ทฤษฎีการบริหาร
Download
1 / 151

ทฤษฎีการบริหาร และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร - PowerPoint PPT Presentation


  • 175 Views
  • Uploaded on

ทฤษฎีการบริหาร และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร. โดย. ดร.ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์ ดร.กล้าณรงค์ สุทธิรอด บรรยายพิเศษ ว่าที่ ดร.กฤษฎา อัครพัทธยากุล. รัฐประศาสนศาสตร์ หมายถึง ศาสตร์หรือองค์ความรู้ที่ เกี่ยวข้องกับ การบริหารราชการ หรือ การบริหารรัฐกิจ. รัฐประศาสนศาสตร์ การบริหารราชการ

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ทฤษฎีการบริหาร และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร' - kamal-monroe


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

ทฤษฎีการบริหาร

และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร

โดย

ดร.ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์

ดร.กล้าณรงค์ สุทธิรอด

บรรยายพิเศษ ว่าที่ ดร.กฤษฎา อัครพัทธยากุล


รัฐประศาสนศาสตร์หมายถึง ศาสตร์หรือองค์ความรู้ที่ เกี่ยวข้องกับการบริหารราชการหรือ การบริหารรัฐกิจ

รัฐประศาสนศาสตร์

การบริหารราชการ

การบริหารรัฐกิจ

Public Administration


การบริหารราชการ หมายถึง การดำเนินกิจกรรมในส่วน ของราชการต่างๆของรัฐให้บรรลุ เป้าหมายที่วางไว้ด้วยศาสตร์หรือองค์ ความรู้ทางรัฐประศาสนศาสตร์

การบริหารราชการ มีองค์ประกอบอย่างน้อย 2 ส่วน

1. ต้องมีหน่วยงานหรือส่วนราชการ 2. ต้องมีระเบียบการบริหารงาน

โดยยึดหลักการการจัดระเบียบบริหารราชการ 3 หลักการ 1. หลักการรวมอำนาจ

2.หลักการแบ่งอำนาจ 3. หลักการกระจายอำนาจ

กล่าวโดยสรุปการบริหารราชการก็คือการนำนโยบาย (policy)มาปฏิบัติโดย บรรดาข้าราชการนั่นเอง


ความแตกต่างระหว่างการบริหารธุรกิจกับการบริหารรัฐกิจความแตกต่างระหว่างการบริหารธุรกิจกับการบริหารรัฐกิจ

การบริหารธุรกิจ มุ่งความประหยัดลดค่าใช้จ่าย เป้าหมายเพื่อผลกำไร(คนส่วนน้อย)

การบริหารรัฐกิจหรือการบริหารราชการ มุ่งคุณภาพงานและประโยชน์ที่ประชาชนได้รับ เป้าหมายเพื่อสาธารณะ(คนส่วนใหญ่)


จุดมุ่งหมายของการบริหารจุดมุ่งหมายของการบริหาร

ให้งานดำเนินลุล่วงตามเป้าหมาย หรือบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้

(ความสำเร็จ)

ความสำคัญของการบริหาร

การบริหาร เป็นขั้นตอนหนึ่งที่สำคัญ ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ และบรรลุถึงเป้าหมาย การบริหารจัดการที่ดีย่อมส่งผลต่อประสิทธิภาพคุณภาพงานของโครงการด้านต่าง ๆ ในการดำเนินงานและสามารถทำให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยในสถานการณ์ต่าง ๆ แม้ มีอุปสรรคที่มีผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะเป็น ปัจจัยภายในองค์การปัจจัยภายนอกองค์การ และปัจจัยทางคุณลักษณะ

การบริหาร มีความสำคัญต่อองค์การพอสรุปได้ 5 ประการ คือ


1. ใช้เป็นเครื่องมือหรือวิธีการเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยผู้บริหารขององค์การจะต้องตระหนักว่าโครงสร้างการจัดองค์การถูกกำหนดขึ้นมามิใช่เป็นเป้าหมายสุดท้าย แต่ถูกกำหนดขึ้นมาเป็นเครื่องมือหรือวิธีการเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่แต่ละองค์การตั้งไว้


2. การจัดองค์การแสดงให้เห็นถึงตำแหน่งงาน การจัดโครงสร้างหรือการจัดองค์การจะแสดงให้เห็นถึงการแบ่งงานกันทำออกเป็นตำแหน่งต่าง ๆ และยังชี้ให้เห็นถึงการกำหนดมาตรฐานของงานในองค์การในอันที่จะใช้เป็นเครื่องมือในการควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ


3. แสดงให้เห็นถึงการจัดกลุ่มของหน่วยงาน และขนาดขององค์การ การบริหารจะแสดงให้เห็นถึงการจัดกลุ่มของหน่วยงานว่า มีการรวมกลุ่มตำแหน่งงานและจัดแบ่งหน่วยงานออกตามลักษณะอย่างไร เช่น แบ่งตามหน้าที่ แบ่งตามผลิตภัณฑ์ แบ่งตามพื้นที่ แบ่งตามลูกค้า ฯลฯ หรือใช้การแบ่งหน่วยงานหลาย ๆ ลักษณะผสมผสานกัน


