Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen
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Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen . SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer Stiftung Universität Hildesheim - Organization Studies - . Übersicht. Vergessene Zusammenhänge über „Schule“ und „Organisation“

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Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Schule leiten -Herausforderungen für die Führung von Schulen

SCHULMANAGEMENT XVII

WER LEITET, LEIDET NICHT

Schortens, 12. Mai 2009

Dr. Herbert Asselmeyer

Stiftung Universität Hildesheim

- Organization Studies -


Bersicht

Übersicht

  • Vergessene Zusammenhänge über „Schule“ und „Organisation“

    • Thematisierung von Führung: Start mit einem ‚guten Bild‘

    • Die Bedeutung von Führung für eine Organisation Schule

    • ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ im Schulmanagement

  • Die Bedeutung des Zusammenspiels von Führung und Stellvertretung

    • Qualifikation für „Ständige Vertretung des/der Schulleiters/in

      • Forschungsprojekt in Kurzform

      • Wichtige Ergebnisse

  • Neue Einsichten zu Führung und Gesundheit

    • „Achtsamkeit“ als Grundhaltung in der Schul-Managementpraxis

    • (Neue) Formen des (Er-)Findens von Gemeinsamkeiten in Schule

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Hildesheimer schulmanagement aktivit ten

Hildesheimer Schulmanagement-Aktivitäten

  • MA-Studiengang „Organization Studies“ (seit 2000)

    • Profil „Schulmanagement“

    • Profil „Organisationsmanagement“

    • Profil „Bildungsmanagement“

  • Qualifikation für Schulleitung

    • SLQ: Modulentwicklung MK Niedersachsen

    • QStV: Curriculumentwicklung für StellvertretungMK Niedersachsen

    • Steuergruppen, Mittleres Management etc. MK Niedersachsen

    • Qualifikation Schulleiter/innenBistum Hildesheim

    • Modul-Weiterbildung Einzel-Interesse

  • Unterstützung des ‚Vor-Ort-Schulmanagements‘

    • SchiLfs in mehr als 100 Schulen

      • Leitbild-/Schulprogramm-/Qualitätsentwicklung

  • Führungskräfte-Qualifikation

    • Land Niedersachsen

    • Krankenhäuser

    • Robert Bosch Stiftung

      • Lektoren-Qualifizierung für FK in 27 Ländern Osteuropas/China

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Was ist die heraus forderung

Was ist die Heraus-Forderung?

  • Steigerung der Komplexität:

    Vom ‚instructionalleadership‘ zum ‚organizationalleadership‘

    • Unterricht (Erweiterung des Lernbegriffs)

    • Schulleben/-kultur

    • Schulmanagement/-entwicklung

    • Kooperative Schule: Schule als Teil einer Biuldunjgs-Region-Entwicklung?

  • Verknappung der Ressourcen

    • Ausdehnung der erwarteten Leistungen

    • Angespannte materielle Ressourcen (Entlastung/Geld)

    • Zeit > Dichte der Aufgaben

  • Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen

    • Bildungspolitik: Reforminflation

    • Schulgesetzliche / administrative Vorgaben…

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Womit verbringen schulleiter innen ihre zeit iglu internationalen grundschul lese untersuchung

Womit verbringen Schulleiter/innen ihre Zeit?(IGLU = Internationalen Grundschul-Lese-Untersuchung)

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Und dann noch keine zeit f r unterst tzung spiegelph nomen sch ler lehrer schulleitungs erleben

Und dann noch: „Keine Zeit für Unterstützung“Spiegelphänomen: Schüler-/Lehrer-/Schulleitungs-Erleben?

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Grundhaltung von schulleitenden was hei t resilient handeln k nnen

Grundhaltung von SchulleitendenWas heißt ‚resilient‘ handeln können?

  • Diese Einsichten sind Konsens:

    • Die Zukunft ist ungewiss und wird immer ungewisser

    • Entwicklungen vollziehen sich schnell und immer schneller

    • Die Welt ist paradox und wird immer paradoxer

    • Die Gesellschaft ist komplex und wird immer komplexer

    • Arbeit und Leben wird komplizierter

    • Die Zukunft bietet Chancen und beinhaltet Risiken

  • Souverän handeln heißt:

    • Mit Zielen und Ziel-Abweichungen in Schulen umgehen

    • An Widersprüchen und Paradoxien von Schule und Schulsystem nicht scheitern > keinen dauerhaften Schaden erLEIDen

    • Chancen und Grenzen der Gestaltbarkeit / Einflussnahme anerkennen

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Es ist wie es ist es mag unvern nftig sein aber es ist realit t

Es ist, wie es ist!Es mag unvernünftig sein, aber es ist Realität!

