Negócios Internacionais

1. Negócios Internacionais Capítulo 10 Gestão de Recursos Humanos

2. Introdução • Gestão de Recursos Humanos – a condução do amplo leque de actividades relacionadas com o pessoal contribui para uma organização eficaz. • Geralmente, a Gestão de Recursos Humanos, é mais difícil para as Empresas que competem Internacionalmente devido a: • Diferenças Político-Legais, Culturais e factores ambientais entre países • Desafios de convencer pessoas altamente qualificadas a irem para o estrangeiro • O objectivo para a Gestão de Recursos Humanos é desenvolver meios e métodos para a empresa construir e manter o quadrode gestores, que podem conduzir a uma organização com maior performance nos dias de hoje na era da globalização

3. A função estratégica da Gestão de Recursos Humanos • Criar valor por abrir e operar uma empresa, filial, sucursal é necessário que a empresa: • Determine as necessidades de recursos humanos • Contrate o pessoal necessário para satisfazer essas necessidades • Motive os seus funcionários para um bom desempenho • Continue a actualizar a formação dos seus empregados • Conserve os seus empregados, cuja performance melhora explicitamente a produtividade do centro de competências da empresa, dentro do contexto da criação de valor Os papéis e características dos gestores internacionais evoluem ao longo do tempo

4. Fidelidade dos Gestores Expatriados

5. Política de Pessoal • Expatriamento • Relações laborais Internacionais

6. Políticas de Pessoal • Política pessoal: define o processo pelo qual uma empresa atribui o candidato mais adequado para uma dada posição. • Expatriado: um trabalhador que sai do seu país de origem para viver e trabalhar num país estrangeiro. • Nacional de país terceiro: um trabalhador que é cidadão de uma empresa, que não pertence ao país de origem, nem ao país onde trabalha. • Quadro interpretativo: a maneira pela qual uma empresa percebe o mundo e a estratégia que exerce para criar valor. • Os valores estratégicos e ideais de liderança de uma empresa traduzem-se em suposições e generalizações que definem o seu quadro interpretativo.

7. Políticas de Pessoal das Empresas Multinacionais (EMN): Abordagem Etnocêntrica Política de pessoal etnocêntrica: preenche todas as posições chave de gestão com trabalhadores do país de origem. Centro de competência – a aparência especial, qualidades, capacidades e/ou tecnologia que criam um valor único para a empresa sendo difícil a imitação por parte dos rivais. • As pessoas que são transferidas do topo para prosseguirem uma estratégia internacional estão mais aptas para perceber e proteger as principais competências da empresa. • Uma política etnocêntrica pode resultar numa perspectiva estreita em operações no estrangeiro.

8. Principais razões de operações com funcionários estrangeiros e expatriados • Comando e controlo – transferência efectiva de sistemas corporativos para operações estrangeiras • Abertura de talentos locais – competências dos gestores das empresas especializadas • Integração social – melhorar a compreensão global da entidade • Estrutura própria – utilização de posições chave para proteger a propriedade e outros interesses • Implementação local – rápida resolução de falhas no processo • Elevada rotatividade entre habitantes locais – prevenção de fuga de propriedade intelectual • Formação de gestores – desenvolvimento dos gestores da empresa numa perspectiva global

9. Políticas de pessoal de Empresas Multinacionais: Abordagem Policêntrica Política de pessoal policêntrica: utiliza habitantes do país local para gerir as subsidiárias locais • A política policêntrica tem em vista a eficácia das práticas empresariais e operações do país de acolhimento equivalentes ás do país de origem • A utilização de gestores do país de acolhimento serve para prosseguir uma estratégia multi-doméstica e ajuda a manter a motivação local e moral, assim como melhora a imagem local da empresa. • Uma política policêntrica pode resultar na diferença entre operações globais e locais devido a questões de responsabilidade, fidelidade e mobilidade

10. Razões de liderança para pessoal estrangeiro com operações locais • Contenção de custos – O expatriado é compensado geralmente mais do que um habitante local • Nacionalismo – os governos locais podem restringir o acesso a determinados empregos • Desenvolvimento gestão – a formação dos gestores locaismotiva também os empresários locais • Motivação do trabalhador – os trabalhadores locais aceitam melhor a gestão local • Falha taxas expatriamento – consequências para corporação e para falhas dos expatriados em operações locais pode ser severa • Questões produto – os gestores locais interpretam as condições locais mais eficazmente

11. Políticas de pessoal: A abordagem geocêntrica Política de pessoal geocêntrico: Visa as melhores pessoas para posições-chaves em toda a organização, independentemente da sua nacionalidade • Uma política geocêntrica permite que as empresas prossigam uma estratégia global outransnacional para construírem quadros de executivos cosmopolitas necessários, que podem promover aprendizagem global, movimentando-se entre países e culturas, sem perder a sua eficácia. • Factores económicos, o processo de decisão rotinas, e contingências legais muitas vezes tornam que as politicas de recrutamento geocêntricas sejam difíceis de desenvolver e dispendiosas de manter.