4. แสดงให้เห็นระบบของการเชื่อมโยงในด้านการวางแผน และการควบคุม รวมถึงกลไกในการติดต่อสื่อสาร การจัดโครงสร้างองค์การจะแสดงให้เห็นระบบการเชื่อมโยงระหว่างการวางแผน และการควบคุมขององค์การว่ามีลักษณะเป็นเช่นไรในแต่ละระดับ รวมถึง การชี้ให้เห็นถึงกลไกในการติดต่อสื่อสารภายในองค์การว่ามีลักษณะเป็นเช่นใดบ้าง


5. แสดงให้เห็นถึงระบบการตัดสินใจขององค์การ การจัดโครงสร้างองค์การสามารถชี้ให้เห็นได้ว่า องค์การนั้นมีระบบการตัดสินใจกำหนดไว้เป็นอย่างไร มีลักษณะที่เน้นการรวมอำนาจในการตัดสินใจ หรือเน้นกระจายอำนาจในการตัดสินใจ


ความหมายของการบริหาร แสดงให้เห็นถึงระบบการตัดสินใจขององค์การ การจัดโครงสร้างองค์การสามารถชี้ให้เห็นได้ว่า องค์การนั้นมีระบบการตัดสินใจกำหนดไว้เป็นอย่างไร มีลักษณะที่เน้นการรวมอำนาจในการตัดสินใจ หรือเน้นกระจายอำนาจในการตัดสินใจ

การดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยการอาศัยปัจจัยทั้งหลาย ได้แก่ คน เงิน วัตถุสิ่งของเป็นอุปกรณ์ในการปฏิบัติงานนั้นKoontz (1968)

กระบวนการที่จะนำความเรียบร้อยเข้าไปแก้ไขความยุ่งเหยิง

ที่เกิดขึ้นในระบบใดระบบหนึ่งTauskyCurt (1978)

การใช้ศาสตร์ และศิลป์ นำเอาทรัพยากรการบริหาร มาประกอบตามกระบวน การบริหาร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพ

สมพงศ์ เกษมสิน (2526)

การบริหารจัดการ หมายถึง ศิลป์ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น สถาบันดำรงราชานุภาพ (25404)


การบริหารจัดการองค์การ หมายถึง

การดำเนินงานโดยใช้ศาสตร์ และศิลป์เข้าไปแก้ไขความยุ่งเหยิง ที่เกิดขึ้นในระบบใดระบบหนึ่งหรือกระบวนการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์ (2552)


ลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากลลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากล มีอยู่หลาย 9ประการ ดังนี้ (สมพงศ์ เกษมสิน)

1. การบริหารย่อมมีวัตถุประสงค์

2. การบริหารอาศัยปัจจัยบุคคลเป็นองค์ประกอบ

3. การบริหารต้องใช้ทรัพยากรการบริหารเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน

4. การบริหารมีลักษณะการดำเนินการเป็นกระบวนการ

5. การบริหารเป็นการดำเนินการร่วมกันของกลุ่มบุคคล


6ลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากล. การบริหารอาศัยความร่วมมือร่วมใจของบุคคล กล่าวคือ ความร่วมใจ จะก่อให้เกิดความร่วมมือของกลุ่ม อันจะนำไปสู่พลังของกลุ่ม ที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์

7. การบริหารมีลักษณะการร่วมมือกันดำเนินการอย่างมีเหตุผล

8. การบริหารมีลักษณะเป็นการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกับวัตถุประสงค์

9. การบริหารไม่มีตัวตนแต่มีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์


หลักการบริหารงานที่ดีนั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงด้านต่าง ๆ หลายด้าน สมพงศ์ เกษมสิน (2526)

1. ด้านการประหยัด

2. ด้านความเป็นธรรม

3. ด้านความซื่อสัตย์และมีเกียรติ

4. ด้านประสิทธิผล

5. ด้านประสิทธิภาพ


ประสิทธิผลและประสิทธิภาพนี้ ให้ความหมายใกล้เคียงกันมาก หากจะพิจารณาให้เจาะจงลงไปแล้วก็จะเห็นได้ว่าประสิทธิผลนั้น หมายถึงการพิจารณาผลของการทำงานที่สำเร็จลุล่วงดังประสงค์ หรือที่คาดหวังไว้เป็นหลัก และความสำเร็จของงานอย่างมีประสิทธิผลนี้ อาจเกิดจากการปฏิบัติที่ไม่ประหยัด หรือไม่มีประสิทธิภาพก็ได้ เพราะประสิทธิภาพเป็นเรื่องของการที่จะทำงานให้ได้ผลสูงสุด ส่วนประสิทธิผลเป็นเรื่องของการนำเอาผลงานที่สำคัญดังที่คาดหวังไว้มาพิจารณา ดังนั้น งานที่มีประสิทธิผลจึงไม่จำเป็นต้องมีประสิทธิภาพเสมอไป


วิวัฒนาการของการบริหารวิวัฒนาการของการบริหาร

1. การศึกษาการบริหารแบบคลาสสิค(Classical management approach)

2.การศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์(Behavioral management approach)

3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ (The quantitative management approach)

ศาสตร์การจัดการ(Management science) หรือการวิจัยการปฏิบัติการ

(Operation research)

4. กลุ่มทฤษฎีการบริการ ที่เพิ่งได้รับการพัฒนาขึ้นมาในระยะหลังๆ

(Recent development in management theory)


1.ทฤษฎีการศึกษาการบริหารแบบคลาส1.ทฤษฎีการศึกษาการบริหารแบบคลาสสิค

  • การบริหารโดยทฤษฎีกลุ่มนี้ เป็นทฤษฎีที่มุ่งเน้นองค์การโดยรวมและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลทฤษฎีการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ เช่น

  • การจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์(Scientific management)

  • การจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic management)

  • การจัดการตามแบบหลักการบริหาร(Administrative management)


2.ทฤษฎีการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์2.ทฤษฎีการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์

การบริหารเชิงพฤติกรรม จะมุ่งการเพิ่มประสิทธิภาพโดยการทำความเข้าใจมนุษย์ถ้าผู้บริหารได้เข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและปรับองค์การให้สอดคล้องกับพวกเขาแล้วความสำเร็จขององค์การก็จะตามมาเอง เช่น

  • ทฤษฎีทางจิตวิทยาอุตสาหกรรม (Industrial psychology approach

  • ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Hierarchy of needs theory)

  • ทฤษฎี Xและทฤษฎี Y

(Douglas McGregor)


3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ

การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณเป็นทัศนะการจัดการซึ่งนำเทคนิคทางคณิตศาสตร์ เครื่องมือสถิติและข้อมูลมาเพื่อช่วยในการแก้ปัญหาทางการบริหารจัดการศาสตร์การจัดการหรือการวิจัยการปฏิบัติการ เป็นทัศนะการบริหารเชิงปริมาณซึ่งประยุกต์ใช้ คณิตศาสตร์ในการตัดสินใจในสถานการณ์ต่าง ๆผู้ตัดสินใจจะใช้หลักเกณฑ์เชิงปริมาณในการเลือกระหว่างทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่ โดยเฉพาะในการวางแผนการจัดการปฏิบัติการ เป็นการบริหารจัดการที่มุ่งการเก็บรวบรวมข้อมูล และการส่งข้อมูล เพื่อสนับสนุนหน้าที่การจัดการ เช่นการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์

  • การจัดการปฏิบัติการ(Operations management)

  • ระบบข้อมูลการจัดการ(Management System : MIS)


4.ทฤษฎีการบริการ3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ

  • ทฤษฎีการบริการเป็นหลักการ การบริหารที่เพิ่งได้รับการพัฒนาขึ้นมาในระยะหลังๆ เช่น

    • ทฤษฎีระบบ(System theory)

    • ทฤษฎี Z ของ Ouchi

    • ทฤษฎี TQM : Total Quality Management


แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหารแนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร

  • ทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic management)

  • ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ (Adhocracy)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ Balanced Scorecard

  • ทฤษฎีการบริหารแบบเปรียบเทียบ (Benchmarking)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบความสามารถหลัก( Core Competence)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบการกระจายอำนาจ (Decentralization)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบการมอบอำนาจตัดสินใจ( Empowerment)


แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)

  • ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(Management by objective)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กร (Organizational Excellence)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบผู้มีส่วนได้เสีย ( Stakeholders)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ ทฤษฎี X ทฤษฎี Yและทฤษฎี z

  • ทฤษฎีการบริหารแบบTQM(total quality management)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบระบบ(System theory)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ 7s

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ 4m

  • ทฤษฎีหลักการบริหาร 14 หลักการ


แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ แรงจูงใจ

    • ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ

    • ทฤษฎีแรงจูงใจBarnard

  • ทฤษฎีการบริหารแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organizational)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์(results based management; RBM)

    • ทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม( Participative  Management)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบPOSDCORB model

  • หลักการบริหารแบบP4. DRUCBOWBIGSIC Model


ทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic managementMax Weber (1864-1920)

ทฤษฎีการจัดการระบบราชการลักษณะองค์การนั้นจะถูกบริหารบนพื้นฐานของเหตุผล และไม่เป็นส่วนตัวมีกรอบการวิเคราะห์ที่ว่า ยิ่งรัฐมีการพัฒนา และมีการขยายตัวของชุมชน เมือง การศึกษา เศรษฐกิจฯลฯ เพิ่มมากขึ้นเท่าใด “รัฐ” ก็ยิ่งต้องพึ่งพาอาศัยระบบราชการ จัดการแก้ไขปัญหาในสังคมเพิ่มขึ้นการมองความสัมพันธ์ระหว่างรัฐกับระบบราชการชี้ให้เห็นว่าระบบราชการขยายตัวไปพร้อม ๆ กับการฝึกฝนอบรมจะยิ่งทำให้ระบบราชการมีผู้เชี่ยวชาญ ผู้ชำนาญการพิเศษ ที่รอบรู้ปัญหาทางเทคนิคมากกว่าผู้ปกครอง ที่เป็นผู้ควบคุมระบบราชการเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ


  • ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการของเวเบอร์ คือ

  • มีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน

  • มีการระบุสายการบังคับบัญชาอย่างชัดเจน

  • บุคคลจะถูกคัดเลือกและเลื่อนตำแหน่งบนพื้นฐานของ

  • คุณสมบัติทางเทคนิค

  • การบริหารกับการเป็นเจ้าขององค์การจะถูกแยกจากกัน

  • ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่บน

  • พื้นฐานของความไม่เป็นส่วนตัว

  • มีการกำหนดกฎและระเบียบวิธีปฏิบัติการไว้อย่างเป็นทางการ


ปรัชญาของการ ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการWeber ในการบริหารงานภาครัฐ หลักการพื้นฐาน

