Work-Out ™ 에 대한 정의

1. Work-Out ™관료주의를 타파하고 계층 구조간 의사소통을 원활히 하여 누구의 아이디어든 신속히 확산되도록 하여 모든 직원들이 더 적극적인 참여자가 되어 문제 프로세스를 해결하도록 함 Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™에 대한 정의 • Work it Out (일을 몰아냄) 더 빠르고 더 심플하게 만들기 위해 불필요한 활동을 없애는 것 • Workout (기업 개선 활동) 운동 Work-Out ™ Town Meeting • 마을회의를 하듯 자유롭고 거침없는 분위기에서 토론 • 계층별, 분야별, 지역별 제한 없이 특정 업무에 관련된 조직 구성원들이 일정한 장소(대개 회사외부의 장소)에 모임 • 업무에 관련된 문제점 검토 후, 개선 아이디어 교환 • 관리자들이 사원들의 아이디어에 신속하게 반응하도록 변화되어 현업 사원들이 조직변화와 혁신과정의 주체가 됨.

2. 역 사 Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™탄생배경(1) GE의 현위치와 성공요인 • 1876년 토마스 에디슨에 의해 설립됨 • 1900년 Wall Street Journal이 선정했던 초우량 기업 12개 중 현재 유일하게 생존하고 있는 기업 • 1980년대 웰치 회장에 의해 기업 재구축 추진 • 사업구성과 경영조직 재편성 • 기업문화 재구축 성공요인 • 경영지도자의 개혁에 대한 강한 의지와 일관성 있는 비전의 제시 • Workout과 CAP 운동을 통해 전 사원이 경영목표와 개혁의 비전을 공유하면서 경영에 참여할 수 있는 자유스럽고 비관료적이며 장벽이 없는 “열린 기업문화“의 구축 현위치 • Most Admired Company in America (Fortune Magazine, 1999) • The World’s Most Respected Company (Financial Times, 1998) • Market Value 2,000억불 초과(세계 1위, 1997)

3. 결과 Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™탄생배경(2) GE의 1단계 개혁 (Hardware 개혁) 「사업분야의 재편과 조직 재정비」 • No.1 or No.2 전략 (500억불 규모) • 45 SBUs, 350 생산라인, 2 Global Business (‘81)▶ 12 Unique Business, All Global Business(‘93) • 생산성 : 1-2% (‘81) ▶ 5-6% (‘93) • 순이익 : 16억불 ▶ 52억불 (‘93) • 적극적인 감량경영 (GE 총 인원은 40만 명(‘81)▶ 22만 명(‘93)) • 관리계층의 축소(9-11 계층 ▶ 4-5 계층) • 서비스와 첨단기술 분야의 매출구조의 비중이크게 상승함 Core Appliances, Lighting, Industrial/Power, Motors, Transportation, Electrical Distribution & Control Technology Services Aircraft Engines, Plastics/ Materials, Medical Systems Capital services, Broadcasting, Information Services 3 Circle Concept

4. Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™탄생배경(3) Go Big - This is the way we win 2006 GE의 2단계 개혁 (Software 개혁) Ecomagination - A new way think about Green 「Finding A Better Way... Everyday」 Lean Six Sigma - Six Sigma, Lean, Action Work-Out, CAP GE를 지구상에서 가장 비관료적이고 장벽이 없는 조직으로 변신케 함으로써가장 경쟁력 있는 기업으로 만들고자 함. 강도 Imagination at Work - Imagine Solve Build Lead 2003 ACFC (At the Customer For the Customer) - Faster better closer to the customer 2000 Digitization - Sell Buy Make using technology tools 1998 Six Sigma Quality - Productivity Span Data-driven Decision-Making 1996 Growth -New Products / IT / Service / Quality Key Strategic Initiatives -QMI / NPI / OTR / Globalization Change Acceleration Process - Increase success and accelerate change 1992 Process Improvement → Bullet Train Approach - Process Mapping, Re-engineering Productivity / Best Practices → Best Practice Sharing - Benchmarking external organization Work-Out TM / Town Meetings → Action Work-Outs TM - Empowerment, Action, Expert-driven decision-making Customized Work-Outs TM 1989 No. 1 or No. 2 - Fix, Sell or Close - ‘80s Foundation for the Future 시간

5. Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™탄생배경(4) GE의 2단계 개혁 (Software 개혁) 「Speed, Simplicity, Self-confidence」 본사에서 추진하고자 하는 전략의 신속 정확한 실행을 위해 움직이지 않는중간 계층구조에 대한 냉정한 평가와 현장의 참신한 아이디어에 대한 실행력을 갖기 위함. Work-Out ™ 에 대한 기대 Work-Out ™ 활동의 계기 • 회장 취임 외적 성장 안정화추진 8년 후 • 내부의 인원 감축이후 업무 가중에 대한 불평 지속 • 초급 관리자들은 불필요한 보고서 작성, 쓸데없는 것 측정, 불가능한 목표 흉내 • 실천을 꺼리는 리더들에게 그들의 부하들과 직접 부딪치도록 만들기 위함 • “모택동의 문화혁명 이후 사람의 행동을 바꾸려는 가장 커다란 체계적 노력” – 하버드 경영대학원의 교수이자 GE의 컨설턴트인 렌 슐레진저 • GE 혁명의 신봉자 • 열정과 실용주의에 바탕 • 지엽적인 문제 해결 • 모든 계층에 있는 직원들이 활발한 참여자가 되어 스스로 해결 방안을 찾도록. • 업무 개선에 그치지 않고 변화의 촉매 역할 • 프로그램이 아닌 프로세스 • 생산성을 높이고 관료제를 없애기 위한 전사차원의 전략적 Initiative

6. 신뢰의 구축 전 직원의 능력신장 • 모든 계층의 GE 인들은 자신의 경력이 위협 받지 않고 거리낌없이 말할 수 있어야 함 • 직원이 가진 최고의 아이디어를 얻을 수 있도록 • 성과확인에 대한 증거없이 수년동안 지속 • 업무에 대해 가장 잘 알고 있는 현업 담당자들이 가진 지식과 정서적 에너지를 계발키 위함 • 더 많은 권한 부여와 더 많은 책임 부여 불필요한 작업의 제거 새로운 패러다임의 창출 • 생산성 향상 추구 • 직원들의 스트레스 경감 • 워크아웃을 통해 눈에 보이는 혜택을 종업원에게 보여줌 • 프로그램에 대한 열정을 이끌어 내게 하고자 함. • 궁극적으로 장벽이 없는 새로운 조직 규정 • 새로운 조직을 키워나가는 역할을 수행하게 하고자 함 • 전체 구성원들이 스스로의 존재목적을 명확히 밝히는데 참여하기를 원함 Work-Out ™에 대한 이해 Work-Out ™목표 「CEO와 만나는 기회+워크샵 체험 회의」 마음을 변화시키는 도구로서 워크아웃은 고급 자동차의 대중화 보급처럼삼십여만명의전 직원이 소수관리자만이 CEO와 만나는 기회와 워크샵을 통해실제로 해봄으로써 배우게 되는 풍부한 경험을 하는 방법이 되도록 함

7. 정형화된 프로세스를 따름 Work-out planning Work-out Town Meeting Work-out Follow-up • Work-Out Charter 작성 • Sensing Sessions: • 데이터를 수집하고, 이슈를 확인하고 문제점 및 기회사항 을 정리하기 위함 • Topic 선택 • 기초 데이터를 수집하고 주제질문을 정함 • Work-Out 미팅 의사일정을 작성하고, Logistics 계획 • 참가자를 확인하고 기대사항을 전달함 • Facilitators를 선택하고 준비 • Work-Out 스폰서와 비즈니스 리더(s)를 교육하고 준비시킴 • 비즈니스 리더는 Work-Out 이슈와 결과에 대한 기대를 설정함 • 팀 구성 • Skill 습득 • 이슈 도출 • 이슈 우선 순위 정리 • 문제 해결 팀을 활성화함 • 권고 안 개발 • Town meeting 발표 : - 팀 발표 프리젠테이션 - 모든 아이디어가 피드백을 받음 - Action item 도출에 개인, 팀, 비즈니스 리더 참여 • Follow-up 메커니즘을 설정함 • 기간을 두고 활동 및 결과 추적 • 의사소통 • Headlines • 신문 • 미팅 summary • 상황 보고 • 장벽 제거 • Work-Out 완수를 표창하고 보상

8. Work-Out 적용이 적절한 경우 Work-Out 수행이 적절한 경우 • 불필요한 일을 제거하고자 할 때 • 프로세스에 대한 지식이 참가하는 사람의 머리 속에 있고, 프로세스를 개선하고자 할 때 • Quick Hits를 확인하고자 할 때 • 업무 진행에 있어서 추진력을 얻고자 할 때 • 많은 데이터 수집이 불필요하고 즉각적인 결정을 내리고자 할 때 • 조직원들에게 권한을 부여하고자 할 때 • 의사소통과 대화를 원할하게 하고자 할 때 • 조직 내 부서 간에 장벽을 제거하고 의사소통을 개선하고자 할 때 • 새로운 아이디어를 검토하기 위해 Work-Out 수행이 부적절한 경우 • 반복되는 의사소통을 위한 회의 • 참가자들이 컨트롤 할 수 없거나 검토할 수 필요성을 느끼지 못하는 이슈나 문제 • 복잡한 분석과 엄격한 문제해결 방법론, 또는 상당한 양의 데이터 수집/분석이 필요한 기술적인 이슈나 문제