Organisationsforschung lehrt:

  • Handeln in und Managen von Organisationen wie Schulen findet meist in einem ziemlichen Chaos statt (es kann immer brennen oder brennt quasi ständig)

  • Organisationen, zumal auf den Leitungsebenen, ähneln eher der „Lindenstraße“ als der „Heiligen Familie“

    • Konfusion, Stress, Unsicherheit, politische Ranküne, Versuch und Irrtum, Frustration, eigene Interessen, emotionale Erregung.

  • Schule leiten > Umgang mit Unsicherheit

    • Wenn man Schule angemessen verstehen und gestalten will, dann sollte man vom Normalfall Un-Ordnung und Un-Organisation ausgehen!

    • Das “Wesen des Schul-Managements” besteht sodann vor allem in der pragmatischen Zähmung von Unordnung.

      Zwischenfazit:

  • Die „Organisation Schule“ ist der Dreh- und Angelpunkt.

  • Die Lehrenden darin sind die wesentlichen Akteure.

  • Unterstützung durch Schulleitung nach den aktuellen Regeln der Organisations-und Führungs-Logik ist ohne Alternative.

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Mein pl doyer die nachinszenierung des p dagogischen f r die eigenverantwortlichkeit

Mein Plädoyer: Die ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ für die Eigenverantwortlichkeit

Hauptthese:

Eine entschiedene und konsequente Führung von Schule wird dann mehr akzeptiert und anerkannt, wenn sie auch pädagogisch legitimiert wird bzw. werden kann.

Deshalb halten wir angesichts der schnellen Aufeinanderfolge zurückliegender Schulreformen in den künftigen Qualifikations- und Weiterbildungsprozessen für Schulhandeln eine ‚Nachinszenierung‘, die das Pädagogische im Veränderungsprozess hervorheben hilft, für erforderlich.

  • Eigenverantwortlichkeit von Schule: Hierdurch wird eine ureigene alte pädagogische Forderung eingelöst

  • Eigenverantwortlichkeit als pädagogisches Prinzip nicht nur im Blick auf die individuelle, sondern auch auf die organisationale Seite des Erziehungshandelns deuten (lernen)

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Lernende organisation als grundstruktur p dagogischen denkens und handelns

„Lernende Organisation“ als Grundstruktur pädagogischen Denkens und Handelns

Individuelle Seite

Organisationelle Seite

Gesellschaftliche Seite

Bildungs-theoretische Grundannahme

„Schulen sind lernende

Organisation“

Zukunftsfähigkeit durch Personal-und Organisations-Entwicklung

„Die Menschheit kann sich höher entwickeln“

Konzentration der menschlichen Gesamtpraxis auf diese Aufgabe

„Der Mensch ist bildsam“

Bildsamkeit als Bestimmbarkeit des Menschen zu produktiverFreiheit

Didaktische Konsequenz

Aufforderung

des Lerners

zur

Selbsttätigkeit

(Autodidaktik)

Aufforderung an Schulen, ihre Kommunikations-muster

organisations-didaktisch produktiv zu beeinflussen

Überführung gesellschaftlicher Determination in pädagogische / ethische / humanistische Determination

Fazit: Machen wir uns bewusst, das es sich in Schule um individuelle, organisationelle und gesellschaftlich orientierte Lernprozesse handelt.

© Dr. Herbert Asselmeyer

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Die grunds tzliche perspektive

Die grundsätzliche Perspektive

  • Learning

    • seen from the learners point of view

      • Inhaltliche Lehrpläne müssen individuelle Lernpläne werden

      • Mündigkeit, Identität, Emanzipation

  • Leadership

    • seen from the teachers point of view

      • Unterrichten <–> Schulkultur <–> Schulentwicklung

      • Mündigkeit, Identität, Emanzipation

  • Pädagogische und didaktische Begriffe

    sind und müssen maßgeblich sein für Entwicklung

    • Anspruchsvolle Bildung

      • Zitat: 10 Quellen von Bildung nach H. v. Hentig

    • Lebenstüchtigkeit

      • Antizipation – Partizipation – Innovation (Club of Rome)

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Vergessene Zusammenhänge in Schulen über „Organisation“

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Professionelles Ethos: Orientierung, Erkundung

  • Selbstmanagement

    • Selbststabilisierung

    • Innerer Widerstand

    • Resilienz

  • Rollenbewusstsein

Inhalte der Schulleitungs-qualifikation

in Hildesheim

Geschichte der Schule

Schul-Strategien

Schul-Führungs-Kultur

Wahrnehmung und Erkennen

Achtsamkeit. Oder:

Das Unerwartete managen

Grenzenlose Karrieren?