1 . การแบ่งงานกันทำตามแนวราบ

2. การแบ่งงานกันทำตามแนวตั้ง

3. การทำงานกันเป็นลายลักษณ์อักษร

4. กฎระเบียบ

5 . การเลื่อนขั้นตำแหน่ง ตามหลักอาวุโส ความสามารถ

6. การแยกเรื่องส่วนตัวออกจากเรื่องงาน


ผลลัพธ์ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ

1 . การเพิ่มผลผลิต การเพิ่มความชำนาญงาน

2. ความถูกต้องในการทำงาน เกิดตัดสินใจที่สนองผลประโยชน์รวมขององค์การ

3. การทำงานขององค์การมีความต่อเนื่องอ้างอิงได้ ไม่ขึ้นกับตัวคน

4. บรรลุการประสานงานระหว่างองค์การ

5 . เกิดความแน่นอนในการทำงาน

6. ลดการสื่อสารที่ไม่จำเป็น

7. สร้างกรอบพฤติกรรมพื้นฐานของสมาชิกให้เป็นแบบแผนเดียวกัน

8. ให้องค์การมีพลวัต

9. สร้างขวัญกำลังใจให้สมาชิก

10. ทำให้สมาชิกมีความผูกพันกับองค์การ

11. บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ


  • 1. อำนาจเฉพาะตัว อำนาจหน้าที่ที่มีมาแต่กำเนิด

  • หรือ อำนาจหน้าที่จากความสามารถพิเศษ

  • 2. อำนาจแบบประเพณี

  • 3. อำนาจตามกฎหมาย


องค์การแบบระบบราชการลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการโครงสร้างพื้นฐานของ Max Weber ประกอบด้วย 7 ประการ

1. หลักลำดับขั้น              2. หลักความรับผิดชอบ             3. หลักแห่งความสมเหตุสมผล              4. การมุ่งสู่ผลสำเร็จ              5. หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือความชำนาญเฉพาะด้าน              6. หลักระเบียบวินัย              7. ความเป็นวิชาชีพ


หลักลำดับขั้นลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ (hierarchy) 

หลักการนี้ มีเป้าหมายที่จะทำให้องค์การต้องอยู่ภายใต้การควบคุม โดยเชื่อว่า การบริหารที่มีลำดับขั้น จะทำให้ระบบการสั่งการและการควบคุมมีความรัดกุม ทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพการบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์และขั้นตอนมีความเหมาะสม


หลักความรับผิดชอบ ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ(responsibility)

เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องมีความสำนึกแห่งความรับผิดชอบต่อการกระทำของตนความรับผิดชอบ หมายถึง การ รับผิดและรับชอบต่อการกระทำใด ๆ ที่ ตนได้กระทำลงไปและความพร้อมที่จะให้มีการตรวจสอบโดยผู้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลาด้วย


หลักแห่งความสมเหตุสมผล (rationality)

      Weber ให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงาน ว่ามีความสำคัญต่อการที่จะทำให้งานบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะวิธีการทำงานแสดงให้เห็นว่า จะทำงาน อย่างไร โดยวิธีการใดจึงทำให้งานสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

ความถูกต้องเหมาะสมของแนวปฏิบัติที่จะนำมาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ


หลักการมุ่งสู่ผลสำเร็จ (achievement orientation)

การปฏิบัติงานใด ๆ จะต้องมุ่งสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเสมอ


หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้านหลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(Specialization)

การจัดส่วนงานอาจยึดหลักการจัดองค์การ

ได้หลายรูปแบบคือ

  • การแบ่งส่วนงานตามพื้นที่

  • การแบ่งงานตามหน้าที่

  • การแบ่งงานตามลูกค้า หรือผู้รับบริการ

  • การแบ่งงานตามขั้นตอนหรือกระบวนการทำงาน


หลักระเบียบวินัยหลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(discipline)

ต้องมีการกำหนดระเบียบ วินัย และบทลงโทษ ขึ้นมาเพื่อเป็นกลไกการควบคุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ


ความเป็นวิชาชีพ หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(Professionalization)

ผู้ปฏิบัติงานในองค์การราชการ ถือเป็นอาชีพอย่างหนึ่ง และต้องปฏิบัติงานเต็มเวลาความเป็นวิชาชีพ  “รับราชการ”  นั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ตลอดจนตัวบทกฎหมายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในภาระหน้าที่ของตนด้วย


ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Warren G Bennis , 1968) (Alvin Toffler, 1970)

การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ เป็นการบริหารที่มีโครงสร้างองค์กรที่ตรงกันข้ามกับการบริหารแบบระบบราชการโดยสิ้นเชิง กล่าวคือ การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ ไม่มีโครงสร้างที่กำหนดไว้ตายตัว มีการกระจายอำนาจ และสามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว ในขณะที่องค์กรแบบราชการจะให้ความสำคัญกับโครงสร้างมากกว่าบุคลากร แต่องค์กรแบบเฉพาะกิจกลับถูกออกแบบมาเพื่อดึงเอาความสามารถของบุคลากรมาใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด


ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Alvin Toffler, 1970)

การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ เป็นการบริหารที่ต้องมีโครงสร้างองค์กรที่เป็นแนวนอนที่แบบราบมากขึ้น

การบริหารองค์กร ลักษณะนี้ Toffler มองว่า เป็นองค์กร

รูปแบบใหม่ที่มีอิสระและไม่หยุดนิ่ง


ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Henry Mintzberg , 1979)

โครงสร้างองค์กรพื้นฐาน 4 ประเภท แบ่งโครงสร้างองค์กรออกตามลักษณะการใช้งาน(โครงสร้างแบบง่ายและแบบซับซ้อน)

ประเภทขององค์กร ตามแนวคิด Henry Mintzberg (2x2)

