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«ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER . L’OBJECTIF EST DE

«ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER . L’OBJECTIF EST DE RENDRE PRODUCTIFS LES POINTS FORTS ET LE SAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». (Peter Drucker, 1999). MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA RÉFORME. Par Vivi Koffi, Ph. D.

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  1. «ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER. L’OBJECTIF EST DE RENDRE PRODUCTIFS LES POINTS FORTS ET LE SAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». (Peter Drucker, 1999) Tous droits réservés

  2. MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA RÉFORME Par Vivi Koffi, Ph. D. Consultante en développement organisationnel Assemblée des directrices et directeurs d’études 24 et 25 avril 2003 Tous droits réservés

  3. INTRODUCTION Réforme Directeurs Professeurs Autres acteurs Élèves Résistances Preneurs Ceux qui demandent à voir Résistants Tous droits réservés

  4. INTRODUCTION Comment réussir à obtenir l’adhésion positive des enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme scolaire? • Hypothèses de départ: • Les directeurs sont bien informés de la réforme; • Ils la connaissent; • Ils sont volontairement disposés à la faire adopter. • Ils sont prêts à fournir toute information. • Il existe une équipe-école Tous droits réservés

  5. INTRODUCTION PLAN DE PRÉSENTATION I CONTEXTE II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS III GESTION MOBILISATRICE IV SURMONTER LES EMBÛCHES V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS Tous droits réservés

  6. I CONTEXTE 1.1 GESTION DANS LES ANNÉES 1950 • Stabilité • Changements lents et prévisibles • Gestion pyramidale de type stimulus/Réponse Tous droits réservés

  7. I CONTEXTE 1.2 AUJOURD’HUI Complexité Tout ce qui fait partie de notre univers n’est ni simple ni simplifiable, mais multidimensionnel, imprévisible et diversifié (Morin, 1986; Genelot, 1998) Tous droits réservés

  8. I CONTEXTE 1.2 AUJOURD’HUI • EX: Caractéristiques : • Multiplicité des événements impressionnants • Simultanéité • Immédiateté des décisions • Imprévisibilité des événements • Notoriété (éléments répétitifs ou non) • Historicité Tous droits réservés

  9. I CONTEXTE 1.2 AUJOURDHUI • Donc réforme scolaire qui stipule que l’école doit avoir pour mission entre autres: • D’instruire • De socialiser • De qualifier • De sanctionner Tous droits réservés

  10. I CONTEXTE 1.3 APPROPRIATION DE LA RÉFORME • Une des conditions: • Un Leadership local fort et une communauté éducative mobilisée par la réussite de tous les élèves. Tous droits réservés

  11. I CONTEXTE Réforme: Appropriation Directeurs Leadership local fort Professeurs Communauté éducative mobilisée Autres Acteurs Communauté éducative mobilisée Élèves Réussite scolaire Résistances Preneurs Sceptiques Résistants Tous droits réservés

  12. I CONTEXTE 1.4 Définition des concepts Autorité: droit de réaliser des activités et de diriger les comportements au sein de l’école en vertu du poste de direction occupé. Influence : processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres. Tous droits réservés

  13. I CONTEXTE 1.4 Définition des concepts Pouvoir: celui qui est investi d’un certain niveau d’autorité, qui détient l’habileté d’influencer les forces sociales selon sa volonté et dans le sens de ses intérêts. Leadership : une forme de pouvoir fondé sur l’adhésion volontaire des partisans à l’influence d’un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite du but commun. Tous droits réservés

  14. I CONTEXTE 1.4 Définition des concepts • Leadership fort (renouvelé): capacité de gérer et d’influencer ses collaborateurs : • avec sa raison (sa tête) • avec ses émotions (son cœur) • avec son savoir faire (ses mains) et de les amener à acquérir des compétences ( savoir-faire faire et savoir-être) dans le but d’un intérêt commun (Koffi et al., 2000). Tous droits réservés

  15. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.2 Typologie des collaborateurs 2.3 Identification des barrières 2.4 Susciter l’émergence d’une vision Tous droits réservés