9. Work-Out 성공 요소 일반적인 실패 유형 • 부적절한 준비 • 적절하지 못한 참가자 구성 • 명확하지 않은 이슈 선택 • 개인적인 이슈로 핵심에서 벗어남 • 모호한 Action Item • 이행하기에 너무 많은 Item • 도출된 이슈에 대한 Follow-up 부재 • 경영 상층부로부터 이행을 위한 지원이 없거나 부족한 경우 • 비즈니스 리더의 동의 없이 바뀐 우선 순위 • Work-Out에 관련되지 않은 사람들에게 할당된 Action Item

10. Work-Out 팀의 역할 Work-Out Facilitator/Consultant • 회사의 전반적인 전략과 일관성을 가지는 business 전략을 개발 • Work-Out 프로세스, topic target areas, facilitator 선택을 감독 • Business Work-Out approach를 학습과 결과를 반영하도록 조정 • 사업부와 CEO에게 월별 진행/결과를 알림 Business Work-Out Champions • 스폰서와 함께 이슈 기대사항, 성공 지표, 시간범위, 바람직한 결과를 정의하고 참석자를 선택 • Planning 프로세스를 가이드 함 • 비즈니스 리더/스폰서에게 그 역할과 Work-Out 프로세스 등에 대해 교육 • Work-Out 미팅에서 Break-Out session를 지원함 비즈니스 리더/스폰서 • 이슈, 기대사항, 성공지표, 바람직한 outcome, 시간범위를 정의함 • 참석자를 선택 • Work-Out 미팅 처음에 business 내용과 문제를 소개함 • 추천 안에 대해 결정을 내림 • 지원을 제공하고 이행을 위한 신뢰를 조성함 Work-Out Meeting 참가자 • Work-Out를 위한 topics/ideas를 표면화 시킴 • 이슈와 근본 원인을 분명하게 표현함 • 추천 안을 개발하고 제시함 • 추천 안을 이행함; 필요하면 도움을 받음 Recommendation Champion • Work-Out 팀으로부터 각각 추천 안을 배정 받음 • 이행을 위한 key driver • 프로젝트 관리를 제공하고 follow-up을 수행

11. Worksheet: 주제 선정 다른 평가 질문: “이 주제가 범 조직적인 팀웍을 형성하고 장벽을 허무는 데 어떻게 도움이 되는가?” “이것이 해결할 필요가 있는 주제이거나, 사람들이 바라는 해결책인가?”

12. Work-Out Planning Process • Business Champion은 다음을 위해 비즈니스 리더 , Process Owners와 meeting을 가짐 • Work-Out에 관해서 leadership team을 교육하기 위해 • 잠재적인 대상분야 를 확인하고 기회를 평가하기 위해 • 대상 분야의 우선순위를 세우고 Work-Out 주제를 검토하기 위해 • Business Champion과 Process owners는 Work-Out를 위한 스폰서를 임명함 • 스폰서는 process/problem owner이여야 함 • 스폰서는 시간과 인원을 투입할 의지가 있어야 함 • 스폰서는 지원을 제공하고 신뢰를 조성해야 함 • Lead facilitator는 대상 분야에 대한 VOE를 수집하기 위해 sensing session을 수행하여야 함 • 문제의 크기와 범위를 확인하고, 문제의 범위를 줄임 • 스폰서가 Work-Out Topic을 선택함 • Work-Out topic 기준을 적합하게 선정 • Lead facilitator는 Work-Out과 Work-Out 스폰서와의 계약을 위한 명확한 결과물에 대한 기대치를 만들어 냄 • 논리적이면서 상세해야 함 • 한계 안과 밖을 정의함 • 성공 지표를 설명함 • 제약요소를 확인함

13. Town Meeting 발표 프로세스 • 소규모 회의 팀 추천안을 발표 • 각 팀은 이슈와 추천안 그리고 책임자의 과제를 발표함 • 비즈니스 리더/스폰서와 Q&A • 비즈니스 리더/스폰서 결정: Yes/No/좀 더 조사 필요 • 각 소규모 회의 팀별로 위의 순서를 반복 • Work-Out 미팅을 위한 action plan • 합의된 Action items 정리, 마감일 설정, 책임자 과제를 확인, 필요하다면 추가 팀원 또는 이해당사자를 확인함 • Communication Plan을 정하고, communication 책임자를 정함 • Follow-up과 첫번째 상황 보고 미팅 날짜를 정함 • 미팅 종료 • 비즈니스 리더/스폰서 발언 • Plus/delta of Work-Out meeting

14. Work-out Follow up