Gruppenarbeit

Gruppendynamik

Lernen von HRO‘s:

High Reliability Organizations

Störungs-

Muster

„Mit Komplikationenumgehen“

Soziale Unter-stützung

“Gefährten“finden

Erfahrungen

Diagnostik

Maßnahmen

Evaluation

Divergenz

Konvergenz

  • Politische Prozesse

  • und Mikropolitik

  • „brauchbare Illegalität“

  • „dosierte Heuchelei“

Teamentwicklung

Teams unter Stress

  • Sensibilität

  • Macht

  • Gegenmacht

Mit Konflikten managen

Vom Nutzen des Widerstands

Entgrenzung:

Regionale Prozesse

Schul-Philosophie

und Schul-Zukunfts-Szenarien

Schul-Ziel-Management

Motivation und Motivierung

Führung: Modelle, Grenzen, Substitute

Entscheiden unter Bedingungen hoher Komplexität

Entscheiden und Gestalten

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Hildesheimer projekt modell qualifizierung st ndiger vertreterinnen

Hildesheimer Projekt:Modell „Qualifizierung ständiger VertreterInnen“

Gefragt sind schulische Steuerungsprozesse,

  • die überzeugend und sensibel zwischen Schulleitung und ständiger Vertretung (ggf. mit Steuergruppen, Projekt- und Initiativgruppen) abgestimmt und mit dem Schulvorstand vereinbart sind,

  • die sich auf den verschiedenen Handlungsfeldern Unterricht, Schulkultur und Schulmanagement zielorientiert, atmosphärisch und motivational sinnvoll ergänzen

  • und die gleichwohl in kommunikativ gelingender Weise nach innen und außen entschieden verfolgt werden.

  • Die Hypothese ist zu prüfen, inwieweit die geplante neue Führungskonzeption für die eigenverantwortliche Schule adäquat ist.

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Merkmale des projekts

Merkmale des Projekts

  • Laufzeit: Sommer 2008 – Dezember 2009

  • Ziel: Wirkungsvolles Zusammenspiel von SchulleiterInnen und ihren jeweiligen ständigen VertreterInnen im Sinne einer Wertschöpfungs-Gemeinschaft

  • Methode: Knowhow-Entwicklung für die Aufgaben schulischer Führungsverantwortung durch 60 StellvertreterInnen (Unterschiede der Systeme hinsichtlich Größe und Schulform werden berücksichtigt)

  • ‚Handwerkliche Ergebnis‘

    • Qualifikationskonzept

      • Curriculum; Trainingsmaßnahmen

      • Multiplikatoren-CD (mit Präsentationsfolien, animierenden Videos, Bereitstellung nützlicher Instrumente)

    • Beitrag zum Leitbild Ständige Vertretung

    • Beitrag zur Führungskonzeption eigenverantwortlicher Schulen

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Inhalte der qualifizierung

Inhalte der Qualifizierung

  • Führen und Steuern in/von Schule

  • Zusammenarbeit mit dem Schulleiter/der Schulleiterin

  • Zusammenarbeit mit dem Kollegium

  • Projektmanagement

  • Führungs-Kommunikation

  • Qualitätsentwicklung

    Lernorganisation

  • 3 Gruppen à 20 Personen: kleinere/mittlere/größere S.

  • Trainings

    • 5 x eintägig

    • Projektmanagement 2-tägig

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St ndige vertretung zielt auf 7 f hrungs funktionen

Ständige Vertretungzielt auf „7 Führungs-Funktionen“

  • Abwesenheits-Vertretung (kürzer, länger)

  • Entlastungs-Funktion (ständige Delegation)

  • Klärungs-Funktion

    • Strategie-/Entwicklungs-/Ziel-Kommunikation

    • kommunikative Varianz > Selbstverständigung

  • Achtsamkeits-Funktion

    • Sensibilität > Beratungs-/Vermittlungs-Funktion

    • Sicherheits-/Stabilisierungs-Funktion

    • Vorbild-Funktion

  • Innovations-Funktion

  • Qualifizierungs-Funktion

  • Reflexions-/Kritik-Funktion

    • untereinander, nach innen, nach außen

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Erste ergebnisse bilder von stellvertretung pilot co pilot

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Pilot/Co-Pilot

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Erste ergebnisse bilder von stellvertretung das tandem

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Tandem

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Erste ergebnisse bilder von stellvertretung das schiff

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Schiff

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Erste ergebnisse bilder von stellvertretung das bindeglied

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Bindeglied

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Stellvertretungen m ssen ihren ort finden verortung des stv im system schule

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule

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Stellvertretungen m ssen ihren ort finden verortung des stv im system schule1

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule

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Stellvertretungen m ssen ihren ort finden verortung des stv im system schule2

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule

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Stellvertretungen m ssen ihren ort finden verortung des stv im system schule3

