Szervezeti folyamatok és változás

1. Szervezeti folyamatok és változás Készítette: • Takács András • Molnár Szabolcs

2. Az előadás tartalma: • Meghatározzuk a folyamatokat • Megválaszoljuk a miérteket • Áttekintjük a modelleket • Bemutatjuk a folyamatokat • Elemezzük, megvizsgáljuk őket • Megnézzük a negítívumokat • Levonjuk a konklúziót, értékelünk

3. Folyamatok

4. felsővezető középvezető középvezető középvezető szállítók vevők a munka vertikálisan folyik A szervezetek hagyományos szemlélete

5. felsővezető középvezető középvezető középvezető szállítók vevők a munka horizontálisan folyik A munka folyamata a szervezetben

6. A tradicionális és a folyamat-orientált szemlélet összehasonlítása

7. A folyamatok meghatározása • Definíció 1: • Tevékenységek, változtatások, vagy működéselemek sorozata, mely valamely célra, vagy eredményre irányul • Definíció 2: • egy vagy több feladat, amely a bemenetek (inputok) egy csoportját átalakítja a kimenetek (outputok) egy csoportjává (termékekké és szolgáltatásokká), egy másik személy (a vevő) vagy folyamat számára emberek, eszközök és eljárások segítségével. • Definíció 3: • Egymáshoz kapcsolódó feladatok összessége, melyek együtt teremtenek értéket a vevő számára

8. anyag megrendelése anyagátvétel raktározás soros kapcsolás alkatrészek gyártása alkatrészek gyártása összeszerelés konvergens kapcsolás alkatrészek gyártása benzinfinomítás kőolajlepárlás divergens kapcsolás gázolaj feldolgozás pakura feldolgozás Tevékenységek kapcsolásának módjai

9. Üzleti folyamatok újraszervezése Business process reegineering BPR • A folyamatok radikális újraszervezése a minél nagyobb fejlődés, nyereség eredménye elérése érdekébe • az üzleti folyamatok radikális javítási lehetőségeinek felkutatása és implementálása

10. A BPR alapelvei • A kimenetek, és nem a feladatok körül kell szervezni; • Azok javítsák a folyamatot, akik a végeredményt használják; • Az információ-feldolgozást az információt teremtő valós tevékenységekbe kell bevonni; • A földrajzilag széttagolt tevékenységeket úgy kell kezelni, mintha központosítottak lennének; • A feladatok integrációja helyett a párhuzamos megoldásokra kell törekedni; • A folyamat lépéseit természetes sorrend szerint végezzék; • A döntési pontot oda kell helyezni, ahol a munka végrehajtása folyik, az ellenőrzést a folyamatba építve kell elvégezni: a dolgozók hozzák a döntéseket, és bizonyos döntési pontokon nem szükséges a feletteseikhez fordulniuk. • Kevesebb ellenőrzés és felülvizsgálat, illetve kevesebb egyeztetés.

11. BPR lépései • Stratégiai jövőkép megalkotása • Folyamat kiválasztása • Folyamat megismerése • Összehasonlító színvonal elemzése • Ötletgyűjtés folyatok megváltoztatása • Folyamat megalkotása • Új folyamat megvalósítása

12. Szervezeti változás

13. Definíció • Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, struktúrában, kultúrában, magatartásban, outputokban, hatalmi viszonyokban) következik be.

14. Változási típúsai • Mérettől függően: • Inkrementális • Radikális • Burke és Litwin modellje szerint: • Tranzakciós változás • Traszformációs változás • Beer és munkatársai tipológiája • E-típusú változás • O-típusú változás

15. Inkrementális- radikális változások összehasonlítása

16. Kuet Lewin modellje szerinti innovációs fázisok: • Fellazítás: a régi elgondolások és eljárások fellazítása; felkészülés a változásra. • Változtatás: az emberek félreteszik a régi dolgokat és megpróbálják az újakat alkalmazni. • Megszilárdítás: az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak.

17. Az első fázis: fellazítás • Szűklátókörű önérdek • Félreértés és bizalomhiány • Különböző értékelés • Alacsony szintű tolerancia a változással szemben

18. Az ellenállás leküzdése • Képzés és kommunikáció • Részvétel és bevonás • Segítségnyújtás, támogatás • Tárgyalás és megegyezés • Manipuláció és kooptáció • Nyílt és burkolt erőszak

19. A második fázis: változtatás • Egy szervezeti változás bevezetésekor a menedzserek kénytelenek stratégiai döntéseket hozni a folyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések sikeresek, amelyek ellentmondásmentesek és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért egy egyenesen ábrázolhatóak.