1.องค์กรแบบเครื่องจักรกล

2.องค์กรทางวิชาชีพ

3.องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

4.องค์กรแบบเฉพาะกิจ


ประเภทขององค์กร ตามแนวคิด Henry Mintzberg (2x2)


องค์กรแบบเครื่องจักรกลองค์กรแบบเครื่องจักรกล

มีโครงสร้างสำหรับการปฏิบัติงานเป็นประจำ

ต้องใช้ความชำนาญเฉพาะด้าน

มีกระบวนการทำงานที่กำหนดไว้อย่างอย่างเป็นทางการ

มีกฎระเบียบและข้อบังคับมากมายในองค์กร

ใช้รูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการ

มีหน่วยงานปฏิบัติงานขนาดใหญ่

การตัดสินใจอยู่ที่ศูนย์กลาง

มีกลุ่มผู้ชำนาญการเชิงเทคนิคเป็นจำนวนมาก


องค์กรทางวิชาชีพองค์กรแบบเครื่องจักรกล

เป็นองค์ที่กลุ่มบุคคลมีอิทธิพลมากที่สุด

ผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้เชี่ยวชาญและชำนาญการในการปฏิบัติงานในองค์กร

บุคคลจะทำงานค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน

บุคคลจะปฏิบัติงานตามกฎเกณฑ์อย่างเคร่งครัด


องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

โดยบริหารมุ่งเน้นที่การสร้างความภักดีของพนักงานและในขณะเดียวกันก็ไม่เข้าไปก้าวก่ายในการวางแผนมากนัก

มีความยืดหยุ่นและไม่เป็นทางการ

มีกลุ่มผู้ชำนาญการในจำนวนไม่มาก

มีการรวมศูนย์อำนาจสูงโดยอำนาจควบคุมอาจอยู่ในมือของผู้ก่อตั้ง


องค์กรแบบเฉพาะกิจองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มีกระบวนการทำงานที่กำหนดไว้อย่างไม่เป็นทางการ

มีกฎระเบียบและข้อบังคับน้อยในองค์กร

ใช้รูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ให้อำนาจในการตัดสินใจ

มีการกระจายอำนาจ และสามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว

เน้นการใช้ความสามารถของบุคลากร


ทฤษฎีการบริหารแบบ องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการBalanced Scorecard (BSC)

(Robert S. Kaplan and David Norton)

ลักษณะของการบริหารเป็นการนำกลยุทธ์ขององค์กรมาแยกเป็นเป้าหมายที่วัดได้ในเชิงปริมาณ แล้วจึงทำการประเมินว่าองค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่โดยเริ่มต้นจากการกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรและแยกย่อยออกเป็นกลยุทธ์องค์กร และกำหนดตัวชี้วัด โดยโครงสร้างของตัวชี้วัดหรือกิจกรรมที่วัดผล จะต้องมีความสมดุล ตามชื่อแนวคิดนี้ โดยนักวิชาการทั้ง 2 สรุปมุมมองสำคัญในหลักการบริหารตามทฤษฎีไว้ทั้งหมด 4 ด้าน

1. มุมมองด้านการเงิน 2.มุมมองด้านลูกค้า3. มุมมองด้านกระบวนการ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต


มุมมองด้านการเงินองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราเป็นอย่างไรในสายตาของผู้ถือหุ้น?

(เราเป็นอย่างไรในสายตาของ...................)

มุมมองด้านนี้ให้ความสำคัญต่อข้อมูลทางการเงิน(ตัวเลขสถิติ) เพราะผลการดำเนินงานด้านการเงินขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญในการอยู่รอดขององค์กร การมีข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้องตามความเป็นจริง เช่น อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ต้นทุนต่อหน่วย กระแสเงินสด ส่วนแบ่งการตลาด อัตราการเติบโตของผลกำไร


มุมมองด้านลูกค้าองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า?

มุมมองด้านนี้ให้ความสำคัญตระหนักถึงความจำเป็นของการมองสิ่งต่างๆ จากมุมมองของลูกค้ามากขึ้น และยอมรับความจริงที่ว่า การหาลูกค้าใหม่มีต้นทุนสูงกว่าการรักษาลูกค้าเดิม ดังนั้นคำว่า การสร้างความพึงพอใจของลูกค้า จึงกลายเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องท่องไว้จนขึ้นใจ

มุมมองด้านนี้ องค์กรจะต้องวัดความพึงพอใจของลูกค้าต่อสินค้าและบริการที่ได้รับจากองค์กร โดยตัวชี้วัดที่ใช้ในมุมมองนี้ ได้แก่

1. ความพึงพอใจของลูกค้า 2.อัตราการรักษาลูกค้าเดิม (ความภักดี) 3. อัตราการตอบสนองความต้องการของลูกค้า และ4. ชื่อเสียงขององค์กร


มุมมองด้านกระบวนการองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราทำงานภายในองค์กรของเรามีประสิทธิผลเพียงใด ?

มุมมองด้านนี้เป็นการมองสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กรโดยจะวัดผลของกระบวนการทำงานที่สำคัญๆ ที่เป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจทั้งหมด ได้แก่.......


มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราจะทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม ?

