ŘÍZENÍ ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ

1. ŘÍZENÍ ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ Ing. Jaromír Řezáč Tel.: 241 482 659 Mobil: 732 581 142 E-mail: jaromir.rezac@seznam.cz

2. Zdroje VEBER,J. a kol. Management. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. DUCHOŇ, B.-ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 978-80-7400-003-4. CEJTHAMR, V.-DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: GradaPublishing, 2010. ISBN 978-80-247-3348-7. KOONTZ, H. – WEIHRICH, H. Management. Praha: EastPublishing, 1998. ISBN 80-7291-014-8. BĚLOHLÁVEK, F.-KOŠŤAN, P. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ŘEZÁČ, J. Moderní řízení. Manažer pro 21. století. Brno: ComputerPress, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4.

3. Vznik a vývoj managementu Hlavní školy managementu (klasický přístup a současné přístupy k managementu) Klasický přístup k managementu (3 školy managementu: vědecké řízení, škola lidských vztahů – behaviorismus, správní – administrativní řízení) Současné přístupy k managementu (procesní, psychologicko-sociální, kvantitativní, empirické – pragmatické, přístupy založené na teorii chaosu, teorii katastrof, genetických algoritmech, neuronových sítích atd.)

4. Škola vědeckého řízení Charakteristika školy Inženýrská snaha o racionalizaci výrobních a obslužných procesů na nejnižších úrovních podnikového řízení (pracovní místo, dílna, provoz) Hlavní představitelé školy vědeckého řízení: F. W. Taylor, H. Gannt, F. a L. Gilbrethovi Přínosy pro management: časové a pohybové studie, mzdová pravidla, manažerské plánování, Ganntovy diagramy, eliminace zbytečných pohybů při práci, zvyšování produktivity práce

5. Škola lidských vztahů (behaviorismus) Charakteristika školy Význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce Hlavní představitelé školy lidských vztahů: E. Durkheim, V. Pareto, A. Mosso, H. Münsterberg, W.D. Scott, Max Weber, EltonMayo Přínosy pro management: průmyslová psychologie, výzkum lidí jako prvků skupinového chování, sociálně-systémový přístup k organizování a managementu, sociální organizace, motivační systémy, formální a neformální organizace, metody vedení lidí, pracovní prostředí

6. Správní řízení Charakteristika školy Koncept řízení firmy jako celku, systémový pohled Hlavní představitelé školy správního řízení: L. Gullick, A. Riley, E. Bratch, L. Allen, H. Fayol H. Fayol, klasifikace manažerských funkcí, 14 principů managementu Přínos pro management: systematické uspořádání manažerských aktivit ve firmě

7. Současné přístupy k managementu Procesní přístupy (E. Dale, H. Koontz, H. Weihrich, J.A. Pearce, R.B. Robinson, L.F. Urwick ….) Psychologicko-sociální přístupy (E. Mayo, R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D.Mc Gregor) Kvantitativní přístupy (P.M. Morse, W.W. Cooper, G.B. Dantzig, T.L. Saaty, H.M. Wagner ….) Empirické přístupy (P.F. Drucker, A.D. Chandler , E. Dale, H. Mintzberg, P. Kotler ….) Systémové přístupy (H.A. Simon, C. Bernard, J. March, C.W. Churchman, R.L. Ackoff) Systémová věda (velký soubor osobností)

8. Současná systémová věda • Systémové teorie: • obecná teorie systémů , • kybernetika. • Systémové aplikace: • systémová analýza, • systémové inženýrství, • systémové programování, • operační výzkum, • ostatní systémové discipliny (fuzzy množiny a fuzzy systémy, teorie katastrof, shluková analýza, teorie chaosu, umělé neuronové sítě, genetické algoritmy, kognitivní věda)

9. Systémové vědní disciplíny

10. Vymezení pojmu „management“ Management jako řízení celé jednotky (podniku), management jako řízení ucelené podnikové činnosti (agendy, oblasti, podsystému) Rozdíl mezi anglickými pojmy „management“ a „control“ Obsahové roviny pojmu management (specifická funkce při řízení podniku, způsob vedení lidí, odborná disciplina a obor studia)

