中国天津 2005 年 10 月

1. 2005中国汽车产业集群暨汽车零部件成长性企业发展论坛2005中国汽车产业集群暨汽车零部件成长性企业发展论坛 融入全球供应链 —中国汽车零部件供应商的机会与挑战 中国天津 2005年10月 本文件为机密文件，仅供文中指定的客户了解使用

2. 主讲人简介 林昭宪 博思艾伦咨询公司 大中华区项目总监 大中华区汽车咨询业务负责人 • 10多年专业咨询经验 • 协助美国、欧洲、日本和中国汽车行业客户完成多项成功的战略和运营项目

3. 博思艾伦能提供最专业的服务

4. 博思艾伦咨询公司—帮助我们在全球的客户获得持久的成功博思艾伦咨询公司—帮助我们在全球的客户获得持久的成功 博思艾伦在全球的办事处 博思艾伦简介 欧洲 • 荷兰阿姆斯特丹 • 德国柏林 • 丹麦哥本哈根 • 德国杜塞尔多夫 • 德国法兰克福 • 瑞典哥德堡 • 芬兰赫尔辛基 • 英国伦敦 • 西班牙马德里 • 意大利米兰 • 俄罗斯莫斯科 • 德国慕尼黑 • 挪威奥斯陆 • 法国巴黎 • 意大利罗马 • 瑞典斯德哥尔摩 • 奥地利维也纳 • 波兰华沙 • 瑞典苏黎世 北美 • 超过90年的专业咨询服务历史 (成立于1914年) • 16‘000名不同行业和职能领域的咨询专家 • 100+办事处遍布全球各地 • 年收入：超过33亿美元 • 超过 100‘000 个项目 • 12‘000+ 客户分布在75个国家和地区 • 客户包括《财富》500强企业中的400 家 • 85% 的项目来自长期客户，显示出我们与客户的稳定关系 • 阿林顿 • 亚特兰大 • 波士顿 • 芝加哥 • 克利夫兰 • 达拉斯 • 休斯顿 • 洛杉叽 • 蒙特利尔 • 纽约 • 旧金山 • 华盛顿 • 其他城市 亚洲 • 泰国曼谷 • 中国北京 • 中国香港 • 印度尼西亚雅加达 • 韩国汉城 • 中国上海 • 新加坡 • 中国台湾台北 • 日本东京 中东 • 阿拉伯联合酋长国阿布扎比 • 阿拉伯联合酋长国迪拜 • 黎巴嫩贝鲁特 南美 • 哥伦比亚波哥大 • 阿根廷布宜诺斯艾利斯 • 委内瑞拉加拉加斯 • 墨西哥墨西哥城 • 墨西哥蒙特雷 • 巴拿马巴拿马城 • 巴西里约热内卢 • 巴西圣保罗 • 太平洋地区 • 澳大利亚墨尔本 • 澳大利亚悉尼 • 澳大利亚堪培拉 • 新西兰奥克兰 • 新西兰惠灵顿 • 非洲 • 南非约翰内斯堡 • 南非开普敦 • 南非德班 • 南非比勒陀利亚

5. 我们综合性的服务……我们独特的能力 结合战略和技术咨询的深刻知识，博思艾伦集各种传统管理咨询业务能力于一身，帮助客户实现复杂的全新业务解决方案，例如： • 综合性的可行性分析 • 执行支持 • 服务商评估和合作 与我们公共部门客户分享在以下的复杂领域内的商业最佳惯例， • 基础设施规划 • 公共部门和私人部门的合作 • 公共部门的重组 顶尖的管理咨询 技术咨询 私人部门客户 公共部门客户 将政府在以下领域内的努力取得的专业技术进行有效的传递： • 信息安全 • 演习 • 配置技术 为政府管理者提供综合的解决方案，使其通过思想领导力和专业技术的结合，在大型战略转型项目中更加以客户为中心，例如： • 电子政务 • 公共部门转型（养老金、医疗） • 公共交通的电子调度 帮助客户联系在一起

