1 / 20

„Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban” Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzés Szeged, SZTE, 20

„Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban” Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzés Szeged, SZTE, 2010.04.30. Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu. Maslow-féle szükséglethierarcia (1943) . Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban. A CSOPORT (3/1)

keelia
Download Presentation

„Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban” Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzés Szeged, SZTE, 20

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. „Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban”Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzésSzeged, SZTE, 2010.04.30. Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu

  2. Maslow-féle szükséglethierarcia (1943) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  3. A CSOPORT (3/1) Néha láthatatlan, néha pedig diffúz Funkciók: latens, manifeszt Informális csoport (kártyaparti) Formális csoport - bennük szerepek, - kölcsönös viszony a tagok között, - a csoportok társadalmi szempontból jelentősek Formalizálódás Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  4. A CSOPORT (3/2) Primer csoportok (kiscsoportok, elsődleges, intim és face-to-face) Szekunder csoportok (nagycsoport, másodlagos) Csoporton belüli struktúrák: - munkamegosztási - hatalmi - információs - érzelmi Jacob Moreno, 1932, Hudson leánynevelő-intézet szociometria Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  5. A CSOPORT (3/3) Vonatkoztatás: amikor az egyén mások helyzetét veszi támpontul Normatív vonatkoztatási csoport (Kelley, 1980) jutalmazhat vagy büntethet Csoportnorma (Musafer Serif) Vezetéstudomány Vezetési stílusok (Kurt Lewin) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  6. A MENEDZSMENT az erőforrások (emberek, pénz, egyéb) összehangolása és egyesítése a szervezet céljainak elérése és feladatainak teljesítése érdekében, a tervezés, szervezés, döntés, végrehajtás és ellenőrzés eszközeivel. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  7. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT KÉT DEFINÍCIÓJA „a vezetés olyan általános funkciója, mely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik” (Miner 1997) „olyan - a szervezeten belül teljesített – funkció, amely a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében biztosítja az alkalmazottak leghatékonyabb foglalkoztatását” (Ivancevich - Glueck 1986) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  8. A "TRADICIONÁLIS" ÉS AZ "EMBERI ERŐFORRÁS" MENEDZSMENT MODELL LEGFONTOSABB JELLEMZŐI Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  9. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FUNKCIÓK • humán erőforrás stratégia • humán erőforrás tervezés • munkakör tervezés • ösztönzés menedzsment – motiváció • munkaerő ellátás, rekrutáció, kiválasztás • teljesítmény értékelés • humán erőforrás fejlesztés • munkaügyi kapcsolatok Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  10. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT CÉLJAI • segíteni a szervezetet céljai elérésében • közvetíteni a személyzeti elveket az alkalmazottak felé • hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit • jól képzett, motivált munkatársakat biztosítani a szervezet számára • biztosítani az alkalmazottak önmegvalósítását, elégedettségét • úgy menedzselni a változást, hogy az az egyén, csoport, szervezet ill. a tágabb közönség számára is előnyös legyen (igazságosság, transzparencia) • a munkahelyi életvilágot úgy befolyásolni, fejleszteni, hogy az pozitív kerete legyen a szervezeten belüli alkalmazotti létnek Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  11. AZ EMBERI ERŐFORRÁS HATÉKONYSÁGÁNAK TARTALMA • magas teljesítmény • minőségi szolgáltatás • szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban való foglalkoztatása • kontrollált munkaerőköltség (fluktáció, hiányzás) • versenyképes bérszint (felfelé mobilitás) • olyan munkafeltételek, melyek biztosítják a munkaköri elégedettség (és önértékelés) lehetőségét • a vonatkozó törvényeknek, jogszabályoknak megfelelés (munkavállalói jogok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  12. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FELADATAI • személyzeti politika, szabályok kialakítása (nyilvánosság, manifeszt módon) • kommunikáció fejlesztése a vezetéstől a dolgozó felé és vissza • a munkatársak ismerjék a célokat, szabályokat • ösztönözni a dolgozókat, hogy közöljék problémáikat (empátia) és ezekre gyors megoldást találni (támogatás) • szolgáltatások szervezése, melyek javítják a munkavégzés körülményeit (óvoda, menza, üdülés, stb.) • kontroll, ellenőrzés – teljesülnek-e az elvek • kapcsolat minőségfejlesztéssel (képzések, tréningek) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  13. ROBERT MERTON CÉL-ESZKÖZ VISZONYRENDSZERE Robert Merton (1974) Arra az estre, ha az egyén nem képes a célokat a megengedett eszközökkel elérni, illetve a célok és eszközök viszonyrendszerére négyes tipológiát dolgozott ki: • Az egyén elfogadja a célokat, ám nem a megengedett eszközöket használja (újítás) • A egyén a célokat nem fogadja el, de az eszközöket mintegy rutinszerűen használja (ritualizmus) • Az egyén a célokat és az eszközöket is elveti (visszahúzódás) • Az egyén új célok és eszközök érdekében elveti az addigi célokat és eszközöket (ribillió) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  14. A VEZETÉS ÖT FUNKCIÓJA • Tervezés • Szervezés • Döntés • Végrehajtás • Ellenőrzés A funkciók helyzetfüggő módon keveredhetnek és ismétlődhetnek. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  15. A VEZETŐI VISELKEDÉS KÉT FŐ FORMÁJA Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  16. A VEZETŐ ÁLTAL BEFOLYÁSOLHATÓ MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐK • anyagi biztonság - jó fizetés, a fizetés növekedése, juttatások, stb. • kontrol - képesség és lehetőség a helyzet befolyásolására • elismerés - figyelem és nyilvánosság (nyilvános értékelés) • önértékelés - a megbecsültség érzése • odatartozás - az elfogadottság, befogadottság érzése Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  17. BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET Meredith Belbin: Vezetői csapatok - mitől sikeresek vagy sikertelenek? (1981) Alkalmazás: • Az alkalmazás javallatai: Olyan csapatok, amelyek nyitottak arra, hogy önmagukról többet tudjanak, ahol a tagok készek arra (és ebben meg is állapodnak), hogy egymás előtt felfedjék eredményeiket. (Viták [STORMING] és a Normaképzés [NORMING] fázisában lévő, vagy ezeket már túlhaladott csapatok) • Ellenjavallatok: Csapatok, amelyek nem tarják szükségesnek, hogy önmagukról többet tudjanak és önmagukat fejlesszék. • (Kialakulás [FORMING] fázis kezdeti stádiumában lévő csapatok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  18. BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET • Csapatjátékos:Az a személy, aki a teamben ezt a szerepet tölti be, csapattársai képességeit segít kibontakoztatni (például továbbgondolja a javaslataikat), hibáikat igyekszik ellensúlyozni, előmozdítja a tagok közötti kommunikációt és javítja a csapatszellemet. • Elnök: Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat céljainak megvalósítását segíti elő azáltal, hogy felismeri a team erényeit és fogyatékosságait, és biztosítja a rendelkezésre álló források (elsősorban a csapattagok képességei) optimális kihasználását. • Forrásfeltáró:Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, új ötletekről, fejleményekről és teamen kívüli forrásokról szerez információkat és számol be a csapatnak. Olyan külső kapcsolatokra tesz szert, amelyek hasznosak lehetnek a team számára. A tárgyalásoknál kiemlet szerepet játszik. • Helyzetértékelő:A személy, aki ezt a szerpet tölti be, jó problémaelemző készséggel rendelkezik; mérlegeli csapattársai ötleteit és javaslatait, így a team megalapozottabb döntéseket tud hozni. • Megvalósító:Az a személy, aki ezt a szerepet tölti be, igyekszik elérni, hogy a csapat minél kevesebb hibát és mulasztást kövessen el (például betartsa a határidőket), valamint hogy a team tevékenysége minden egyes elemének megfelelő figyelmet szenteljenek. • Palánta (Ötletgyártó):Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be új elképzeléseket és stratégiákat dolgoz ki azoknak a főbb problémáknak a megoldására, amelyekkel a teamnek szembe kell néznie. • Serkentő:Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat közös munkájára van komoly befolyással. Ráirányítja a figyelmet a team céljaira és érdekeire, illtve igyekszik a megbeszéléseket és a csapat különféle közös tevékenységeit eredményessé tenni. • Vállalatépítő: Az a személy, aki ezt a team-szerepet tölti be, az elvi elképzelések alapján cselekvési programot készít, és gondoskodik a közös tervek szisztematikus és hatékony végrehajtásáról. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  19. AJÁNLÓ BIBLIOGRÁFIA • Deutsch, M. (1980): A csoport kialakulása. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 103-128 • Hermann, M. G. (1996): A vezetés összetevői. In: Lányi Gusztáv [szerk.] (1996): Politikai pszichológia. Budapest: Balassi, 205-221 • Avermaet, E. von (1997): Társas befolyásolás kiscsoportban. In.: Hewstonw-Stroebe-Codol-Stephenson [szerk.] (1997): Szociálpszichológia. Budapest: KJK, 308-409 • Belbin, M. (2000): Team, avagy az együttműködő csoport. Budpest: SHL Hungary, 220 • Alinsky, S. D. (1999): A civil szervezkedés ábécéje. Budapest: Bagolyvár, 124 • Guiot, Jean M. (1984): Szervezetek és magatartásuk. Budapest: KJK, 233 • Szily István (1994): Döntéselőkészítés. Budapest: SZIF, 63 • Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK, 353 • Hull, R. (997): A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai. Budapest: Bagolyvár, 239 • Zentai István (1998): A meggyőzés útjai. Budapest: Typotex, 130 • Pratkanis, A. – Aronson, E. (1992): A rábeszélőgép. Budapest: Ab Ovo • Fiedler F. E. (1980): A hatékony vezetés. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 603-645 • Blanchard, K. – Zigarmi, P. – Zigarmi D. (1998): Helyzetfüggő vezetés. Budapest: Bagolyvár, 109 • Wess, R. (1995): Attila, a hun győzelmi titkai. Budapest: Bagolyvár, 132 • Masterbroek, Willem F. G. (1991): Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Budapest: KJK, 270 • Ury, W. (1993): Tárgyalás nehéz emberekkel. Budapest: Bagolyvár, 175 • Shapiro, H. (1998): Konfliktus és kommunikáció. Budapest: EE, 254 • Barlai Róbert (1996): Válság- (katasztrófa) kommunikáció. Budapest: Petit Real, 149 • Drucker, P. (1999): Management challenges for the 21st Century. Oxford: Butterworth Heinemann • Handy, Ch. B. (1985): Understanding Organisations. London: Penguin • Handy, Ch. B. (1990): Understanding voluntary organisations. London: Penguin • Osborne, S. P. (1996): Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations. London: International Thomson Business Press Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

  20. Köszönöm a figyelmet! Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu

More Related