11. Management jako specifická funkce při řízení podniku Charakteristika: řídící aparát podniku realizující manažerské funkce ve formální organizační struktuře, která má svoji architekturu (strmou nebo plochou v členění na jednotlivé organizační formy) Organizačně-právní formy podniků (osobní společnosti, kapitálové společnosti, podniky založené účelovým spojením, podniky založené dočasným spojením) Dvoukomorový systém správy a řízení společností (podniků) kapitálového typu v ČR (především akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným) Správní orgány společnosti (corporategovernance): valná hromada, představenstvo, dozorčí rada …. Řídící orgány (struktura) společnosti: top, middle a executive management

13. Řízení a správa akciové společnosti

14. Management jako způsob vedení lidí Usměrňování činnosti lidí vedoucími pracovníky (manažery) k dosažení podnikových cílů, umění dosahovat cílů podniku prostřednictvím jiných, manažerské předpoklady Profil osobnosti manažera Kompetence (způsobilosti) manažera Autorita manažera, jeho moc a vliv, statut Styly manažerské práce a vedení lidí

15. Management jako odborná disciplina a obor studia Definice managementu jako odborné (vědní) discipliny: „Management představuje uspořádaný soubor poznatků podle určitých hledisek, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány a prezentovány formou návodů, které využívají manažeři ke zvládnutí manažerských funkcí a tím k dosažení soustavy podnikových cílů. Opírá se poznatky (teorie, metody, nástroje, technologie) z oblasti více vědních disciplin (ekonomiky, matematiky, psychologie, sociologie atd.), které aplikuje a dále rozvíjí na podmínky řízení“. Paradigma v managementu: „Paradigma představuje nosnou myšlenku, určitý koncept manažerského myšlení a jednání, výklad nebo model určitého komplexního jevu. Paradigma je dobově podmíněné, vychází z koncepce patné jenom pro určitou dobu, a proto je závislé na čase. Paradigma je založeno na soustavě principů (postulátů), které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení.“

16. Pracovní definice managementu Management definujeme jako proces systematického provádění všech manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola) tak, aby bylo dosaženo efektivního využití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. Dosažení cílů podniku, což je vlastní poslání managementu, je zajišťováno souladem v plnění manažerských funkcí v místě realizace, čase, mezi úrovněmi řízení a články řízení.

17. Manažerské funkce Definice: „Manažerské funkce jsou typické úlohy, které manažer (jeho odborný aparát) realizuje v procesu své řídící činnosti. Dosažení cílů organizační jednotky a tím vlastně plnění poslání managementu je nejlépe zajištěno vzájemným souladem v plnění manažerských funkcí v čase, místě realizace, mezi úrovněmi a články řízení.“ Klasifikace manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola)

18. Manažerská funkce PLÁNOVÁNÍ Pojem a funkce plánování Základní hlediska plánování (časové, věcné, prostorové hledisko) Úloha cílů v plánování (strategických, taktických, operativních), soustava cílů firmy Řízení podle cílů (Management by Objectives – MBO) Hlavní kategorie plánování (mise, cíle, strategie, taktika, operativa, pravidla, postupy, rozpočty) Strategie jako součást dlouhodobého strategického plánování, postupy a metody Taktika a střednědobé plány Operativa (pravidla, postupy, programy, rozpočty)

19. Kontrola plnění plánu Sestava plánu vize cíle strategie taktika rozpočty pravidla,postupy operativa REALIZACE Hlavní kategorie plánování