มุมมองด้านนี้เป็นการนำคำตอบของคำถาม มาเป็นตัวชี้วัดและวัดผลการดำเนินงานที่เป็นไปได้ในอนาคต โดยเน้นที่ความจำเป็นในการลงทุนเพื่อ พัฒนาบุคลากรขององค์กร โดยการเรียนรู้ (learning) มีความหมายครอบคลุม การฝึกอบรม (training) การเรียนรู้

ในมุมมองด้านนี้ ยังรวมถึง ที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยง และผู้สอนเสริมด้านต่างๆ..ภายในองค์กรด้วย ดังนั้น จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมและจำนวนพนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรม อาจเป็นตัวชี้วัดในมุมมองด้านนี้ ความสำคัญของการฝึกอบรมที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยง และผู้สอนเสริม

มุมมองด้านนี้อาจเพิ่มตัวชี้วัด อีก เช่น สัดส่วนของเงินลงทุนเพื่อการวิจัยและพัฒนาเมื่อเทียบกับยอดขายหรือเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นต้น


สรุปมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต หลักการบริหารแบบ Balanced Scorecard เป็นการนำกลยุทธ์ขององค์กรมาแยกเป็นเป้าหมายที่วัดได้ในเชิงปริมาณ จากมุมมองทั้ง 4 ด้านที่แตกต่างกันมาวิเคราะห์จะทำให้ได้มุมมอง ที่สมดุล ทั้งองค์กร แทนที่จะเน้นแต่มุมมองใดมุมมองหนึ่ง

แนวคิดที่สำคัญของ Balanced Scorecard คือ

จงมองธุรกิจจากรอบด้าน


ทฤษฎีการบริหารแบบเปรียบเทียบ (Benchmarking)

(Xerox ,1970)

วัตถุประสงค์หลักของการทำ Benchmarking คือความต้องการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรรวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานโดยการเปรียบเทียบ ค้นหาวิธีที่เหมาะสมและประยุกต์ใช้กระบวนการหรือวิธีการที่องค์กรภายนอกอื่นหรือองค์กรคู่แข่งได้ใช้จนประสบความสำเร็จมาแล้ว


หลักการหรือกระบวนการบริหารนี้ เรียกว่าการเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กรหลักการนี้นำกระบวนการดำเนินธุรกิจในส่วนที่สำคัญ ตั้งแต่การผลิตไปจนถึงการขายและการซ่อมบำรุง มาเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆที่มีลักษณะแบบเดียวกันถ้าผลการเปรียบเทียบได้ออกมาบริษัทอื่นดีกว่าด้านใดด้านหนึ่งก็ตาม เช่น รวดเร็วกว่า มีค่าใช้จ่ายต่ำกว่า หรือมีประสิทธิภาพมากกว่า Xerox ก็จะกำหนดเป้าหมายว่าอย่างน้อยต้องปรับปรุงกระบวนการให้ดีเทียบเท่ากับหรือดีกว่า บริษัทอื่น


การเปรียบเทียบองค์กรเป็นการเปรียบเทียบกับสิ่งที่เป็นมาตรฐาน เช่น อัตราการผลิต อัตราการเกิดของเสียจากผลผลิต เป็นต้น แต่ในการเปรียบเทียบนั้น สิ่งแรกที่จะเปรียบเทียบคือการเปรียบเทียบการปฏิบัติงานของตนเองก่อนแล้วจึงนำไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น


ขั้นตอนการเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กร

มีวิธีการเปรียบเทียบ ดังนี้

  • เลือกสิ่งที่จะเปรียบเทียบ ซึ่งไม่ควรมีขอบเขตกว้างเกินไปและ ควรมีการนิยามที่ชัดเจน

  • การเลือกทีมงาน ซึ่งควรใช้ทีมงานขนาดเล็ก 2-3 ทีมหรือมากกว่า ในทีมสมาชิกควรมีตำแหน่งอาวุโสมากพอ

  • วิเคราะห์กระบวนการทำงานของตัวเอง

  • นำกระบวนการหรือสิ่งที่เราใคร่รู้วิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น

  • ได้ผลการเปรียบเทียบแล้ว วางแผนปรับปรุงสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงกระบวนการให้เทียบเท่าหรือดีกว่าองค์กรอื่น


สรุป Benchmarking เป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบประสิทธิผลองค์การและเปรียบเทียบปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลองค์การเพื่อค้นหาวิธีที่เหมาะสมและประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุงองค์กรและพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้


ทฤษฎีการบริหารแบบความสามารถหลัก( Core Competence)

(Hamel and Prahalad,1990)

หลักการบริหารแบบใช้ความสามารถขององค์กรเป็นการทำงานโดยยึดเอาจุดเด่นขององค์กรเป็นตัวกำหนดหรือเป็นตัวตั้งในการกำหนดเป้าหมายว่าสุดท้ายองค์กรจะทำอะไรที่มีประสิทธิภาพและให้ผลตอบแทนความคุ้มค่าในการลงทุนสูงที่สุดเช่น บ. Black and Decker ความสามารถเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก บ.Canon ความสามารถในเรื่องวัสดุนำแสงและระบบกลไกที่มีความแม่นยำสูงบ.Honda ความสามารถในการผลิตรถยนต์ และบ.3m ความสามารถในการผลิตกาวติดแน่นที่มีคุณภาพระดับโลก เป็นต้น


เกณฑ์ที่ใช้วัดความสามารถหลักขององค์กรเกณฑ์ที่ใช้วัดความสามารถหลักขององค์กรตามหลักการของ Hamel and Prahalad มี 3 ข้อ

