IL TEMPO DELL’IMPRESA
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IL TEMPO DELL’IMPRESA ISTRUZIONI PER UN VIAGGIO NEL FUTURO Sessione di studio in onore dei “Master 2005” Roma, 7 dicembre 2005. Star Trekking Nuove direzioni per il pensiero strategico. Star Trekking Nuove direzioni per il pensiero strategico. di Agostino La Bella. Sommario.

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Presentation Transcript

IL TEMPO DELL’IMPRESAISTRUZIONI PER UN VIAGGIO NEL FUTUROSessione di studio in onore dei “Master 2005”Roma, 7 dicembre 2005


Star TrekkingNuove direzioni per il pensiero strategico


Star trekking nuove direzioni per il pensiero strategico
Star TrekkingNuove direzioni per il pensiero strategico

di

Agostino La Bella


Sommario
Sommario

  • Introduzione: il tempo dell’impresa

  • Zeitgeist (lo spirito del tempo)

  • Ascoltare il futuro

  • Un salto in avanti

  • Otto passi per arrivare “… where no one has gone before”

  • Conclusioni


Il tempo dell impresa
Il tempo dell’impresa

  • Storia e futuro

  • Ciclo di vita

  • Minacce

  • Opportunità

  • Strategie

Cambiamento

Disequilibrio

Salto nel futuro


Zeitgeist
Zeitgeist

  • Simultaneità di teorie, scoperte ed invenzioni

    • Telefono (Meucci / Bell / Gray)

    • Hyperion (Bond / Lassel)

    • Evoluzionismo (Darwin / Wallace)

    • Risonanza magnetica (Puercell, Torrey e Pound / Bloch, Hansen e Packard)

  • Conoscenza accumulata: le scoperte “sono nell’aria”

  • Segnali deboli


Ascoltare il futuro i segnali deboli
Ascoltare il futuro:i segnali deboli

  • Significato incerto

  • Elevato rumore

  • Frammentarietà

  • Dinamica

  • Natura ciclica

  • Forma spesso qualitativa


Quale modello per il cambiamento
Quale modello per il cambiamento?

Nuovi

comportamenti

Generati e/o rafforzati

Analisi

Informazioni, studi,

rapporti, scenari

Strategie

Nuove idee e

Programmi d’azione

Leva sulla

percezione

Forte e chiara

visualizzazione

dei problemi

Stimolare

i sentimenti

Evocare risposte

emozionali

Nuovi

comportamenti

Nuove idee cariche

di significati


Strategie star trekking
Strategie “star trekking”

  • Bilanciare approccio strutturato e creatività

  • GAOS … per arrivare dove nessuno è mai stato prima

  • Descrive le intenzioni strategiche, ma non è una “quantificazione”

  • Individuare le risorse

  • La trappola tecnologica

  • Semplicità


In cosa possiamo

mettere il massimo

dell’entusiasmo?

In cosa

possiamo essere

i migliori?

Cosa costituisce

il nostro motore

economico?

La volpe e il porcospino(la volpe sa molte cose mentre il porcospinone sa una sola, ma importantissima …)

Il diagramma del porcospino (J. Collins, 2001)


Step 1 creare un sentimento di urgenza
Step 1 Creare un sentimento di urgenza

  • Motivazioni

  • Non sottovalutare le emozioni negative

  • La sindrome del “se comandassi io …”

  • Non anticipare la visione

  • Attenzione alla paura


Step 2 il team visionario
Step 2 Il team visionario

  • Grandi cambiamenti richiedono una grande forza

  • Qualità dei componenti

    • Competenze

    • Capacità relazionali

    • Credibilità

    • Connessioni

  • Costruire la fiducia

  • Dinamica del lavoro di gruppo

  • Feed-back positivi


Step 3 costruire la visione
Step 3 Costruire la visione

Il “nocciolo duro”

  • Valori di riferimento

  • Propositi di fondo

Il “futuro immaginato”

  • Grande obiettivo di

  • lungo periodo

  • Descrizione vivida


Step 4 vendere la visione
Step 4 Vendere la visione

  • Comunicare per ridurre l’ansia e lo stress

  • Sgombrare i canali dalle questioni ed informazioni inutili

  • Allineare parole e comportamenti

  • Not walking the talk: alimenta disaffezione e cinismo

    • Difficile notare il “mismatch”

    • Sottostima dell’importanza

    • Faticoso


Step 5 empowerment
Step 5 Empowerment

  • Tutti possono essere protagonisti

  • I maggiori ostacoli sono in genere i quadri intermedi

  • Non accrescere il potere, ma rimuovere le barriere

  • I maggiori ostacoli sorgono quando i primi 4 step sono stati poco efficaci

  • Rivedere il sistema di premi e sanzioni

  • Atteggiamento mentale e paura

  • Attenzione alle informazioni


Step 6 stabilire traguardi a breve
Step 6 Stabilire traguardi a breve

  • Progressi visibili e significativi in tempo sufficientemente breve

  • Devono essere di impatto emotivo e privi di ambiguità

  • Può implicare scelte meno lineari o efficienti

  • Focalizzazione

  • Evitare le esagerazioni


Step 7 non cedere
Step 7 Non cedere

  • Quando siamo vicini al traguardo la tensione si abbassa

  • Attenzione alle spine:

    • Il mercante della paura

    • Il cacciatore di gloria

    • Il protettore del popolo

  • Sbarazzarsi del lavoro inutile

  • Approfittare di ogni occasione utile per lanciare la succesiva ondata di cambiamenti


Step 8 stabilizzare i cambiamenti
Step 8 Stabilizzare i cambiamenti

  • I cambiamenti sono sempre più fragili di quanto pensiamo

  • Trasformare i cambiamenti in cultura, non viceversa

  • La “leadership eroica” non è sufficiente

  • Contrastare i “giapponesi”

  • Riconoscere i meriti


Conclusioni
Conclusioni

Tutti pensano a cambiare

il mondo, ma nessuno pensa

a cambiare se stesso.

(Leone Tolstoj)


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