20. Definice nástrojů řízení Manažerské nástroje můžeme charakterizovat jako formalizované prostředky pro výkon manažerských funkcí v podniku s cílem vytváření kreativního prostředí pro zvyšování efektivnosti manažerské práce. Jedná se přitom o široké spektrum manažerských technik a přístupů od jednoduchého plánovacího software až po složité společensko-vědní, organizační, technologické, ekonomické a sociální nástroje, spoluvytvářející současné paradigma managementu. Paradigma v managementu chápeme jako nosnou myšlenku, určitý koncept manažerského myšlení a jednání – je dobově podmíněné, vychází z koncepce platné jenom pro určitou dobu a je proto závislé na čase. Obecně je paradigma založeno na soustavě principů (postulátů), které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení. Široké portfolio manažerských nástrojů předpokládá jejich utřídění (kategorizaci) do skupin podle oblastí jejich použití. K tomu je vhodný stakeholders model podniku. Pod pojmem „stakeholders“ rozumíme všechny skupiny lidí (resp. právní subjekty), které mají určitý vztah, zájem nebo podíl v podniku (např. zaměstnanci, akcionáři), nebo mohou mít vliv na jeho činnost (např. zákazníci, lidé bydlící v okolí závodu, zájmová a profesní sdružení). Pod pojmem „shareholders“ rozumíme podílníky akciové společnosti (akcionáře), kteří koupili jeden nebo více podílů a získali tak odpovídající počet akcií.

21. R Stakeholders model podniku Finančně vyjádřený význam vztahů se stakeholdery

22. Kategorizace nástrojů řízení • Externí nástroje • Nástroje monitorující vnější prostředí podniku • Nástroje řízení vztahů se zákazníky (odběrateli) • Nástroje řízení vztahů s dodavateli • Nástroje řízení vztahů ke konkurenci • Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu) • Interní nástroje • Nástroje monitorující vnitřní prostředí podniku • Vybrané nástroje řízení podniku

23. 1. Externí nástroje řízení • Nástroje monitorující vnější prostředí podniku • PEST (PESTLE) analýza • SWOT analýza • Benchmarking • Ranking • Rating • Ansoff analýza • Boston ConsultingGroup (BCG) analýza • GeneralElectric (GE) matice • SPACE analýza • Nástroje řízení vztahů se zákazníky • Value Management (VM) • CustomerValueAnalysis (CVA) • CustomerValue Management (CVM) • CustomerRelationship Management (CRM) • KeyAccount Management (CAM)

24. 1. Externí nástroje řízení • Nástroje řízení vztahů s dodavateli • SupplyChain Management (SCM) • SupplyChainCollaboration (SCC) • Nástroje řízení vztahů ke konkurenci • Analýza 5 F (FiveForces) podle Portera • CompetitiveIntelligence • Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu) • Corporate Identity (CI) • Public (Corporate) Affairs • Public Relation (PR) • Public PrivatePartnership (PPP)

25. 2. Interní nástroje řízení • Nástroje monitorující vnitřní prostředí podniku • Reporting • Controlling • Due diligence • VRIO analýza • BalancedScorecard (BSC) • Business Intelligence • EFQM – Evropský model excelence • ActivityBasedCosting (ABC) • ActivityBased Management (ABM)

26. Nástroje monitorující vnější prostředí podniku

27. SWOT analýza

28. Benchmarking Banchmarkingpochází z angl. výrazu benchmark (nivelační značka) a představuje soustavný, systematický proces sledování a hodnocení firmy ve srovnání s jinými (špičkovými) firmami za účelem zvýšení efektivnosti vlastní firmy. Jedná se tudíž o porovnávání vlastních postupů a výkonnosti s nejlepšími a nejefektivnějšími postupy inovativních a úspěšných podniků v oboru (odvětví). Benchmarking rozlišuje: Interní porovnávání – podnik uskutečňuje porovnávání mezi podnikovými jednotkami (divizemi, dceřinými společnostmi atd.) s totožnými nebo podobnými procesy, vybavením, tržním a výrobkovým zaměřením apod. Konkurenční porovnávání – porovnávání vlastního podniku s přímými konkurenty, nabízejících tytéž výrobky nebo služby Funkční nebo odvětvové porovnávání – porovnávají se data o technologii, trzích, nástrojích, metodách řízení atd. u vedoucích podniků v odvětví. Porovnávání procesů (tzv. generické) – porovnávají se stejné nebo podobné procesy (výrobní, distribuční aj.) většinou s využitím procesních map.