20. A harmadik fázis: megszilárdítás • A változások állandó figyelemmel kísérése valamint a szükséges estekeben a korrekció, ami elengedhetetlen a változás esetében • Maga az újítás is megváltozhat azok kezében, akiket érint. • A változás közben derülnek ki dolgok, amelyek miatt a változást lehetetlen végrehajtani.

21. A változtatások bevezetésének hagyományos lépései: • 1.lépés: Azonosítják a problémákat • 2.lépés: Bevonnak egy szakértőt, aki ismeri a problémát és a megoldásokat, vagy kiolvassák egy könyvből a legújabb és legnagyszerűbb működő megoldást • 3.lépés: Közlik az emberekkel, hogyan kell másként végezniük a munkájukat • 4.lépés: Pénzt , időt és energiát nem sajnálva próbálják leküzdeni a 3. lépés nyújtotta ellenállást , ha sikerül, akkor nálunk is elfogadottá kell tenni a másnál alkalmazott módszert.

22. John Kotter változásmenedzsment modellje • 1. lépés: a változtatás szükségességének érzékelése • 2. lépés: változást létrehozó csapat megteremtése • 3. lépés: kidolgozni a stratégiát, jövőképet • 4. lépés: kimunkálni a jövőképet • 5. lépés: az alkalmazottak hatalommal való felruházása • 6. lépés: gyors győzelme kivívása, teremtsünk aprósikereket • 7. lépés: az eredmény megszilárdítása • 8. lépés: az változtatások intézményesítése

23. Pugh változtatások megítélésének alapelvei: • 1. alapelv: óvatos megközelítés tekintettel a következményekre; megfelelő idő biztosítása; az eredmény megfelelő kezelése • 2. alapelv: a változás foglalkoztatásra való hatásának figyelembevétele; a politikai hatás számításba vétele; az erőforrás-elosztó hatás számbavétele • 3. alapelv: a javaslatot ellenző vagy módosító értelmes érvelések figyelembevétele • 4. alapelv: megfelelő helyen történő indítás; megfelelő módszerek használata

24. OrganizationalDevelopment • Ha a szervezet nem képes céljait elérni és a szervezet természete hozzájárul a kudarchoz. • Ha a szervezet meglévő kapacitásait tökéletesíteni akarja, hogy készen álljon a környezeti változásokra. • Ha a szervezet új technológiákat vagy munkamódszereket kíván alkalmazni, és az ebből származó teljes haszon elérése érdekében változtatni kell a szervezeten, a rendszereken és az attitűdökön. • Ha új „működő egységeket” hoznak létre, amelyek lehetőséget teremtenek pl. új vezetési struktúrák létrehozására, hogy az érintett emberek képességeit maximálisan kihasználják

25. A sikeres O. D. három alapszabálya • Vonjuk be a folyamatba a résztvevőket! A sikeres változtatás együttműködési folyamat. Csak akkor kötelezik el magukat az emberek a jó megoldásnak, ha jó aránnyal vonjuk be a munkába azon embereket, akikre a változtatás hatással lesz. • Szerezze meg az erőforrásokat! Az első alapvető erőforrás a gondolkodásra szánt idő. A második erőforrás egy tudással felvértezett „harmadik fél” tanácsai. A harmadik erőforrás pedig a felső vezetés támogatásának megszerzése. • Kicsi, de tényleges változtatással kell kezdeni! A szervezetben alkalmazott sikeres innovációnak két fontos tulajdonsága van: • Kísérlet során ki kell próbálni • Az első teszt sikere mindenki előtt nyilvánvalóvá kell hogy váljon

26. Változtatási stratégiák • A Nutt-féle rendszerezés • A Zaltman-Duncan-féle stratégiák

27. A Zaltman-Duncan-féle stratégiák • Rásegítő stratégia • Felvilágosító-oktató stratégia • Manipulatív stratégia • Hatalmi stratégia:

28. Nutt-féle rendszerezés • Beavatkozási stratégia • A részvételi stratégia • A meggyőzésen alapuló stratégia • A kényszerítő stratégia

29. Összegzés

30. Felhasznált irodalom • Forrás: • Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés • Bencsik Andrea: Változások menedzselése, Szervezetfejlesztés • Oakley, Ed-Krug, Doug: Korszerű változásmenedzselés

31. Várjuk a kérdéseket?

32. Köszönjük a figyelmet!