6. 博思艾伦的发展历程 2004 博思艾伦拥有16,000名员工，在六大洲设有办事处，年收入超过33亿美元。 帮助政府和企业客户取得当前的成功，并形成持续发展的能力 博思艾伦咨询公司成立于1914年，开创了管理咨询行业。博思艾伦为全球各地的政府和商业客户提供独具特色的制定与执行战略和技术的服务，并且一直处于行业的前沿。博思艾伦帮助过公共部门和私人部门中成千上万的客户探索技术的前沿和管理的创新。博思艾伦在1940年的美国海军备战、1979年的克莱斯勒公司重新崛起、亚马逊网站从单纯的快速增长转向盈利以及美国联邦国税局转向客户为中心的组织的转型过程中都起到了十分重要的作用。博思艾伦与客户不断发展的需要一同成长。 1999 年收入超过1亿美元，欧洲业务取得重要发展 90年代 全球范围的企业的私有化和自由化项目 1989为香港回归移交制定计划 1979帮助克莱斯勒进行重组 1982为AT&T的扩张重新进行战略定位 1963博思艾伦为NASA做第一个项目 1955开发PERT来控制关键项目 1973前瞻性的报告《银行业面临的挑战》对于银行业务产生了很大的影响 1935Carl L Hamilton加入 1929James L. Allen加入 1957博思艾伦阐述产品生命周期观念 1914Edwin G. Booz 创立公司 1943公司被命名为 Booz•Allen & Hamilton 帮助客户取得持久辉煌

7. 博思艾伦能带来什么？ • 博思艾伦在企业和政府管理咨询的最前沿已经工作了九十多年 • 在肯尼迪信息中心的最新研究中，我们被评为管理咨询公司中业绩最佳、最受客户欢迎的行业领导者 • 我们能够帮助政府设定行业的政策，以刺激企业“走向国际” • 政策设定，关键性政府杠杆等 • 同时，我们还能就国际化进程的目标为零部件供应商提供咨询意见 • 战略、运营和创新、战略同盟等 • 我们曾经为国际市场中最主要的汽车制造商和零部件供应商提供服务 • 同时，我们的员工在为本地企业和政府提供服务方面也具有丰富的经验 • 我们正在中国寻找能够成功地进入国际市场的、潜在的旗舰客户 • 我们将利用我们的国际网络，帮助我们在中国汽车行业内的战略性客户实现可持续的成果

8. 5.0 结果超过期望值 4.5 博思艾伦 Booz Allen 结果低于期望值 4.0 Diamond- 客户对各咨询公司实际表现的评分 BCG １到５分 Cluster Hewitt 3.5 McKinsey Mercer BearingPoint Towers Perrin Accenture 3.0 IBM / PwC CSC CGE&Y Deloitte Segal Buck ATK 2.5 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 市场对咨询公司的原本印象 1 到 5分 来源: 肯尼迪信息调查，２００３ 根据权威机构肯尼迪信息的独立研究，博思艾伦的综合表现于全球排名第一 博思艾伦综合表现排名第一 • 执行能力排名第一 • 合时性排名第一 • 领导思想排名第一 • 客户印象第一

9. 博思艾伦咨询公司在大中华区的业绩历史悠久 • 博思艾伦自从1990年就开始在中国为包括外国公司和本地企业提供服务 • 最初我们在中国的项目主要是跨国企业进入中国的战略方案研究和运营项目，主要包括： • 市场及竞争分析 • 竞争力评估 • 进入战略 • 所有权/战略结盟计划及结盟方鉴别及评估 • 实施支持（组织启动，营运支持等） • 博思艾伦在这一领域的项目主要建基于对客户不断演进的需求作出回应 • 部分项目的工作重心已经转移至“第二或第三阶段的战略”，特别是协助客户将其在中国的运作整合到其在全球的战略及组织中去 • 博思艾伦的经验几乎涵盖所有的行业与功能领域 • 客户包括本地企业及政府公共机构，《财富》500强企业，或同级别的来自欧美、日本、澳洲等的企业 • 今天，博思艾伦为中国本地企业及政府或公共机构提供内容广泛的咨询服务（战略、重组/改革、改制、材料采购、供应链管理以及组织方面的服务等）