29. Rating Rating je certifikačním nástrojem, který je využíván bankovním i nebankovním sektorem a který ukazuje na finanční i nefinanční bonitu firmy (a jiných subjektů) a díky tomu jí usnadňuje např. žádost o úvěry, zvyšuje její důvěryhodnost vůči obchodním partnerům a tím také posiluje konkurenceschopnost. Rating zajišťuje objektivní vnější pohled na ekonomické zdraví firmy, umožňuje výhodnější pozici při komunikaci s jinými subjekty, bankám pomůže částečně eliminovat přijímané riziko v kombinaci se snižováním nákladů, velkým odběratelům, dodavatelům i státu poskytuje objektivní možnost výběru dobrých a spolehlivých partnerů. Rating jakožto rychlá informace o finanční síle a míře rizika bankrotu firmy je užším smyslu hodnocením pravděpodobnosti, že hodnocený subjekt dostojí svým závazkům ve formě plateb úroků a jistiny, vyplývající z emisí cenných papírů, půjček či jiných depozit, je rovněž klíčovou investiční informací pomáhající snižovat riziko podnikání na mezinárodních trzích.

30. Stupnice hodnocení ratingu

31. Ranking Rankingje nástroj hodnocení firem formou sestavování pořadí (žebříčku) firem v předem vymezené firemní skupině podle předem stanovených ukazatelů (kriterií). Ranking jako nezávislá metoda (nástroj) hodnocení ratingovou agenturou (např. Moodyś nebo Standard andPoorś) může být užitečnou pomůckou při posuzování investičních transakcí i výběru obchodních partnerů. Systém hodnocení podniků nezávislými agenturami může napomoci všude tam, kde je nutno rozhodovat o poskytování finančních prostředků – výsledky ratingu jsou proto využívány jako jeden z faktorů hodnocení např. v bankách při posuzování bonity klienta nebo při formulování strategie portfoliových investorů. Vstupem pro rankingje často scoringjako metoda, která každému hodnocenému subjektu přiřadí podle předem definované metodiky určitý počet bodů – skóre. Body se mohou získávat z více hodnotících kriterií jak kvantitativních, tak kvalitativních. Nejprve se jednotlivým hodnoceným subjektům přiřadí skóre a následně se podle skóre sestaví žebříček = ranking.

32. Tabulka stupňů rankingu

33. Tempo růstu trhu vysoké nízké velký malý Relativní podíl na trhu Matice BCG (Boston GroupConsulting) Hodnocení portfolia produktů

34. Matice GE (GeneralElectric)

35. Matice GE - schéma investiční politiky podle atraktivnosti trhu a síly podniku

36. Vyhodnocení matice GE

37. SupplyChain Management (SCM)(řízení dodavatelského řetězce) Pod dodavatelským řetězcem (SupplyChain) se rozumí souhrn posloupností aktivit (činností, procesů) a toků (materiálových, informačních, finančních), které jsou nutné k úspěšnému zásobování zákazníků či trhů – jde o sladěné propojení aktivit a toků všech zúčastněných právně samostatných podnikatelských subjektů jakožto článků dodavatelského řetězce (princip volného sdružení podniků na základě kooperace), který začíná u těžby surovin, pokračuje přes dodavatele surovin, materiálu, polotovarů, dílů, výrobce hotových výrobků, velkoobchod, maloobchod, prodejce až k zákazníkovi (konečnému spotřebiteli). Principy řízení dodavatelského řetězce (SupplyChain Management) spočívají v propojení a integrovaném řízení všech právních subjektů dodavatelského řetězce jako celku , které přináší řadu efektů – výhod (síťová integrace všech partnerů dodavatelského řetězce na bázi IS/ICT, sjednocení používaných technologických platforem, synchronizace aktivit a toků, zlepšení konkurenční pozice všech partnerů, lepší vytížení kapacit, jednotné plánování, vysoká flexibilita atd.). Nástroje řízení vztahů s dodavateli