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des StV im System Schule

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Stellvertretung: Warum tue ich mir das an? Oder:Theorien für die Erforschung der Stellvertreter-Motivation

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Zwischenfazit

Zwischenfazit

  • Wichtige Ressourcen für Schulleitung können durch aktive „Ständige Vertretungen“ differenziert / ausgebaut werden

  • Stellvertretungen benötigen ein klares Rollenbild

  • Stellvertretungen müssen erkennbar ‚Raum‘ haben (Raum, Entlastung, Incentives, …)

  • Bereitschaft zur Aufgabe Stellvertretung kann vielfältig motiviert sein

    • Vorbereitung auf…/Empfehlung für… ‚mehr Schulleitung‘

    • bewusst tätig sein in der zweiten Reihe

    • Erfahrungen gewinnen mit Verantwortung

  • Vor allem: Schulleitung kann Schule nicht allein gestalten

    • Macht teilen („shared power appoach“)

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Perspektive schulleitungs team lebt vor die team orientierte organisation schule

Perspektive: Schulleitungs-Team lebt vor…Die team-orientierte Organisation „Schule“

Schule ist ein Netz einzelner Teams

(Teams sind füreinander da)

Elemente einer team-orientierten Schule

  • Fähigkeit: Gestaltung wechselnder Zugehörigkeit > Wahrnehmen wechselnder Rollen > Aushalten von Rollenvermischung

  • Verhältnis Teamleistung / Einzelleistung gestalten lernen > Team-Beziehungen gestalten können

  • Verantwortung teilen können: Gesamtleistung der Schulmitglieder

  • Integration von Vielfalt: fachliche Kompetenzen > Soziale Fähigkeiten

  • Akzeptanz von Selbstaufsicht / beaufsichtigt werden („Mehr als einer Führung berichten“)

  • Neue Identität (Vertrauen <-> vs. Söldnermentalität)

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Hindernisse der teameffektivit t

Hindernisse der Teameffektivität

  • Voraussetzungen in der Organisation Schule

    • Übergang in den Köpfen und in der Kultur:

      • Arbeitsgruppe > Hochleistungsteam

      • Einführung passender Führungs- und Unterstützungspraktiken

      • Passende/förderliche Bewertungssysteme

    • Kriterien zur Teameffektivität:

      • Beitragswille

      • Teamerfahrung der Mitglieder

      • Vorbereitung auf die Teamrolle

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Individuelle probleme in teams

Individuelle Probleme in Teams

  • Gewohnheits-/Willens-/Macht-Probleme

  • Anerkennungs-/Deutungs-Probleme

    • Individuum > Leistung > Konkurrenz > Teamplayer?

  • Voraussetzungen

    • Fähigkeiten, Wissen > Verlangsamung

    • Folge für Mitglieder (Mehrarbeit/Verantwortung)

  • Werte und Überzeugungen

    • Teamnutzen ist nicht Individuum-Nutzen

  • Begleitungsbedarf (Coaching) für

    • mehr Kooperation

    • mehr Kommunikation

    • schnelle Klärung dysfunktionaler Konflikte

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Steigerung der teameffektivit t

Steigerung der Teameffektivität

  • Positive Befunde zu Teameffektivität

    • Ansteigende Motivation > Arbeitszufriedenheit

    • Höhere Synergien > Produktivität

    • Erweiterung der Fähigkeiten > Verbesserung der Kommunikation

    • Bindung an die Organisation > Erhöhung der Flexibilität

  • Wirkung anderer Faktoren (Abhängigkeiten)

    • Vertrauen

    • Umfeld

    • Lernen

    • Anerkennung

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Die gesunde organisation 12 merkmale beckhard

Die gesunde Organisation: 12 Merkmale (Beckhard)

Starkes Vertrauen und Wertschätzung unter den Schul-Mitgliedern

Offenes, problemorientiertes Schul-Klima

Zielerreichung, nicht Machterhalt steht im Vordergrund

Formale und funktionale (Experten)Autorität decken sich weitgehend

Schul-Mitglieder verfügen über Handlungsspielräume

Entscheiden werden dort getroffen, wo die besten Informationen zur Verfügung stehen

Motivation zur Entwicklung wird gefördert

Entlohnungssystem ist leistungs- und auf die Person bezogen

Schul-Mitglieder kontrollieren sich selbst

Schul-Mitglieder interessieren sich für ihre Arbeit (Identifikation)

Konflikte verstehen aus sachlichen Kontroversen über Problemlösungen, sie zielen auf Verbesserung der Situation

Die Schule ist pro-aktiv, sucht Probleme so früh als möglich zu antizipieren, um rechtzeitig zu handeln (Lösungen, Maßnahmen)

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Emotionale fehler bei ver nderungen 1

Emotionale Fehler bei Veränderungen (1)

  • Geschichtslosigkeit

    • Es fehlt Respekt: Vorgänger / ältere Kollegen haben früher auch Wichtiges entwickelt – und: Nicht alles Neue ist wirklich neu!