  16. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme Un paradigme : • conception générale de la réalité, • des images mentales individuelles , • des règles admises et intériorisées comme normes qui déterminent les problèmes et la façon de les aborder (Kuhn, 1962, Gauthier, 2000). Tous droits réservés

  17. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.1Prise de conscience des modèles mentaux Les collections d’ images individuelles uniques viennent de nos expériences personnelles de vie et satisfont nos besoins (Morgan, 1999). Cet album d’images représente tous les vouloirs spécifiques dont nous nous servons comme standards pour évaluer nos perceptions du monde réel et agir. Ex.: # de perception selon les cultures Tous droits réservés

  18. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.1Prise de conscience des modèles mentaux Selon Senge (1991): « L’inertie de nos vieux modèles mentaux bien ancrés peut anéantir les plus brillantes intuitions systémiques». Tous droits réservés

  19. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.2Théorie du contrôle (Glasser, 1997) Stipule que les personnes ne se comportent pas uniquement en réponse à des stimuli externes, mais qu’elles sont particulièrement motivées intrinsèquement. 5 besoins encodés dans nos instructions génétiques à satisfaire: Amour, pouvoir, plaisir, liberté et survie Tous droits réservés

  20. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.2Théorie du contrôle (Glasser, 1997) Donc tout comportement est intentionnel et chaque personne est unique. Un comportement perçu comme perturbateur lors de vos réunions (besoins) et qui vous incommode (stimulus/réponse) est tout simplement une meilleure tentative de l’ autre pour satisfaire ses propres besoins (théorie du contrôle). Tous droits réservés

  21. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.3Clarification et remise en cause des modèles mentaux • Trois questions que les directeurs doivent se poser: 1- Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas être généralisable? Tous droits réservés

  22. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.3Clarification et remise en cause des modèles mentaux • Trois questions que les directeurs doivent se poser: 2 - Est-ce que j’entretiens l’illusion que je peux rendre les autres conformes? 3- Est-ce que je crois qu’il est de ma responsabilité d’exercer de la coercition sur les autres? Tous droits réservés

  23. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.3Remise en cause des modèles mentaux • Trois questions que les enseignants doivent être amenés à se poser: 1- Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas être généralisable? 2 - Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la réussite scolaire ? 3- Comment pourrait-on adapter ces moyens à l’appropriation de la réforme? Tous droits réservés

  24. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1 Changement de paradigme 2.1.4 Pratique de la théorie du contrôle • Avoir recours à l’ influence et non au pouvoir • Maximiser le degré de liberté • Réduire la peur et la coercition Tous droits réservés

  25. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant Théorie Stimulus/Réponse Théorie du contrôle Modèle mental gagnant/ perdant Modèle mental gagnant/ gagnant Nos réalités sont les mêmes. Nos réalités sont différentes. Tout le monde voit les mêmes images. Les images sont individuelles. Il est important d’amener les autres à voir les choses comme moi. Il est important de comprendre la façon dont les autres voient les choses. Tout comportement non conforme à nos schèmes de valeurs est une erreur. Tout comportement est interprété selon l’intention sous-jacente. Tous droits réservés …/…

  26. Je peux contrôler les autres et les autres peuvent me contrôler. Je ne peux pas contrôler les autres et je ne peux que me contrôler. La coercition est utilisée quand la persuasion ne fonctionne plus. La collaboration et le consensus offrent de nouvelles options. Les ressources sont limitées. Les ressources sont illimitées. Il faut donner un degré minimum de liberté. Il faut donner un degré maximum de liberté. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant Théorie Stimulus/Réponse Théorie du contrôle Le modèle mental gagnant/gagnant est un des éléments fondamentaux d’un leadership renouvelé Tous droits réservés

  27. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.2 Typologie des collaborateurs Selon l’étude de Korenblit et Layole (1986) améliorée, il existe trois types de collaborateurs : • Les preneurs • Ceux qui demandent à voir • Les résistants Tous droits réservés

