統計品管之七種手法

1. 統計品管之七種手法 • 12.1 流程圖及統計品管理七種手法之示意圖 • 12.2 要因分析／魚骨圖 • 12.3 散佈圖 • 12.4 品管圈品質問題改善之步驟與手法 • 12.5 製造業與服務業品質觀點的異同

2. 統計品管之七種手法之目的 表 12.1 統計品管七種手法之目的

3. 圖 12.1 流程圖之示意圖 圖 12.2 直方圖之示意圖

4. 圖 12.3 管制圖之示意圖 圖 12.4 伯拉圖之示意圖

5. 圖 12.5 要因分析／魚骨圖之示意圖 圖 12.6 散佈圖之示意圖

6. ○：此符號表示 “動作” ：代表將物品從某地點移至另一地點的運送過程 ：代表物品被檢查（包含品質與數量） ▽：代表物品被儲存並受管制。若欲取出則需經過批准 △：代表委外製造 圖 12.7 中空圓柱鋼管之製造流程圖

7. 實務上建構魚骨圖之步驟 1/3 • 將品質問題（果）定義清楚：可透過是什麼(What)，何處發生 (Where)，何時發生(When)，誰負責的(Who)，如何發生(How)，為何會發生(Why)等5W1H加以釐清。 • 決定變異的來源（因）：即利用上述7個M作為腦力激盪之依據。 (5M1E)

8. 柏拉圖分析(Pareto Analysis) • Vilfredo Pareto (19世紀義大利的經濟學家) • 研究財富，發現大部分財富乃由小部分人所擁有 • 「關鍵少數，瑣細多數」也就是經濟理論中的Pareto principle，也稱為80/20法則 • 柏拉圖分析常用於 • 出現頻率(Frequency of occurrence) • Total cost (總成本) • 繪製柏拉圖時，若分類項目之柱狀高度差異不顯著以致無法做比較、選擇時，建議宜改變分類項目，並重新繪製。 例如20%的產品項目，涵蓋了80%的營業額

9. 柏拉圖分析

10. 直方圖(Histogram) • 將所蒐集的特性值，在橫軸上適當地區分成幾個相等區間，並將各區間內測定值所出現的次數以圖形表達出來 • 直方圖乃是將次數分配表(Frequency table)予以圖形化，所以又稱為次數分配圖 • 用途：瞭解分配型態、預估製程能力、調查是否混入兩種以上不同群體等

11. 正常產品之品質特性 直方圖判讀 來自不同母體 有異常發生或物料有雜質 組數決定不適當或 計算不正卻 部分資料被移除或 全檢 工具磨耗

12. 流程圖 • 流程圖可顯示出流程中的所有步驟 • 有助於瞭解整個流程，可找出已發生(或以後可能發生)問題之處 • 在流程程序圖中可容易發現流程中有哪些項目是不需要的可將之刪除 • 有些複雜的工作可進行簡化等 • 流程程序圖中常用的符號 • 例如 • 有些公司會使用一些自行設計(或自己喜歡)的符號 起/終點 數據 製程 判斷 運送

13. 實務上建構魚骨圖之步驟 2/3 • 透過列舉法(Cause Enumeration)或分類式分析法(Dispersion Analysis)的方式將所有7個M的次原因(Sub-causes)一一列出。列舉法是一種發散型的思考方式(Extensive approach)，它係將所有可能發生問題的原因盡可能地列出，組員利用黑板或貼紙將想到的原因寫出後再貼至魚骨圖上的適當位置。而分類分析法則是依序對上述7個M逐次進行探討。當組員完成「人為因素」(Man)的分析後，再移至下一個M，如材料、方法等項。

14. 實務上建構魚骨圖之步驟 3/3 • 無論是列舉法或分類式分析法，完成後的魚骨圖如下圖所示 ： 圖 12.8 車床加工之魚骨圖分析――影響不良品之7M

15. 散佈圖(Scatter Plot) • 用來表達二變數之間的關係 • 具視覺化的效果 • 通常可看出 • 線性關係 • 非線性關係 • 沒有關係 通常樣本量以大於30為佳

16. 散佈圖—車床加工之實例1/3 表 12.2 不同切割速度下的刀具壽命 其迴歸方程式為：

17. 散佈圖—車床加工之實例2/3 圖 12.9 刀具壽命與切割轉速之散佈圖

18. 圖 12.10 品質樹之示意圖

19. 品質樹之根本――人的因素 1/7 • 承諾(Commitment)：由總經理宣佈對推動企業文化之堅定承諾，方能產生示範作用。 • 覺醒(Awareness)以建立共識：包含長期的人力訓練與內部之溝通等工作。 • 成效(Results)評估：包含建立改善品質與服務之目標及建立客觀地衡量標準。(KPI)