38. Řízení integrovaného dodavatelského řetězce

39. SupplyChainCollaboration (SCC)(kooperativní řízení dodavatelského řetězce) • Řízení integrovaných dodavatelských řetězců na bázi složitých, mezinárodních a globálních sítí s jejich propojením pomocí extranetu, internetu a intranetu vyžaduje použití řídících nástrojů kooperativního charakteru (Management by Cooperation). Tento samostatný počítačově podporovaný nástroj kooperativního řízení sítí je označován jako SupplyChainCollaboration (SCC). • Nositeli kooperativního řízení jsou zde vedoucí i výkonní pracovníci na všech úrovních partnerských podniků a v různých oblastech působnosti: na pracovištích se stolními počítači nebo jako vnější pracovníci v prodeji, logistice (např. řidiči kamionů, skladníci), ve vývoji výrobků, na poradách (např. pomocí videokonferencí, audiostreamingu), na dopravních trasách (např. pomocí mobilních faxů, mobilních technologií WAP) atd. • SupplyChainCollaborationobsahuje 3 obsahové roviny: • Collaborativestrategy (kooperace při stanovení dlouhodobých cílů řízení integrovaného dodavatelského řetězce) • Collaborativeplanning (kooperace plánování všech subjektů dodavatelského řetězce) • Collaborativeexecution (kooperace při realiaci a provozu dodavatelského řetězce).

40. CompetitiveIntelligence (CI) • Problematika shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací o firmách je označována jako CompanyIntelligence, nebo při důrazu na konkurenční prostředí jekoCompetitiveIntelligence (CI). • CompetitiveIntelligence (CI) je informační platforma, zaměřená na technologii zjišťování, sledování, shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací o firmách, které tvoří konkurenční prostředí daného podniku s cílem odhalit slabé a silné stránky konkurence a identifikovat její tržní strategii. • Cílem CI je předstihnout (nechat vzadu) konkurenci, nenechat se překvapit vývojem konkurence na trhu, mít ve správnou dobu ty správné informace, které danému podniku poskytnou strategickou tržní výhodu. • CI zahrnuje: • shromažďování informací (dat) o konkurenci, kdy získané informace jsou z různých zdrojů (např. účetní uzávěrky, přehledy, katalogy, burzovní zprávy, informace o výrobcích, konferenční materiály, zdroje tendrů a dalších nabídek) a vytvářejí základnu pro databázi o konkurenčním prostřední firmy, • procesy analýzy a syntézy dat, resp. Informací, které dále transformují do strategické znalosti konkurenčního prostředí firmy, • korekce získané poznatkové základny firmy ve vztahu k omezujícím a určujícím podmínkám vnějšího prostředí (jiné tržní segmenty, stát, legislativa, politické souvislosti). Nástroje řízení vztahů ke konkurenci

41. Analýza 5F (FiveForces) • Analýza pěti konkurenčních sil (Porter) vychází z analýzy trhu, chování firmy a chování spotřebitele (zákazníka), je založena na prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě možného chování následujících subjektů (sil) působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany: • stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby • potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby • dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby • zákazníci – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby • substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb alespoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu. • Těchto pět sil (fiveforces) určuje výnosnost (rentabilitu) daného oboru podnikání, protože jejich relativní vliv působí na firmu, její dodavatele, zákazníky a konkurenty. Dlouhodobá nadprůměrná výkonnost firmy musí být tudíž založena na trvalých konkurenčních výhodách, které mohou mít podobu nízkých nákladů nebo diferencované relativní pozice vůči konkurenčním firmám. Nízké náklady a diferenciace jsou základními strategickými přístupy, kterými se firma snaží vytvářet konkurenční výhody.