10. 我们在中国的汽车行业有着广泛的项目经验 项目示例 • 为一家美国主要的汽车零配件制造商旗下的重型卡车车桥业务部门分析中国市场的进入战略，并寻找合资伙伴，参与其合作的谈判工作 • 为一家中国主要的卡车制造商进行组织有效性研究并进行组织重组 • 为一家欧洲汽车制造商进行分销和零售市场的评估 • 为一家欧洲主要的轿车制造商分析中国市场进入战略、选择本土合作伙伴、研究零售市场 • 为上海市政府评估入世对汽车行业的影响 • 为一家中韩合资的轮胎制造和销售企业的产能扩展投资计划进行商业尽职调查 • 一家亚太轮胎制造商与两家国企之间的合资企业组建 • 为一家美国主要汽车零件制造商进行战略规划 • 为国际金融公司(IFC)进行中国汽车零配件行业的市场分析和投资机会评估 • 为一家美国领先的汽车生产商评估中国的售后服务市场，以协助其进行与中国整车厂商(OEM)之间的合资谈判 • 为某日本汽车零件供应商的中国业务进行战略评估和战略转型设计 • 为一家在中国有着大量业务的美国安全设备公司进行亚太市场战略分析 • 帮助国际金融公司(IFC) 评估中国的玻璃制造行业 • 为一家跨国农业设备制造商评估其联合收割机及拖拉机业务的中国市场进入战略 • 为一家领先的中压设备制造商设计全球的营销及销售流程（包含中国业务在内）

11. 案例研究 博思艾伦是如何帮助JCI实现历久不衰的成绩？ JCI的挑战 我们为JCI做过些什么 • 约翰逊控制公司(JCI)的总部设在密尔沃基，公司的两个主要经营部门都面临着挑战 • JCI的电池集团最近刚刚失去占其销售总量22%的最大客户 • JCI的汽车系统集团(ASG)最近又一次地打破了销售额和收入记录，但是部门的高级管理层认为，他们有必要对企业进行重新定位，以利用汽车行业内全球合并和重组过程中的机遇。 • JCI的董事会很怀疑企业的高级管理层能否很好地处理这些挑战 • 博思艾伦受聘与JCI的管理层共同工作： • 在此项目中，50多位博思艾伦的专业人员在两年多的时间内进行了从战略到实施各种咨询研究工作 • 最先进行的是“目标导向的变革”(ODC) 工作… • 使革新工作成为企业管理的一个有机的组成部分，而不是一个独立的项目 • …随后又进行了全面的改革项目 • 计划采用自筹资金的方式：确定并且实施运营改良措施 • 寻找新的资源，为培养企业能力而进行必要的投资

12. 案例研究 工作结果最能说明问题 JCI下属的汽车系统集团 JCI下属的电池集团 • 解放大量的资源，并且应用这些资源来培养企业在产品开发、制造、采购、市场、全球扩张以及将产品扩充至汽车内部其他零件等各种能力，通过这种途径一共节约了1亿8000万美元 • 创造了一种更有纪律性、更有组织性的企业文化，这种文化非常有助于获得新的市场机遇 • 通过工厂的合并、战略性外部采购、外部采购交通、改善运营效率、以及显著地增加固定资产利用率，一共节约了1亿5200万美元 • 在一年的时间内，JCI’s电池集团的绝对收入甚至超过了失去其最大客户之前的收入业绩 • 市场也注意到了公司的业绩：公司的股票成为推荐的年度热门股票 • JCI还将项目拓展到了其他两个业务部门，即塑料与控制集团

13. 融入全球供应链- 现状综述

14. 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 3 0 1 10 100 1,000 10,000 100,000 中国经济的持续增长推动了国内汽车的普及 –优势非常明显 汽车占有率的“S-曲线” 日本、韩国、与中国每1000人拥有轿车（PARC） 支出水平低 过度阶段 支出水平高 美国 澳大利亚 中国2010年: 每100人3辆？ 日本 每100人客车辆数 每1000人轿车PARC 中国1995年 每100人0.23辆 台湾 马来西亚 韩国 印度尼西亚 印度 泰国 菲律宾 人均GDP (1990年美元., 对数比例) 注意：假设车辆的平均使用寿命为10年 数据来源：中国汽车年鉴；中国统计年鉴；摩根斯坦利；Goldman Sachs; 国家信息中心；博思艾伦的分析结果