13. Abordagens do recrutamento internacional: Contingências imprevistas A adaptação estratégica de uma política de recrutamento pelas empresas multinacionais podem ser influenciadas imprevisivelmente por: • Tipos de titulares estrangeiros: enquanto as empresas podem obter pessoal para operações no estrangeiro através de aquisições e joint ventures, eles podem fazê-lo ao preço de graves conflitos com as suas actuais políticas de pessoal. • Nacionais de países terceiros: quando as empresas estabelecem conduzir operações no estrangeiro, os nacionais de países terceiros têm, frequentemente, as competências necessárias para obter novas, operações regionais instaladas e funcionando As empresas multinacionais tendem a ganhar estas políticas de pessoal que são mais adequadas com as suas normas existentes de criação de valor.

14. Política de Pessoal • Expatriamento • Relações laborais Internacionais

15. Qualificações do expatriado A selecção do expatriado é em grande parte influenciada pelo seu candidato: • Competência técnica: traduz-se na gestão de atributos da auto-confiança e força mental • Adaptabilidade: reflecte o potencial de uma pessoa para desenvoltura pessoal e auto-manutenção, para o desenvolvimento de relações satisfatórias com países de acolhimento, e para interpretar a envolvente imediatamente. • Capacidade liderança: um indicador-chave do sucesso de um gerente sénior de uma subsidiária estrangeira onde a ambiguidade e uma ampla gama de funções estão envolvidos

16. Preparação e desenvolvimento do expatriado Falha no expatriamento: o regresso prematuro de um trabalhador expatriado • Áreas de treino e desenvolvimento que possam melhorar a probabilidade de sucesso do expatriamento incluem: -Informações relevantes e específicas de cada país -Formação de sensibilidade cultural-Formação prática social • A necessidade de gerar, transferir, e adoptar ideias sobre uma base mundial obriga as empresas multinacionais a envolverem regularmente uma proporção maior dos seus funcionários no desenvolvimento internacional. A principal causa do fracasso do expatriado é a incapacidade de o cônjuge para se adaptar ao país anfitrião.

17. Compensações do expatriamento Plano de compensação do balanço: pretende desenvolver uma estrutura salarial que equaliza poder de compra em todos os países. • Os métodos comuns de execução de um plano de compensação do balanço incluem: - O método baseado em casa [Preserva igualdade entre colegas do mesmo país] - O método baseado na sede [Preserva igualdade com colegas de sede] - O método baseado no acolhimento [Reflecte custos que prevalecem e tabelas salariais no país de acolhimento] A compensação deve nem excessivamente recompensar, nem indevidamente punir uma pessoa para aceitar uma missão estrangeira.

18. Compensações do expatriamento – Aspectos chave • Viver no estrangeiro pode ser caro, porque: - Pode ser lenta a mudança de hábitos dos expatriados - Os expatriados podem não ter a certeza como e onde comprar • Principais aspectos compensatórios do expatriamento incluem: - O salário base - A recompensa de trabalhar no estrangeiro - Subsídios dos custos de viver [habitação, cônjuge, dificuldades, viagens] - Benefícios [médicos e benefícios na aposentação acrescido de seguros de risco] - Diferenças fiscais [sem dupla tributação] As empresas multinacionais frequentemente fornecem compensações adicionais ou mais benefícios para os empregados que trabalham em áreas remotas ou perigosas.

19. Complicações postas pelas diferenças entre países Opções de carteira: o direito de adquirir um determinado número de acções de uma carteira por um preço determinado em alturas especificas [normalmente concedidos aos principais empregados] • As empresas lutam para determinar como pagar gestores em diferentes países devido às complicações causadas pela legislação, cultura, e factores relacionados com o governo. • Compensação total, formas de compensação, bem como o fosso entre os altos executivos e trabalhadores horários variam consideravelmente de país para país. Enquanto a desigualdade entre um chefe executivo e um trabalhador médio é maior nos Estados Unidos, no Japão, é mais pequeno.

20. Variância CEO em pacotes entre os países

21. A diferença de remuneração entre os CEOs e do trabalhador médio, 2000

22. Repatriamento de um Expatriado • O repatriamento de um expatriado resultaem três áreas-chave: • Mudanças nas finanças pessoais • Reajustamento da estrutura corporativa à do país de origem • Readaptação à vida em casa • Foi constatado através de um levantamento dos repatriados executivos que: • Mais de 33% ainda com contratos temporários destacados ao fim de três meses voltam para casa • Quase 80% visualizam os seus novos empregos como despromoções quando comparada com as suas missões estrangeiras • Mais de 60% consideram que não têm possibilidades de transferir os seus conhecimentos internacionais para os seus novos empregos • Quase 25% saíram das suas empresas quando faltava o prazo de três meses para voltar a casa A principal causa de frustração da repatriação é o desafio de encontrar um emprego que ofereça responsabilidade suficiente para o expatriado.