20. 品質樹之根本――人的因素 2/7 • 組織(Organization)：利用現有組織架構成立品質改善執行小組及跨部門之改善小組等專案組織，以利品質改善計畫之執行。並遴選優秀、表達能力強，具有教師特質的員工加入品質改善的訓練課程以培訓未來內部在職訓練之講師。

21. 品質樹之根本――人的因素 3/7 • 規劃(Planning)：負責使品質改善計畫之執行能順暢由高階、中階傳達至基層人員。 • 責任(Accountability)：決定品質改善執行小組及個人表現應如何評估等。 • 肯定(Recognition)：建立一種正式與非正式的方式，並表彰改善小組及其成員在品質改善過程中的努力及績效表現。

22. 品質樹之根本――人的因素 4/7 • 更新(Renewal)：提供企業再出發的活力，品質改善計畫所獲得的成就予以肯定，對未能達成的事項予以評估並提出新的建議。

23. QC Story(1/3) • 在QCC活動中，每當小集團於進行問題解決活動後，會將活動內容依照大致內容結構順序整理為成果報告書。這種寫作的結構順序，稱之為QC Story。 • 後來由於把QC Story當作解決實際問題的進行方法時，亦非常有效。故將其廣泛地提倡為所謂的「問題解決法」。 • QC Story有二種：問題解決型(problem solving) QC story與課題達成型(task achieving) QC story。

24. QC Story(2/3) • 問題解決型QC Story的步驟: (1) 選定題目 (2) 把握現況與設定目標 (3) 解析要因(causes) (4) 擬定對策(countermeasure) (5) 實施對策 (6) 確認效果 (7) 標準化與維持效果 (8) 評估問題解決活動與未來的計畫 • PDCA循環與問題解決型QC Story已可用來解決許多品質管理上的問題

25. 問題解決型QC Story

26. QC Story(3/3) • 課題達成型QC Story 的步驟: • 了解上級之策略(policies) • 設定課題(task) • 發展執行課題的方案(即列出所有可能的方案(alternatives)，進行評估，並專注一個方案) • 探索一個成功對策(scenario) • 實施對策 • 確認效果 • 轉換至日常作業(daily operation) • 今後的計畫。

27. 表 12.3 製造／服務業品管圈品質問題改善之步驟與手法

28. 品質樹之根本――人的因素 6/7 表 12.4 改善對策之追蹤表

29. 品質成本 • 品質成本(quality cost)的觀念首先由費根堡(1956)所提出，泛指為品質所付出的總成本。 • 其實品質成本應該是指不良品質成本(cost of poor quality)，亦即因避免不良品質或因不良品質所產生的成本。 • 品質成本可用金錢來量化品質問題，一般的企業中，品質成本可能約佔銷售額之20%至40%。當品質成本太高，代表著無效管理，會影響企業之競爭力。

30. 四類品質成本 • 預防成本(prevention cost)：為了預防發生品質缺失所花費金額 • 鑑定成本(appraisal cost)：藉由檢驗、測試與稽核來偵測品質缺失所花費金額 • 內部失敗成本(internal failure cost)：產品在交付顧客之前(或在出廠前)，未達到品質之相關要求所造成的成本 • 外部失敗成本(external failure cost)：產品在交付顧客之後(或在出廠後)，發現有不滿意品質所衍生成本

31. 圖 12.11 製造／服務業品管圈之解題流程圖（策略）

32. 製造業與服務業品質觀點的異同 1/5 • 服務業的範圍十分廣泛，其與製造業之差別在於： 表 12.5 服務業業製造業之差別

33. 製造業與服務業品質觀點的異同 2/5 • 服務品質高低係可消費者在消費前、消費時與消費後三階段進行評估： • 消費前考慮的因素有：業者之形象、大眾口碑、商店聲譽、政府檢驗報告等。 • 消費時所考慮之因素有：績效衡量、索價、服務保證、及維修政策等。 • 消費後考慮之因素有：使用便利、可靠度、即時性、對抱怨之處理等。

34. 製造業與服務業品質觀點的異同 3/5 • 服務業的品質保證主要強調下列諸項與製造業的品保其實十分相似，茲將兩者間之關係對照對比如下： • 確認顧客的需求及對品質期望（製造業亦然）。 • 服務標準之設計及水準之衡量VS.產品及製程規格之建立。 • 建立提供服務及其支援之系統VS.品質改善系統。 • 服務提供過程之檢查VS.生產過程的檢查／統計品管。

35. 製造業與服務業品質觀點的異同 4/5 • 顧客滿意度的衡量VS.製造業亦然，其顧客尚包含公司內部員工。 • 服務業品質改進VS.製造業亦同樣面臨顧客抱怨、品質問題之分析、改善對策之提出、品質系統之稽核等項目。

36. 製造業與服務業品質觀點的異同 5/5 圖 12.12 服務業與製造業兩者間關係之對照