15. 中国的汽车制造商将缩短新产品的开发周期，使其更接近国际标准，这也会大大地增加市场的需求中国的汽车制造商将缩短新产品的开发周期，使其更接近国际标准，这也会大大地增加市场的需求 新设计/新模型之间的平均生命周期 年份 数据来源ARA

16. 中国国内新车的价格将继续下降 日本的轿车拥有率 (1955 – 1977) 中国的R值(1) (2000 – 2015) 人均GDP : 458美元 (1960) 人均GDP美元 : 2,300 (2015) R 值 每1000人轿车PARC R=1.4 R=2 R=3 R=3 韩国的轿车拥有率 (1975-1997) 人均GDP : 2,132美元 (1983) 中国平均车价(2000 – 2015) 每1000人轿车PARC 平均车价(千元人民币) R=2 R=3 注意：(1) R =车价/人均GDP 数据来源：国家信息中心; 博思艾伦分析结果

17. 从2005年开始，如果每年成本效益改善不大于>8%，此行业将有可能面对持续亏损的局面从2005年开始，如果每年成本效益改善不大于>8%，此行业将有可能面对持续亏损的局面 销售量的增加不足以抵消价格降低带来的影响… …汽车制造商需要实现8%的年成本效益改良才能保持赢利 消息I： 德国大众汽车公司2005年第一季度亏损1700万欧元 经济学模型 此阶段年成本降低<1% 单位价格与产品成本(千元人民币) 十亿元人民币 消息II（2005年10月8日）： Delphi面临财务问题，申请破产保护（Chapter 11) 此阶段年成本降低幅度需要达到~8% 注意：假设当前的成本与行业结构不变 数据来源：中国汽车年鉴；博思艾伦分析结果

18. 目前，零部件占汽车成本的绝大部分，而原材料占零部件总成本的60%左右…目前，零部件占汽车成本的绝大部分，而原材料占零部件总成本的60%左右… 某一国产轿车制造成本的细分 (1996) 某些汽车零部件制造商的产品成本结构 (2004) 示例 17% 3% 33% 千元人民币 100% 总生产成本的百分比 47% 注意：国内采购的部分还可能包括进口的零部件，没有进口零部件的数据, 数据来源：行业报告；博思艾伦的分析结果

19. $12,000 $217 $793 $360 $10,000 $1,812 $1,065 $105 $8,000 $400 $3,047 $2,265 $6,000 $1,520 $4,000 $5,096 $2,000 $3,945 $0 中国 国际水平 在中国，尽管劳动力成本较低，但是由于零部件成本较高，总体成本仍比国际一流水平高出20% 左右—但仍然在持续的改善中 2001年中国与西方零部件成本的比较 Unit Cost Domestic Cost 2001年国内 Unit Cost Unit Cost Domestic Cost Domestic Cost 中国单位成本 China Competitiveness 2001 成本竞争力 Rationale/Assumptions 原理/假设 China China Competitiveness 2001 Competitiveness 2001 Rationale/Assumptions Rationale/Assumptions $11,325 $11,325 $5,096 $5,096 39% higher in China 中国高39% China has not reached 150k minimum scale of 在资本集中型的传动系与底盘生产中， 中国还没有达到15万的最低成本效率规模 $5,096 $5,096 39% higher in China 39% higher in China China has not reached 150k minimum scale of China has not reached 150k minimum scale of Power Train 传动系 Power Train Power Train 14% higher in China 中国高14% 14% higher in China 14% higher in China Chassis 底盘 Chassis Chassis and chassis production and chassis production and chassis production Body 车身 $3,047 $3,047 Twice the world 中国成本比国际 水平高两倍 - class Chinese steel companies have been slow to $9,300 $9,300 Body Body $3,047 $3,047 Twice the world Twice the world - - class class Chinese steel companies have been slow to Chinese steel companies have been slow to 中国的钢铁企业一直没有推出 具有汽车行业特色和成本竞争力的产品 cost in China cost in China cost in China features for the auto industry features for the auto industry features for the auto industry Interiors $1,812 $1,812 20% cheaper in China 中国低20% Chinese 中国的车内系统成本较低，是因为： - - made interior systems can be cheaper Interiors Interiors $1,812 $1,812 20% cheaper in China 20% cheaper in China Chinese Chinese - - made interior systems can be cheaper made interior systems can be cheaper 车内部零部件 thanks to: thanks to: thanks to: 劳动力成本低 – Lower labor cost – – Lower labor cost Lower labor cost 设计更新换代频率低 – Less frequently updated design – – Less frequently updated design Less frequently updated design 纺织品等本地材料使用越来越多 Increasing use of local materials, e.g., textiles – Increasing use of local materials, e.g., textiles Increasing use of local materials, e.g., textiles – – 实现了最小的效率规模 (60-80k) – Minimum scale of efficiency (60 - 80K) – – Minimum scale of efficiency (60 Minimum scale of efficiency (60 - - 80K) 80K) Electricals 电气系统 $360 $360 10% cheaper in China 中国低10% 对于低端的电气产品而言,中国 的成本低 Electricals Electricals $360 $360 10% cheaper in China 10% cheaper in China 30 - 30-40% ，并且已经出口到国外 40% cheaper and already exporting to abroad 30 30 - - 40% cheaper and already exporting to abroad 40% cheaper and already exporting to abroad OH, Running OH运营 $793 $793 Almost 8 times higher 中国比国际水平高8倍 Higher expatriate compensation 支付外籍人员的工资较高 OH, Running OH, Running $793 $793 Almost 8 times higher Almost 8 times higher Higher expatriate compensation Higher expatriate compensation Cost, Mgmt 成本，管理 in China Utility cost still not competitive 工作成本仍不具有竞争力 Cost, Mgmt Cost, Mgmt in China in China Utility cost still not competitive Utility cost still not competitive 费用 Fee Fee Fee $217 $217 80% Cheaper in 中国低80% 2001年的平均劳动力工资是日本的1/40 $217 $217 80% Cheaper in 80% Cheaper in Direct 直接 China Productivity 7 - - 生产率比美国低7-9倍 (车/人/年) China China Productivity 7 Productivity 7 - - 劳动 Labor 数据来源：Goldman Sachs Report