    • Es fehlt Älteren häufig Vertrauen: Als Jüngere wollten sie doch auch ‚was reißen‘!

    • Häufig übersehen/-hören wir frühere Kränkungen: Deshalb brauchen wir uns nicht zu wundern, dass einige diese immer wieder ‚mitschleppen‘.

    • Viele können Geschichte nicht wirklich hinter uns lassen (sondern verweisen immer gern darauf und demotivieren damit gegenwärtig).

    • Viele formulieren das Neue zu häufig als Angriff, anstatt das Bestehende ‚nur‘ noch etwas besser machen zu wollen.

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Emotionale fehler bei ver nderungen 2

Emotionale Fehler bei Veränderungen (2)

  • Zeit

    • Meistens denken wir ‚nicht am Stück‘ über Zukunft nach, sondern nach dem Sägezahnmuster ‚immer mal wieder ein bisschen‘

      • Folge: Häufiges (Kaputt-)Reden – es passiert nix!

      • Wir bleiben immer wieder in den Anfängen stecken (Erfahrungsaustausch, Synchronisieren von Informationen; es fehlt Zeit zum Modellentwickeln)

    • Wir wollen morgen Erfolge: Dadurch entmutigen oder überfordern wir uns, denn die Ziele sind ‚zu hoch‘ – man kann sie ‚so‘ nicht erreichen.

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Emotionale fehler bei ver nderungen 3

Emotionale Fehler bei Veränderungen(3)

  • Es fehlt uns an Offenheit

    • Viele achten auf Abgrenzung (Status/Umgangsformen) mit der Folge, dass wir ‚Gemeinsamkeiten‘ nicht (er)kennen.

      • Falsche Signale: Arbeiten in großen Interessengruppen/Cliquen (Muster: Tricks und „Rambo“ statt „Zusammen“)

      • Viele kultivieren ihre Lieblings-Themen - statt aufzuklären:

        • Was ist zielorientiert und deshalb sinnvoll?

        • Wer hat für welche zielorientierte Aufgabe „Energie“?

  • Wir säen auf ‚gefrorenem Boden‘

    • Die Meisten denken selbstverliebt in Lösungen –

      • statt in gemischten Kleingruppen eine gemeinsame Sicht der Probleme, Ursachen, Lösungsideen und Handlungsalternativen zu finden

      • und ‚dann erst‘ über Vorschläge - in Kenntnis von Alternativen! - zu entscheiden, was zu tun ist

      • und schließlich eine energie-reiche Gruppe für Veränderungen zu gewinnen, offiziell zu beauftragen, diese zu fördern und zu schützen.

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Emotionale fehler bei ver nderungen 4

Emotionale Fehler bei Veränderungen (4)

  • Schulmitglieder sind nicht stolz auf das, was sie erreicht haben - und damit fehlt ihnen eine wichtige psychologische Balance!!!

    • Mangel: Rückmeldung, Berufsfreude, Glück in der Gemeinschaft.

    • Folge: Nicht bedauern können von Mängeln/Fehlern/Versagen

  • Wir haben ein untaugliches Veränderungsbild im Kopf:

    • „Schulen bestehen aus Menschen“ > Schulentwicklung heißt: Kollegen verändern, versetzen, entlassen

      • Folge: Stress, Misstrauen, Energieverschwendung

    • „Schulmanagement besteht aus Kommunikation > und die kann man verändern > attraktiv gestalten!

  • Fazit: Wir denken nicht in Begrenzungen

    • Wir beschränken uns nicht auf das, was wir wirkungsvoll beeinflussen können: Kommunikation.

    • Wir beschränken uns nicht auf das Wesentliche: wenige und gemeinschaftlich getragene Prioritäten.

    • Wir holen uns selten Hilfe von außen.

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Ausblick es kommt auf die schul gemeinschaft an

Ausblick:Es kommt auf die Schul-Gemeinschaft an

Die Kernfrage lautet:

Wie kommt man dahin,

in einer Schule

mit einer relativ großen Gruppe

in angenehmer und geschickter Kommunikation

so viele Gemeinsamkeiten aufzudecken / zu entwickeln,

dass daraus

eine Bereitschaft und auch die Energie

für die Initiierung, Durchführung und Unterstützung von Schulentwicklungs-Projekten

oder / bzw.

für die Verantwortungsübernahme im Blick auf die täglichen Schulmanagementaufgaben

nachhaltig entstehen?