  28. LES PRENEURS • Le putschiste • Kidnappe le pouvoir • Aventurier dans l’âme • Le prosélyte • D’accord sur tout • Signe des 4 mains • Manipulateur • Le plus royaliste que le roi • Désagréable, perfectionniste • Amplifie les critiques des autres • Le pionnier • Dynamique et solitaire • Sympathique • Sort des sentiers battus 2.2 Typologie des collaborateurs • La locomotive • Leader • Collaborateur fidèle • Détermine le climat de travail Tous droits réservés

  29. CEUX QUI DEMANDENT À VOIR • Le négociateur • Pose ses conditions • Se sécurise par les contrats • Ne veut rien sans rien • Le suiveur • Nonchalant • Se met à l’œuvre quand tout est prêt 2.2 Typologie des collaborateurs • Le sceptique • Incrédule • Pessimiste • Ressemble à Thomas Tous droits réservés

  30. LES RÉSISTANTS • Le «paniqué» • A une phobie du changement • Insécure • Tombe souvent malade • Le vacciné • Il a tout vu • Est parmi les plus anciens • L’anti • Refus de s’engager • Le «pas payé pour» • Adhésion conditionnelle • À cheval sur les principes syndicaux • Le «je m’en fous» • Ne se sent pas concerné • Manque de sérieux 2.2 Typologie des collaborateurs Tous droits réservés

  31. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.3 Identifier les barrières Faible leadership Espace et temps de travail Culture de l’école Absence de confiance Adversité Compétitivité Personnalité des collaborateurs Conseil d’établissement et parents Élèves Groupthink Complaisance Tous droits réservés

  32. II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS 2.4 Susciter l’émergence d’une vision commune de la réussite scolaire Le leader doit forger la vision en adéquation avec les valeurs de l’équipe. Communiquer son rêve, sa passion Faire preuve d’intégrité Encourager ses collaborateurs Repérer les visions individuelles - Modeler en visions préliminaires - Réviser les positions du groupe - Apporter les correctifs Définir la vision commune Tous droits réservés

  33. III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS 3.1 Construire la confiance 3.2 Établir un contrat psychologique 3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-école 3.4 Engagement et adhésion volontaire 3.5 Appartenance et interdépendance soc. 3.6 Empowerment Tous droits réservés

  34. III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS 3.1 Construire la confiance • 3.1.1 Confiance: • Origine latine provient de «fides», la foi, • fidélité, tenir promesse, • En anglais «Trust» croyance • « Confidence» • Vertu qui consiste à croire en soi, en l’autre, à tenir promesse, et à croire que l’autre en fera autant. Tous droits réservés

  35. III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance 3.1.2 Deux dimensions : organisationnelle et affective L’aspect organisationnel consiste à mettre sur pied des règles de fonctionnement contractuel et transparentes dans des échanges réciproques. L’aspect affectif de la confiance consiste à établir des relations entre les personnes et notamment avec les leaders (Duluc, 2000). Tous droits réservés

  36. III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance • 3.1.3 Tenir compte des quatre principes de base • La connaissance de soi (théorie du contrôle) • L’ouverture et la transparence • La détermination personnelle, le choix • L’engagement et la présence Tous droits réservés

  37. III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance • 3.1.4 Tenir compte des trois leviers de la confiance • La confiance n’existe pas à priori, elle se gagne. • Pour ce faire, les leaders doivent se servir de trois leviers: organisationnels, personnels et relationnels. • Leviers organisationnels • Participation • Empowerment • Reconnaissance, Récompense • Équilibre systémique Tous droits réservés

  38. III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance • Leviers personnels • Présence: se sentir impliqué • Se sentir responsable, déterminé • Importance: se sentir important • Compétence : se sentir compétent • Sympathie: se sentir apprécié Tous droits réservés

  39. III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance • Leviers relationnels • Dynamisme • Maturité • Honnêteté • Valorisation • Interdépendance sociale • Amabilité Tous droits réservés