1. ความสามารถนั้นเปิดโอกาสให้องค์กรสามารถเข้าถึงตลาดที่

หลากหลายได้

2. ความสามารถนั้นเป็นส่วนสำคัญที่ลูกค้ามองว่าเป็น

ประโยชน์ซึ่งพวกเขาได้รับจากการใช้สินค้า

3. ความสามารถนั้นยากที่จะลอกเลียนแบบได้


ทฤษฎีการบริหารแบบการกระจายอำนาจ (Decentralization)

(Alfred P. Sloan,1963)

เป็นหลักการบริหารที่ให้โครงสร้างขององค์กรมีความซับซ้อนน้อยที่สุด เป็นโครงสร้างที่แบ่งสายการบังคับบัญชาและบริหารความรับผิดชอบตามหน้าที่งาน การกระจายอำนาจเป็นการทำให้บุคคลที่ปฏิบัติงานจริงได้รับผิดชอบและมีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้นได้ในระดับหนึ่ง มีความยืดหยุ่นมากขึ้น โดยทั้ง 2 สิ่งนี้จะช่วยสร้างแรงจูงใจในการบริหารงาน


หลักการบริหารแบบการกระจายอำนาจ ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจของคนภายในองค์กร ด้วยการมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับแต่ละฝ่ายซึ่งทำให้คนแต่ละฝ่ายรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร รวมทั้งต้องแสดงความรับผิดชอบและมีส่วนช่วยในการให้เกิดผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรต้องการ หลักการบริหารแบบการกระจายอำนาจมีลักษณะการบริหารคล้ายกับหลักการบริหารแบบการมอบอำนาจในการตัดสินใจ เป็นการทำให้พนักงานหรือผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กรมีความรู้สึกผูกพันกับองค์กรมากขึ้น


ซึ่งการสร้างความผูกพันกับองค์กร Gerard Seijts and Dan Crim ได้คิดค้นตัวย่อแนวคิดการบริหารขึ้น ชื่อว่า 10CS

  • connect (สานสัมพันธ์)

  • career (ให้โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ)

  • clarity ( มีความชัดเจน)

  • convey (สื่อสารให้เข้าใจ)

  • congratulate ( แสดงความยินดี)

  • contribute (มีส่วนร่วมทำประโยชน์)

  • control (ให้อำนาจควบคุม)

  • collaborate (ประสานความร่วมมือ)

  • credibility (รักษาความน่าเชื่อถือ)

  • confidence(สร้างความเชื่อมั่น)


  • connect (สานสัมพันธ์)

ผู้นำองค์กรต้องแสดงให้เห็นว่าพวกเขาเห็นคุณค่าของพนักงานอยู่เสมอ ซึ่งความผูกพันกับองค์กรของพนักงานนั้นเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาและผู้นำสูงสุด

2. career (ให้โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ)

ผู้นำองค์กรควรมอบหมายงานที่มีความท้าทายและมีความหมายต่อพนักงานรวมทั้งให้โอกาสที่จะมีความก้าวหน้าในอาชีพที่ทำอยู่ด้วย โดยต้องคำนึงว่าคนส่วนใหญ่อยากจะทำงานใหม่ ที่ไม่เคยทำมาก่อน


3. clarity ( มีความชัดเจน)

ผู้นำองค์กรต้องสื่อสารวิสัยทัศน์ให้พนักงานได้อย่างชัดเจน

โดยพนักงานต้องการรู้ว่า ผู้บริหารอาวุโสวางแผนอะไรไว้สำหรับองค์กรบ้างและเป้าหมายที่ผู้นำองค์กรหรือหัวหน้าแผนก หน่วยงาน หรือทีมงานนั้นเป็นอย่างไรบ้าง

4. convey (สื่อสารให้เข้าใจ)

ผู้นำองค์กรต้องอธิบายความคาดหวังของพวกเขาที่มีต่อพนักงานอย่างชัดเจนและให้ความคิดเห็นกับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขา


5 .congratulate ( แสดงความยินดี)

ผู้นำองค์กรต้องมีการยกย่องชมเชยพนักงานที่มีผลงานดีอยู่ สม่ำเสมอ โดยพนักงานมักกล่าวว่าพวกเขามักได้รับการติเตียนในทันที่ที่ผลการปฏิบัติงานไม่ดี แต่กลับได้รับการชมเชยหากมีผลงการปฏิบัติดีเยี่ยมไม่บ่อยนัก

6. contribute (มีส่วนร่วมทำประโยชน์)

คนในองค์กรต้องการรู้ว่างานที่พวกเขาทำนั้นมีความหมายและช่วยในการสร้างความสำเร็จครั้งสำคัญขององค์กร


7.control (ให้อำนาจควบคุม)

ให้พนักงานเห็นความสำคัญของการมีอำนาจควบคุมขั้นตอนและความเร็วในการทำงานของตนเอง ซึงผู้นำองค์กรสามารถเปิดโอกาส ให้พนักงานใช้อำนาจควบคุมส่วนนี้ได้

8. collaborate (ประสานความร่วมมือ)

องค์กรหรือผู้นำต้องให้พนักงานเห็นความสำคัญของการทำงานเป็นทีมการร่วมกันทำงาน รวมทั้งมีความเข้าใจมีความไว้เนื้อเชื่อใจกันในการปฏิบัติงานที่เป็นทีม


9. credibility (รักษาความน่าเชื่อถือ)

องค์กรหรือผู้นำต้องแสดงให้เห็นการกระทำที่มีมาตรฐาน

10. confidence(สร้างความเชื่อมั่น)