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Es gibt drei anl sse f r schulentwicklung

Es gibt drei Anlässe für Schulentwicklung

  • Administrativ-externe Veranlassungen

    • Politische Vorgaben

    • Druck der Öffentlichkeit / des Marktes (Inanspruchnahme von Leistungen/Produkten, Qualität, Ansprüche von ‚Kunden‘ ...)

    • Reformentwicklungen und -diskussionen

  • Reaktiv-interne Veranlassungen

    • Stress (Konflikte, Konkurrenz, Krisen)

    • Kampf (Sicherung/Ausbau von Stellen/Mitteln, Ressourcen...)

    • Profilierung (Impulse/Engagement einzelner KollegInnen)

  • Antizipativ-organisationale Veranlassung

    • Eigenverantwortlichkeit leben und vorleben

    • PROjektkompetenz als Nachweis der Lebenstüchtigkeit

    • ‚Lernende Organisation Schule‘ als best practice

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Neuere gehirnforschung thematisiert gesamtgeist

Neuere Gehirnforschung thematisiert „Gesamtgeist“

Denken und Handeln in zweierlei Modi:

  • Unter Furcht, Angst und Agreesion erworbenes Wissen

    • Speicher Mandelkern

    • Zuständig für den Abruf von Material, um im Kampf und bei Flucht zu bestehen

      • Produktion von Adrenalin

  • Kreatives Problemlösen erfordert eine positiv emotionale Atmosphäre.

    Und: Eine attraktive Zukunfts-Vorstellung produziert angenehme Gefühle

    • Speicher Hypocampus

    • Zuständig für langfristiges Speichern

      • Ausschüttung von Dopamin

        (Zitat aus Rosenbusch 2005)

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Woher kommt die nachhaltige entwicklungs perspektive lust auf gute schule

Woher kommt die nachhaltige Entwicklungs-perspektive („Lust auf gute Schule“)

Projekt

Projekt

Projekt

Projekt

2009

2010

2019

Aus unserer Schul-Vision konkreteZiele und Projekte

entfalten

Energie für Veränderung

80 %

  • attraktiv

  • konkret

  • eindeutig

  • realistisch

  • überprüfbar

Zukunfts-Strategie

Initiativen

20 %

Welche PROjekte helfen unserer Schule?

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Zusammensetzung einer schul strategie konferenz

Zusammensetzung einer Schul-Strategie-Konferenz

Interessengruppe:

Hochschule/

2.Ausbildungsphase

Interessengruppe:

SchulleiterInnen

Interessengruppe:

Wirtschaft

Interessengruppe:

Träger:

Kommune/

Stadt

Koordinierung:

Vorbereitungs-/

Durchführungs-/

Auswertungs-

Gruppe

Interessengruppe:

gesellschaftl.

Gruppen/

Politik/Kultur

Interessengruppe:

Lehrkräfte

Interessengruppe:

Eltern

Interessengruppe:

SchülerInnen

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Grunds tze bei der erfindung schulischer zukunft

Grundsätze bei der Erfindung schulischer Zukunft

Das ganze Schul-System kommt in einem Raum zusammen

Persönliches, Globales, Regionales und Lokales thematisieren

Der Fokus liegt auf Gemeinsamkeiten,

statt auf Problemen oder Konflikten

Ziel: Blick in die Zukunft auf einer gemeinsamen Basis

Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Handeln(während der Konferenz und bei der Umsetzung)

Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer


Ziele gemeinsam er finden das konzept der schulischen schulzukunfts konferenz

Ziele gemeinsam (er-)finden. Das Konzept der schulischen Schulzukunfts-Konferenz

Wo kommen wir her ?

Wo wollen wir hin ?

Wo stehen wir ?

2019

seit 2000

2009

Zeitgeist

Einflüsse

OE-Diagnose

Visionen > Ziele > Projekte

ich

global

lokal

Ich kenne esIch erkenne es an

Signal

Stolz/Bedauern artikulieren

M. Weisbord: Future SearchA theory to find

a common ground

Signal

Geschichte hinter sich lassen

1,5 Tage

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Ablauf einer zukunftskonferenz

Ablauf einer Zukunftskonferenz

Gegenwart

(wer wir sind /

wo wir stehen)

Vergangenheit

(wer/wo wir waren)

Zukunft

(wohin/was wir wollen)

Entwicklung von

Ideal-Szenarien für

die schulische Zukunft

Schlüsselereignisse in den

letzten Jahren

- persönlich

- in der Gesellschaft

- in unserer Schule

1. Identifikation äußerer

Einflüsse, die die Orga-

nisationz.Zt. beeinflussen

2. Sammlung dessen, worauf

die Mitglieder stolz sind

und was sie bedauern

(innere Einflüsse)

