine est diffrent dun

directeur marketing

un directeur manager amricain est

diffrent dun manager asiatique

Ne jamais faire compltement confiance aux gens extrieurs lentreprise (diteurs,

consultants )

Il faut tout vrifier par soi-mme


Procder une analyse des risques avant de dbuter un projet

Mme sil sagit de projets informatiques

ce ne sont pas des informaticiens qui font lanalyse des risques

mais des spcialistes mtier


Pour les dveloppements spcifiques, ce nest pas automatique

Il faut que le dpartement ou le service qui les demande, se batte et justifie de leur ncessit

Dvelopper les comptences internes

Stabiliser les quipes travaillant sur les ERP en les valorisant dans un centre de comptences


Que peut-on en esprer ?

Augmentation du nombre de rfrences produits

Accroissement du chiffre daffaires

Augmentation de la part de march

Augmentation du taux de satisfaction clients


Augmentation du nombre de commandes

Amlioration de la gestion du stock

Cration dun langage commun au niveau de lentreprise, tous services confondus

Globalisation de la Supply Chain

Globalisation du systme financier


Les inquitudes :

La mthodologie de mesure du ROI dun projet ERP selon les normes financires, est

remise en cause dans le cas dun projet ERP

Dautres indicateurs, selon le mtier et

la fonction en question, sont souvent voqus


La dpendance vis--vis de lditeur

A partir du moment o lERP est intgr

globalement dans lentreprise (administratif, comptable, financier, logistique,

Mtier )

il nest pas envisageable de revenir en arrire ou de changer dERP


Dans les contrats signs avec les diteurs, les entreprises nont aucune protection

Elles nont pas de moyens de pression commerciale et les diteurs peuvent faire peu prs ce quils veulent

La situation du march aujourdhui renforce de plus en plus leur situation monopolistique

Cf. : SAP et Oracle


En conclusion : lequel choisir ?

Pas de solution !

Cela dpend de beaucoup de critres dont les principaux :

les besoins de lentreprise

les budgets allous

le binme diteur - intgrateur

les disponibilits de lquipe en place


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