20. 中国汽车零部件市场仍然很零碎、未形成规模，10家最大制造商只占据20%市场份额中国汽车零部件市场仍然很零碎、未形成规模，10家最大制造商只占据20%市场份额 公司数量以及车辆零部件市场的经济学 (1995 – 2001) 车辆零部件国内销售额的总量 (1995 – 2001) 18 14 十亿美元 11 10 9 8 收入结构(十亿美元) 零部件总数量 7 17 零部件市场的总价值(1995 – 2001) 汽车零部件的出口(1990-2003) 13 11 10 8 十亿美元 7 十亿美元 6 数据来源：中国市场年鉴；China Contact, ‘中国的汽车零件与售后服务’, Access Asia, 博思艾伦的分析结果

21. 中国汽车制造商应该进行中等幅度的成本降低，这种情况下，不可以为了节约采购成本而影响商品的质量中国汽车制造商应该进行中等幅度的成本降低，这种情况下，不可以为了节约采购成本而影响商品的质量 经济效益模型(1) 中国的零部件质量 估计值 14 14 2 11 1 110 7 2 12 100 全球平均业绩水平： 百万零部件中35件次品 11 80 美国的业绩水平 百万零部件中22件次品 百万零部件中次品的数量 注意：根据SAIC – GM在上海的制造业务 数据来源：通用汽车公司；BAH 研究与IC 注意(1) 在一般行业知识和假设基础上，为假想中汽车工厂建立的经济学模型 数据来源：行业报告

22. 尽管在中国进行采购工作仍将是发展的趋势，但是中国同其他地区比较，不同商品的吸引力却有所不同尽管在中国进行采购工作仍将是发展的趋势，但是中国同其他地区比较，不同商品的吸引力却有所不同 全球工资水平的比较 行业电力支出 美元 / MWh 小时工资 (美元 墨西哥的工资水平范围 Cold Forming Steel Prices, 2004 同美国商品比较，其他国家商品的节约潜力 商品 墨西哥 东欧 中国 冲压件 15% 21% 7% 车削件 29% 16% 12% 塑料 7% 9% 14% 美元/ 吨 铝压铸件和加工件 (操纵) 15% 22% 27% 锻件 (热) 14% 15% 18% 数据来源：博思艾伦IC