Schulische Entwicklungs-Schwerpunkte

- Entwicklung neuer Vorhaben (auf der Basis der entstandenen Gemeinsamkeiten)

-Bildung von Initiativgruppen

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Zukunftskonferenz

Ergebnis: 4 Projektgruppen

1/4jährliche Meilen-steine

Projekt gruppe

C

Selb

ständiges

Arbeiten

Projekt gruppe

A

Früh-

Förderung

Projekt gruppe

B

Europäische

Kooperation/

Interkulturelle

Kompetenz

Projekt gruppe

D

Natur-

wissenschaft

von

Anfang an

Schulische KoordinierungsgruppeInfo-Ecke, Protokolle, Beratung

Jährliche Evaluation

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Zukunfts zielsystem einer schule

Zukunfts/Zielsystem einer Schule

Logo

Für was bin ich in unserer Schule eine Ressource?

Schul-Leitbild

Schul-Programm

(mittelfristig)

Jährliche Schul-Entwicklungs-Ziele

(konkret, kurzfristig)

Unterricht

Schulleben

Schulkultur

Ziele von Projekten x,y,z

Ziele von schulischen TeileinheitenA,B, C,...

Ziele einzelner Schul-MitarbeiterInnen

Umwelt

Ziele von Eltern, SchülerInnen, …, Gesellschaft

2009

2010

2019

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Die ablauf logik von projekten ideal

Die Ablauf-Logik von Projekten: „Ideal“

  • Professionelles Projekt-Management

  • Diagnose / Ursachen

  • Ideen / Optionen

  • Planung

  • Ausführung

  • Teil-Erfolge

  • Nachsteuerung

  • Erfolgsicherung

  • Projekt-Bilanz:

  • Verstetigung

  • Wandel der Organisation

  • Wärmendes Strohfeuer

  • Hoffnung

  • Perspektive

  • So geht‘s nicht weiter

  • Resignation

  • Verwirrung

  • Enttäuschung

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Die ablauf logik von ver nderungs projekten und realit t

Die Ablauf-Logik von Veränderungs-Projekten: „… und Realität“

Wichtige Funktion im

Schul-Management

  • Wärmendes Strohfeuer

  • Hoffnung

  • Perspektive

  • Projekt-Realismus:

  • Reflexion

  • Chancen entdecken

  • Wiederbelebung

Teil-Erfolge

Teil-Misserfolge

  • So geht‘s nicht weiter

  • Resignation

  • Verwirrung

  • Enttäuschung

  • Das Leben

  • lebt

  • Handwerkliche Fehler

  • Nachlassende Power

Krise

Erwartungs-Enttäuschung

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Schulen m ssen das unerwartete managen lernen lernende organisationen auf dem weg zur achtsamkeit

Schulen müssen das Unerwartete managen lernen:Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit

Konzentration auf Fehler

(Fehlerkultur)

Sensibilität für Abläufe

(schwache Signale)

Keine Vereinfachung

(Feindbilder etc.)

Streben nach Flexibilität

Respekt vor fachlichem Können

Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

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Merkmale des unerwarteten

Merkmale des „Unerwarteten“

  • Unerwartetes bricht nicht ‚über Nacht‘ über uns herein

  • Probleme bahnen sich an… zunächst langsam, fern unserer Aufmerksamkeit

  • Kritische Ereignisse entstehen ‚nur‘, weil etwas geschieht, mit dem wir nicht gerechnet haben

    Exkurs: Unsere Erwartungen binden unser Sehen

  • Wir Menschen verlieren viel Zeit beim Erkennen, dass etwas den Erwartungen zuwider läuft.

  • Unsere Erwartungen basieren auf Annahmen, wie etwas funktionieren sollte.

  • Unsere Erwartungen steuern, was wir (nicht) wahrnehmen.

  • Unsere Erwartungen suchen nach Bestätigungen unserer Erwartungen (und wir meiden Beweise des Gegenteils).

  • Diese Tendenzen verstärken sich unter Belastungen (je größer der Druck, um so mehr suchen wir nach uns bestätigenden Informationen).

  • Erwartungen verzögern unsere Wahrnehmung, tragen zur Eskalation von Problemen bei und schaffen neue Probleme.

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Folgeprobleme von erwartungen

Folgeprobleme von Erwartungen

  • Wir übersehen Hinweise, dass Ereignisse einen anderen als den erwarteten Verlauf nehmen.

  • Wir neigen dazu, die Gültigkeit der aktuellen Erwartungen zu überschätzen.

  • Die Optionen zum Gegensteuern werden von uns nicht in den Blick genommen – es entstehen dadurch ‚nur noch wenige‘ bis ‚keine Optionen‘.