42. Pět konkurenčních sil podle Portera

43. Corporate Identity (CI) – identita firmy • Identita firmy - obraz (tvář) firmy, jak je vnímána vnitřními i vnějšími subjekty (vnitřním i vnějším okolím firmy). V identitě se koncentruje prakticky vše, co a jak firma dělá – od jejího poslání a podnikové filosofie, uznávaných hodnot, strategie, vlastní produkce , jednání se zákazníky, zaměstnanci, stylu řízení, vztahu k okolí až po její prezentaci navenek ať v podobě vizuálních prostředků nebo způsobu komunikace. Musí být stvrzována chováním firmy jako celku a jejích pracovníků a rovněž veškerou vnitřní i vnější komunikací firmy. • V soudobém tržním prostředí firma nemůže ignorovat , jak je vnímána vnitřními a zejména vnějšími subjekty. Proto aktivity spojené s formováním firemní identity představují důležitý úkol top managementu firmy, a to minimálně kvůli následujícím přínosům: • jednoznačná, snadná, srozumitelná identifikace firmy (její určení, odlišení se od druhých) v podvědomí zákazníků, obchodních partnerů a dalších subjektů • zdůraznění rozhodujících prvků konkurenční výhody firmy – rysy diferenciace • vytvoření příznivého dojmu, jakým firma působí, resp. jak je vnímána vnějším okolím. Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu)

44. Corporate Identity (CI) – identita firmy • Identitu firmy tvoří: • Vize společnosti (corporate vision) • Chování firmy (corporatebehaviour) – způsob chování a jednání pracovníků firmy vůči sobě navzájem a vůči okolí, reakce firmy na určité podněty(např. zákazníků, dodavatelů, státní správy) • Etika (ethics) – mimozákonná doporučení mravních hodnot a lidského jednání, která vycházejí ze zvyklostí dané firmy • Etický kodex (ethicscode, set ofrules) – dokument stanovující základní principy etického chování firmy, manažerů, jednotlivých profesí, pracovníků apod. • Firemní design (corporate design) – vizuální projev firmy daný logem firmy, firemními barvami, jednotnou úpravou všech tiskovin, někdy také určeným oblačením zaměstnanců apod. • Image – obraz, prestiž, představa spotřebitele (o předmětu, jehož se image týká, např. produkt, pracovník, firma) • Firemní image (corporate image) – komplexní obraz firmy ve vědomí veřejnosti; jde o výsledek působení všech aspektů činnosti firmy zprostředkované komunikačními nástroji. Image firmy je dynamickou složkou, kterou lze cíleně ovlivňovat

45. Corporate Identity (CI) – identita firmy • Identitu firmy tvoří (pokračování): • Kultura firmy (corporateculture) – jednak soubor zvyklostí, symbolů, rituálů, ceremoniálů užívaných ve firmě, jednak soubor zásad, přístupů, norem a hodnot ve firmě sdílených a udržovaných jako obecné vzorce chování, jednání, vystupování • Komunikace firmy (corporatecommunications) – prezentace firmy navenek tak, aby byla příznivě vnímána a přijímána • Interní komunikace (internalcommunications) – výměna informací mezi firmou a jejími pracovníky • Firemní produkt (corporateproduct) – kompletní podnikové portfólio firmy • Společenská odpovědnost firmy (corporatesocialresponsibility – CSR) – dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních operací a interakcí se zájmovými skupinami firmy • Společensky odpovědné investování (socialresponsibleinvestment) – investiční rozhodování, které kombinuje finanční faktory s faktory sociálními, environmentálními a etickými • Veřejnost (public, community) – množina lidí, kteří mají k firmě nějaký přímý nebo nepřímý vztah, nebo o ni projevují z nějakého důvodu zájem.

46. Public Affairs (PA) Public Affairs(též Legal & CorporateAffairs, či Government Relations) je rozsáhlým souborem aktivit zahrnujícím identifikování, vyhodnocování, plánování a reagování na příležitosti a rizika vznikající v důsledku politických a správních rozhodnutí státu, která mají vliv na podnikající subjekty či jiné organizace. Public affairs management (řízení veřejných záležitostí) je záležitostí každé firmy, která se zajímá v širším kontextu o své podnikatelské prostředí Úlohou public affairs agentur je zastupovat podnikatelský subjekt tak, aby přispěly k obhajobě či prosazení jeho zájmů v legislativním prostředí dané země, resp. v jakémkoliv regulovaném podnikatelském prostředí (např. OECD, Evropská unie, kraj, město).