23. 劣势 美国= 0 优势 由于具有生产要素成本方面的优势，随着其规模和技术的改进，中国将在多个产品类别内获得全球范围内的竞争力 同美国对比的生产要素成本 经济效益 估计 气流传感器 油门 雨刷电动机 零部件与次级零部件(2) 子系统(1) 喷油器 后灯 模拟音响 CDR 交流发电机 起动器 雨刷组件 化油器 前灯 燃料泵 点火系统 仪器组 水箱 运输的效率 (劳动力-货运的平衡) 压缩机 环境控制箱 电容器 换气系统 车轴 小型燃料箱 空气感应 大型燃料箱 仪器控制板 系统与零部件(2) 组件(4) 低 工厂规模的重要性 高 数据来源：博思艾伦IC

24. 随着行业整合带来的规模效应和质量的不断提高，出口将不断增长随着行业整合带来的规模效应和质量的不断提高，出口将不断增长 中国汽车零部件的出口额 (1990-2003) 十亿美元 注1）： 以上汽-通用在上海的生产运营为依据 资料来源：通用汽车，博思艾伦知识库

25. 你准备好了吗？

26. 由于OEM也正在面对进一步降低成本的压力 OEM进一步降低成本机制的压力 建立基准 设定目标 设计缩小差距 的措施 实施 确定预期的 模型目标 反复重申，直 至在经营中 达到最佳 目标 标杆管理 对第一层供应商的影响 • 福特公司的TVM/ZBT • 克来斯勒CRA • 丰田的CCC21 • 本田的BP • 组织管理严密的整体采购部件成本降低–美元700/单位目标 • 将单个的采购部件成本降低至“有效的价格–业绩分界线 • 降低整体采购成本过程中的逐级改变–在2003年之前总体减少30% • 在整条供应链中创造一种平滑的低成本生产流 • 将具有竞争力的产品进行拆分，制定其零部件的成本-价值的基准 • 产品成本作为产品性质回归的一个函数 • 在不损害质量和价值情况下的最低可用成本 • 通过应用基于问题分析的Kaizen成本核算方法使成本降至最低 • 持续的定价压力 • 以降低价值链中的浪费为目标 • 缺乏明确的零件水平的目标，这增强了OEM获得利润的能力 • 成为成本最低、却不一定提供最高价值的供应商的压力 • 明确的目标提供了在超出基准情况下仍能保持成本节约的机会 • Kleretsu供应商的目标 –通过规模和赢得外部业务实现最低的成本 • 没有零部件水平的目标，但是丰田过去同供应商合作的历史使获取利润非常困难 • 通过现场的项目工作，生产的知识不断地从本田传递至供应商 • 本田的目标是培养具有多样客户基础的“自力更生型的”供应商 数据来源：博思艾伦

27. 在国际市场上，整车厂商（OEM）使零部件供应商很难攫取价值在国际市场上，整车厂商（OEM）使零部件供应商很难攫取价值 OEMs 使零部件供应商很难得到他们所创造的价值 OEMs在价格谈判中具有优势的原因 • 固定资产的寿命和项目持续时间的不匹配，使OEM在后来的项目循环中保持了第一层供应商的控制权 • OEM能够通过向一个项目施加压力来威胁另一个项目 • 第一层供应商中大多数都是专门为汽车服务的，所以非常依赖少数的几个OEM • Visteon和Delphi的出现激化了供应商之间的竞争 ，因为这些派生出来的公司正在试图在新 OEM那里增加份额 • OEM鼓励并且推动对供应商创新的复制 数据来源：博思艾伦

28. 对于在OEM的压力下获得成功，我们建议零部件供应商采取五项必要的措施对于在OEM的压力下获得成功，我们建议零部件供应商采取五项必要的措施 供应商获得成功必须采取五个措施 • 取得组件和系统中的主导地位 • 取得有利的系统地位需要强有力的组件 • 地位必须有利于创造与获得价值 • 创造与获得价值的七种方法 I. 占据结构性优势定位 II. 管理客户 • OEM拥有讨价还价的权力 • 每个OEM都不相同，因此管理他们的方法也不同 • 存在相同的最佳实践方法 • 在整个项目周期中消除浪费的现象 • 职能部门内部和各部门间存在大量机会 • 不干预的方法通常会失败 III. 出色地实施计划 • 根据经济学模型调整业务 • 在供应商内部每天要进行数百个决策，所以应了解应用正确信息进行决策的人 IV.创造一种综合的经营模型 • 为了生存必须改变 • 速度、考虑的是否周详、以及需要多长时间等因素决定了是落后，维持现状还是获得领先的位置 V. 将不断的改良在企业内部形成制度 来源：博思艾伦