  • Achtsame Organisationen ‚bekämpfen‘ diese Neigung: Gewohnheitsmäßig wird die Skepsis mit einbezogen, dass man nicht alles übersieht und das unsere Erwartungen unvollständig sind.

  • Paradox: Einer korrekten Wahrnehmung kann man nur näher kommen, wenn man Erwartungen und Routinen anzweifelt, die sich am häufigsten erfüllt haben.

  • Deshalb: Qualitätsroutinen untergraben Achtsamkeit! Es werden Erwartungen über Wahrscheinlichkeiten in Gang gesetzt – es wird Sicherheit suggeriert.

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Schulen m ssen das unerwartete managen lernen lernende organisationen auf dem weg zur achtsamkeit1

Schulen müssen das Unerwartete managen lernen:Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit

Konzentration auf Fehler

(Fehlerkultur)

Sensibilität für Abläufe

(schwache Signale)

Keine Vereinfachung

(Feindbilder etc.)

Streben nach Flexibilität

Respekt vor fachlichem Können

Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

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Kernqualit t der achtsamkeit

Kernqualität der Achtsamkeit

  • Achtsame Schulen vertrauen auch dem ‚Bauchgefühl‘:

    • Hinweise darauf, dass in unserem Modell von der Welt ein Fehler sein kann, werden nicht (mehr) übergangen!

    • Im Zwischenraum zwischen „Überraschung“ und „Streben nach Normalisierung“ entsteht erkennbares Nicht-Wissen.

    • Nicht-Wissen produziert kostbare Chancen, unser Wissen erheblich zu erweitern.

    • Diese Überraschungs-Momente müssen wir festhalten, um daraus lernen zu können

      • Z.B. Ad-hoc-Besprechungen helfen, die Gelegenheiten zum Lernen in Gestalt kurzer Augenblicke zu nutzen

    • ‚Beinahe-Unfälle‘ werden produktiv als potenzielles Versagen gedeutet und genutzt (Probleme und Gefahren können wir so aufmerksam registrieren).

  • Schließlich:

    • Wer seine Denkkategorien für Schule immer wieder überarbeitet, neu bestimmt und aktualisiert, reagiert aufmerksamer und entdeckt unerwartete Ereignisse in einem frühen Stadium.

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Schule leiten herausforderungen f r die f hrung von schulen

Schule leiten: Die Herausforderung, Dinge zusammen bringen zu können, die nicht einfach zusammen gehören

Sollen „Eigenverantwortliche Schule

Bedarf:Tägl. Schul-

management

Bedarf:Strat. Schul-

entwicklung

Anforderungsprofil

Schule

Vision:

Meine Schule der Zukunft

„7 Sorgen von Schulleitung

BedürfnissedesLehrers

BedürfnissedesKollegiums

Personen

Eignungsprofil

Wollen „Pädagogische Freiheit“

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Das minimal programm gutes schulmanagement oder mehr leitung und weniger leid

Das Minimal-Programm: Gutes Schulmanagement. Oder: Mehr Leitung und weniger Leid!

  • Einzel-Personen nahe sein, sie fördern, ermutigen, entwickeln und stabilisieren helfen

  • Entwicklungsgruppen und Teams unterstützen

  • „Krasse Fälle“ nicht mehr hinnehmen! Ansprechen und auf Lösungen drängen

  • Visionen gemeinsam erarbeiten: Zukunfts-Orientierung hilft, die größte Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt zu rücken > daran projektförmig arbeiten!

  • Innen-/Außen-Differenz „Schule – Umwelt“ verringern: Offen sein für Eltern, Beiräte, Betriebe und die interessierte Öffentlichkeit

  • Regionalität entdecken: Ressourcen-Pools können für Kooperation, zusätzlichen Mitteln und Entlastung sorgen

  • Vernetzung mit kritischen Freunden: Den externen „evaluativen Blick“ wollen und pflegen

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Zum schluss eine binsenweisheit

Zum Schluss eine Binsenweisheit

  • Die Dinge sind nie so, wie sie sind –

  • Sondern: Sie sind immer das, was man aus ihnen macht.

  • Jean Anouilh, (1910 – 1987), französischer Dramatiker

  • In seinen Stücken hat er die Perspektiven der Dummheit, des Misstrauens und vor allem Enttäuschung > durch die Liebe < immer wieder abgewandelt.

  • Was war seine Kunst? Seine These

    • Es geht oft um banale Handlungen > wir benötigen kluge Einfälle und eine elegante Rhetorik

    • Sein großes Werk: „Das Leben ist unerhört!

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Mehr informationen fortsetzen des kontakts

Mehr Informationen?Fortsetzen des Kontakts?

www.uni-hildesheim.de

und dann zur Weiterbildung

Oder:

[email protected]

Vielen Dank

für Ihr Interesse!

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