  40. III GESTION MOBILISATRICE 3.2 Établir un contrat psychologique • Trois dimensions : espoirs mutuels, responsabilités • et conséquences positives et négatives • Faire part des espoirs mutuels (objectifs à atteindre) • Définir les responsabilités (ce qui doit être fait, • qui doit le faire et dans quel délai). • Établir les conséquences positives et négatives. Tous droits réservés

  41. III GESTION MOBILISATRICE 3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-école • Cohésion: • Conjuguer et mettre en commun points forts • individuels vers l’ objectif commun, ce qui va générer • la synergie (Genelot, 1999; Thiétart, 1999). • Synergie: • le tout est plus que la somme des parties. • Le tout est plus que le tout à cause de la rétroaction. • Non synergie: • Le tout est moins que la somme des parties . Tous droits réservés

  42. III GESTION MOBILISATRICE 3.4 Amener à l’engagement et à l’ adhésion volontaire • S’engager c’est : • Se sentir solidaire des membres de l’équipe pour • la mise en œuvre des projets. Chacun fait ce qu’il • croit être le meilleur pour l’équipe. Tous droits réservés

  43. III GESTION MOBILISATRICE 3.5 Appartenance et interdépendance sociale • Ce sont des gages d’engagement, de participation • et de synergie qui permettent : • L’identification à son équipe • Le désir de collaborer au projet de son équipe • La loyauté et la confiance à l’égard des membres • La disposition à défendre son équipe • La disposition à s’opposer à toute dissension • La disposition à résoudre les conflits • Que le «nous» transcende le «je». Tous droits réservés

  44. III GESTION MOBILISATRICE 3.6 Empowerment ou habilitation L’empowerment signifie mettre en puissance les personnes ou les équipes en leur donnant le pouvoir de décision finale pour les projets ou les problèmes qui les concernent. C’est une façon de concevoir , de penser et de se comporter comme si chacun a un pouvoir sur les aspects de sa propre vie ou de son travail. Tous droits réservés

  45. III GESTION MOBILISATRICE 3.6 Empowerment : Trilogie AUGMENTATIONEXISTENCEPARTAGE 1 Possession du pouvoirDirecteur Acceptation de partager Absence de pouvoirEnseignant 2 Acquisition du pouvoir Détention du pouvoirEnseignant 3 Augmentation du pouvoir Cheminement du partage du pouvoir Tous droits réservés

  46. III GESTION MOBILISATRICE 3.6 Empowerment : Avantages Permet l’apprentissage organisationnel (Argyris, et Schön, 1995) et améliore : • Les connaissances tacites • Les connaissances explicites (Nonaka et Takeuchi, 1997) • La performance des enseignants. • Allège la responsabilité des directeurs. Tous droits réservés

  47. III GESTION MOBILISATRICE 3.6 Empowerment : Avantages • Renforce la liaison hiérarchique directeur / équipe- école. • Permet à l’équipe-école de s’impliquer dans le processus de prise de décision. • Permet l’acquisition de l’efficacité pour améliorer l’enseignement, l’apprentissage donc la réussite des élèves. Tous droits réservés

  48. IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.1 Implanter la culture collégiale 4.2 Implanter le travail collaboratif 4.3 Éliminer les conflits Tous droits réservés

  49. Congénialité Clanocratie Convivialité Ouverture Collégialité IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.1 Implanter la culture collégiale • Encourager la collégialité, la communication, la prise de décision collective et l’interdépendance sociale pour faire face au stress et à l’isolement. • Établir la différence entre : «Congénialité» , «Clanocratie» et Convivialité. Tous droits réservés

  50. IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.2 Implanter le travail collaboratif Pas de collaboration Collaboration Ton élevé, personne fâchée Respect, écoute, questionnement Je ne suis pas d’accord Échangeons nos points de vue C’est bien… Sourire, acquiescement Vous vous trompez, vous ne comprenez pas Sur quoi nous-entendons-nous? «Je m’en fous» Ta réussite est aussi la mienne Tous droits réservés …/…

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