29. 具体来说，结构性优势的确定有六个选项可供选择具体来说，结构性优势的确定有六个选项可供选择 创造具有结构优势位置的六个选项 来源：博思艾伦

30. 外国的OEM希望中国的汽车零部件供应商能够改变其低成本的定位外国的OEM希望中国的汽车零部件供应商能够改变其低成本的定位 外国OEM对汽车零部件供应商的评价标准 技术 质量 “技术（包括设计能力）越来越关键，尤其在从第二层供应商飞跃到第一层供应商的过程中” “中国的汽车零部件供应商更习惯于关注成本，但是OEM买家则会忽略他们认为可能带来质量风险的小量的成本节约.” “综合的零部件系统是利润的真正来源，在这方面，研究开发工作尤其重要“ 交货 成本 “在设计程序中、或者在某个现有产品本地装配发布前的本地采购阶段当中，中国的零部件供应商就需要事先充分采纳OEM的意见”

31. 当前，中国的零部件供应商面对的是什么样的局面？当前，中国的零部件供应商面对的是什么样的局面？ 优势 弱点 机遇 风险

32. 多媒体系统 发动机 至2005年 至2010年 至2005年 至2010年 • 远程信息处理系统 • 产品周期更短 • 将多个子系统整合入同 • 一界面 • 尾气牌坊/燃料节约的规章制度(TDI, GDI,HDI 等） • 混合发动机 • 长期目标：燃料电池 中国的汽车零部件供应商应考虑对系统发展重心进行选择，并且为在市场内长期占据统治地位做打算 车身 内部系统 至2005年 至2010年 至2005年 至2010年 • 降低车身重量 • 新的车身概念 • 被动的安全性 • 增加舒适程度 • 增加安全性 • 长期的增长很有限 底盘 至2005年 至2010年 • 安全的特色 • 舒适的特色 • 重量减少 • 电子系统整合 驾驶座 至2005年 至2010年 • 增加舒适程度 • 整合更多的功能 传动系 至2005年 至2010年 • 自动传动、自动操纵水平 • 和CVT的增加 • 重量减少 • 电子系统整合 电子系统 至2005年 至2010年 • 电子系统控制范围增加 • 通过接线技术将电抗 • 转换至42V 增长： 每年-3%至+3%.,每年+3% 至+10%.,每年> +10%.

33. 机遇和挑战 政府 零部件供应商 • 提高行业标准，使中国国产的汽车和零部件质量更高 • 在更长的使用寿命和更好的燃料效率设计方面尤其重要 • 政策，以及对行业合并现象的不敏感 • 鼓励进一步地实现规模的经济学与范围的经济学效益 • 利用政府的谈判力量进入国际网络 • 将价格压力看做进一步强化竞争地位的战略性目标 • 同时不断地改善技术质量和供货运筹能力 • 预先调查研究国际网络–通过JV和其他战略伙伴 • 利用中国的整合，并且着眼与国际发展/M&A机会 • 更关注于智力资产和知识的管理 • 如何才能成为战略与运营方面的创新性企业？ • 走向Tier 1 政府在将质量与经济效益确定为行业博弈规则的过程中发挥了重要推动作用 不但要变得更大，而且要变得更强；不但要成为国际供应商，而且要成为解决方案的供应商

34. 联系方式: 何德高(Ron Haddock),大中华区总监 (Email: haddock_ronald@bah.com) 林昭宪(Jeff Lin), 大中华区项目总监 (Email: lin_jeff@bah.com) 大中华区办事处 上海 北京 上海市湖滨路222号 电话： +86 1085200036 企业天地25楼2511室 传真： +86 1085200110 电话: +86 21 6340 6633 传真: +86 21 6340 6048 香港 电话： +852 2251 8892 传真： +852 2251 1618 台北 电话： +886 2 2705 0178 传真： +886 2 2216 2942