47. Public Affairs (PA) • Public affairs zahrnuje tyto základní aktivity, nástroje a postupy: • Lobbing (obhajoba a propagace zájmů klienta) • Právní expertízy • Legislativní monitoring • Řízení reputace • Zprostředkování kontaktů se stakeholdery • Organizace jednání a pořádání akcí • Komunikace s institucemi veřejné správy • Strategické plánování • Krizová komunikace • Media relations • Implementace komunikačních strategií • Budování a moderace aliancí a koalic • Podpora veřejným dotacím a zakázkám. • Významným centrem public affairs aktivit jsou instituce Evropské unie – počet tamních lobbistů se odhaduje na 15 tisíc. Mezi mezinárodní public affairs agentury, které působí v institucích EU a zároveň mají zastoupení v ČR, se řadí např. Fleishman-Hillard, Interel či Weber Shandwick.

48. Public relations (PR) Public relations (vztahy s veřejností) jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. Jedná se o ovlivňování mínění o firmě a také důležitý nástroj i prostředek společenské kontroly v rukou mocenských elit, a to v důsledku účelového řízení informačního toku zejména prostřednictvím ekonomické a politické kontroly médií s cílem vytváření souhlasu mezi občany se záměry politické reprezentace státu (např. volby – hlas pro konkrétní politickou stranu nebo politika, ovlivnění nákupu inzerovaného zboží). PR provádí buď zvláštní oddělení uvnitř firmy (tzv. in-house) nebo k tomu určené PR agentury – v ČR tyto agentury sdružuje především APRA (Asociace Public Relations Agentur). V chápání PR se veřejnost dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní veřejností se rozumí zejména zaměstnanci organizace, vnější veřejností se rozumí nejen zákazníci, ale také dodavatelé, investoři, komunita, potažmo celá společnost.

49. Public relations (PR) • PR využívají zejména tyto nástroje: • Media Relations – tzv. komunikace s médii – tiskové zprávy, tiskové konference, publicita • Governmentrealtions – vztahy s vládními institucemi • Public affairs – vztahy s neziskovou sférou • Investor relations – vztahy k akcionářům, investorům • Community relations – komunikace s blízkým okolím • Employee relations (interní komunikace) – vztahy se zaměstnanci • Minority relations – vztahy s menšinovými skupinami • Veřejné akce (events) – firemní večírky, akce pro zákazníky nebo obchodní partnery, kulturní a sportovní akce • Publikace – zaměstnanecké časopisy, zákaznické časopisy, výroční zprávy • Firemní identita – zachování jednotného užití barev, grafických prvků a typografie v prezentačních materiálech (letáky, katalogy, webové stránky) • Firemní kultura • Lobbování • CorporateSocialResponsibility (CSR) – tzv. aktivity sociální odpovědnosti, tedy sociální odpovědnost k okrajovým a slabším skupinám společnosti, budování a posilování vztahů s komunitami.

50. Public PrivatePartnership (PPP) • Public PrivatePartnership(partnerství veřejného a soukromého sektoru) je obecně uznávaným způsobem zajištění veřejných služeb nebo veřejné infrastruktury na základě dlouhodobého smluvního vztahu, kde veřejný a soukromý sektor vzájemně sdílejí užitky a rizika vyplývající ze zajištění veřejné infrastruktury nebo veřejných služeb. Pro podporu systematické a cílené implementace PPP bylo v ČR založeno PPP Centrum. Jednotlivé varianty PPP, jsou-li odborně a úspěšně aplikovány, zvyšují kvalitu i efektivnost veřejných služeb včetně výkonu státní správy a urychlují realizaci významných infrastrukturních projektů s pozitivním dopadem na rozvoj ekonomiky. • Typickými příklady realizace formou PPP jsou projekty v následujících oborech: • Dopravní infrastruktura – dálnice, tunely, mosty, rychlodráhy • Administrativní, případně ubytovací kapacity – úřady, soudy, ubytovny, administrativní prostory, věznice • Zdravotnictví – nemocnice • Školství – univerzitní komplexy, studentské koleje, školy • Obrana – výzbroj, speciální infrastruktura • Utility – vodárenství.