23. Política de Pessoal • Expatriamento • Relações laborais Internacionais

24. Relações Laborais Internacionais • União de trabalhadores: Uma associação de trabalhadores que se une para expressar os seus pontos de vista colectivos, para os salários, horas, e condições de trabalho • Negociação colectiva: Negociações entre representantes sindicais e patronais no que respeita a um amplo espectro de questões relacionadas com o trabalho • Globalmente, as atitudes dentro de um país afectam a maneira como a gestão e os trabalhadores vêm-se uns aos outros e a forma como tentam negociar melhores condições de trabalho. O ambiente sociopolítico do país irá determinar em grande parte o tipo de relação entre o trabalho e a gestão, afecta o número, a representação e a organização dos sindicatos.

25. Relações Laborais Internacionais: Trabalho no que concerne às EMNs • O interesse chave é o grau a que o trabalho organizado pode limitar escolhas operacionais e estratégicas com empresas multinacionais. • Os trabalhadores reclamam em negociar as suas reivindicações com as EMNs porque: • É muitodifícil obter informações completas acerca das operações e das EMNs e interpretar os seus dados financeiros • EMNs podem manipular produtos e fluxo de recursos • EMNs podem facilmente mudar o valor acrescentado das actividades para outros países e / ou regiões • A dimensão e a complexidade das operações das EMNs, tornam difícil identificar a localização da autoridade da tomada de decisão.

26. Relações Laborais Internacionais:Acções do Trabalho para as EMNs • Os trabalhadores organizam sindicatos, para lutar por uma maior remuneração, melhor rentabilidade, maior segurança no emprego, e melhorar as condições de trabalho. • Internacionalmente, os sindicatos cooperam uns com os outros por meio de partilha de informação, auxiliando unidades de negociação em outros países, e lidam simultaneamente com EMNs. • O trabalho pode recorrer a instituições transnacionais, tais como a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e uma variedade de secretariados específicos da indústria do comércio para ajudarem nos seus esforços para controlar o poder das EMNs.

27. Declínio dos sindicatos nos países industrializados

28. Relações Laborais Internacionais: Esforços de continuação do trabalho Co-gestão: enfatiza a tomada de decisão cooperativa que beneficia trabalhadores e a empresa através da participação comum da gerência e do trabalho na gerência de uma empresa • A demografia, estrutura, ideais e objectivos dos sindicatos variam significativamente de país para país. • Ambos os métodos de negociação colectiva e abordagens à reconciliação de tensões laborais diferem de país para país. • Os sindicatos nacionais estão fechados num jogo de valor nulo, uma vez que competem entre si para atrair o investimento nacional e estrangeiro.

29. Tendências nas Relações entre EMNs e Trabalho • Os esforços das EMNs para integrarem relações laborais através dos países estimulam a compreensão nos problemas laborais e aumentam definitivamente o seu poder de negociação. • As razões que estão por trás da diminuição de membros sindicais observada em muitos países são: • O aumento das obras de colarinho branco como uma percentagem do total de trabalhadores • O aumento no emprego de serviços em relação ao emprego da fabricação • A crescente parcela de mulheres no mercado de trabalho • A crescente parcela de trabalhos part-time e temporários • A tendência para um menor tamanho médio de plantas • O declínio da crença no colectivismo entre os trabalhadores mais jovens

30. Implicações / Conclusões • As empresas são cada vez mais sensíveis à harmonia entre as suas culturas organizacionais, valores de liderança, e as dos seus empregados. • Duas principais funções da formação internacional são: construção de uma consciência global entre gestores em geral e equipar gestores para lidarem com os desafios específicos de uma missão estrangeira. • A contratação de cidadãos locais, em vez de expatriados demonstra que as EMNs fazem proporcionar oportunidades para os mesmos, são consideradas de interesses local, e podem preferir evitar a burocracia de transferências internacionais.

31. Implicações / Conclusões • As empresas multinacionais transferem gestores para o estrangeiro para infundir competências técnicas e práticas empresariais de topo, para controlar as operações estrangeiras, bem como para desenvolver habilidades nos negócios internacionais dos gestores. • O debate está em curso sobre se a empresa multinacional, através do poder da sua cadeia de valores globalmente dispersa, enfraquece sistematicamente os direitos e papéis do trabalho.

32. Fim Carla Carreiro Filipa Botelho Rui Silva