องค์กรหรือผู้นำต้องสามารถสร้างกระแสแห่งความเชื่อมั่นขึ้นในองค์กรด้วยการเป็นต้นแบบการปฏิบัติและการมีจริยธรรม


ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(Management by objective)

(Peter Drucker,1954)

การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นการบริหารที่มุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ไม่ใช่กิจกรรมที่ต้องทำ(ต่างจากระบบราชการ) การบริหารแบบเน้นผลลัพธ์ จึงเป็นเหตุที่ว่าทำไมจึงมีบางคนเรียกแนวคิดนี้ว่า

การบริหารโดยมุ่งผลลัพธ์

หลักการที่เป็นหัวใจสำคัญของการบริหารตามวัตถุประสงค์ก็คือ ผู้บริหารทั้งระดับบนและระดับล่างควรมีความเข้าใจและเห็นพ้องกันมีทิศทางไปในทางเดียวกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ที่กำหนด รวมทั้งมีการติดตามความก้าวหน้าและวัดผลทำการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์หากจำเป็น


การบริหารตามวัตถุประสงค์จะเริ่มต้นจากการทบทวนและกำหนดเป้าหมายขององค์กรโดยรวม จากนั้นต้องวิเคราะห์ว่างานใดบ้างที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรและวางแผนปฏิบัติเพื่อสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น การบริหารตามวัตถุประสงค์จึงเป็นเรื่องเกี่ยวกับการมอบหมายงาน และเป็นการแสดงออกในขั้นแรกของการมอบอำนาจในการตัดสินใจให้กับผู้บริหารระดับต้นเป็นอย่างน้อย ลักษณะของการบริหารตามวัตถุประสงค์ ตามแนวคิดนี้ วัตถุประสงค์ต้องมีลักษณะ smart


Specific จากนั้นต้องวิเคราะห์ว่างานใดบ้างที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรและวางแผนปฏิบัติเพื่อสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย(มีความเฉพาะเจาะจง)

วัตถุประสงค์ไม่ควรมีความกำกวมหรือกว้างไป

Measurable (วัดผลได้)

วัตถุประสงค์ควรวัดผลได้ในเชิงปริมาณ

Achievable (บรรลุได้)

ความ ยากง่ายของวัตถุประสงค์

Realistic (สมเหตุสมผลเป็นจริง)

เมื่อพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่

Time-related (การกำหนดเวลา)

กำหนดเวลาที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ให้ได้


ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กร

(Organizational Excellence)Peters and Waterman, 1982

ในการบริหารความเป็นเลิศขององค์กรPeters และ Waterman ระบุคุณลักษณะ 8 ประการขององค์กรที่เลือกมาดังนี้

1. มุ่งเน้นการปฏิบัติ ต้องลงมือปฏิบัติโดยไม่รีรอ องค์กรที่มีความเป็นเลิศนั้น กระบวนการทำงานมาตรฐานจะประกอบด้วย ลงมือปฏิบัติ แก้ไขแล้วก็ลองทำใหม่

2. มีความใกล้ชิดลูกค้า เรียนรู้จากลูกค้าที่องค์กรตอบสนองความต้องการด้วยคุณภาพการบริการ ตั้งใจฟังความคิดเห็นจากลูกค้า


3. ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรให้อิสระในการทำงาน และสร้างความเป็นผู้ประกอบการ

ส่งเสริมให้เกิดผู้นำและนักสร้างนวัตกรรมและเป็นแหล่งรวมของบุคคลที่มีความสามารถ ไม่เน้นการควบคุมมากจนเกินไป สามารถเสนอแนวคิดความคิดสร้างสรรค์ได้

4. เพิ่มผลิตภาพ โดยอาศัยพนักงาน

ปฏิบัติต่อพนักงานระดับปฏิบัติการเหมือนกับพวกเขาเป็นแหล่งที่มาของคุณภาพ และผลิตภาพที่เพิ่มขึ้นไม่มีการแบ่งเขาแบ่งเรา ระหว่างผู้บริหารกับพนักงานแต่ทุกคนมีความสำคัญในการเพิ่มผลิตภาพเท่ากัน


5. ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรสัมผัสงานอย่างใกล้ชิด เป็นการตรวจงาน หรือการเดินดูงานเยี่ยมเยียน แผนก หน่วยงาน หรือสาขาเป็นประจำ และทำการประเมินความสำเร็จ ในด้านต่างๆ เช่น คุณภาพงาน การบริการ ความสะอาดและความคุมค่า

6. ทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง องค์กรต้องบริหารงานที่ตนถนัดและขยายงานเดิม

7. รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา องค์กรต้องไม่จัดโครงสร้างองค์องค์กรแบบซับซ้อน รวมทั้งไม่มีผู้บริหารหลายระดับ

8. เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกันใช้แนวทางการควบคุมรวมอำนาจและการกระจายอำนาจไปพร้อมๆกัน


ทฤษฎีการบริหารแบบผู้มีส่วนได้เสีย ( Stakeholders)

James E Post , Lee E Preston,1984

Post และ Preston กล่าวว่า ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรคือบุคคลและกลุ่มบุคคลที่มีส่วนช่วยในการสร้างความมั่งคั่งให้กับองค์กรรวมถึง การทำกิจกรรมต่างๆขององค์กร ไม่ว่าจะทำด้วยความสมัครใจหรือไม่ก็ตาม ดังนั้น ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรจึงเป็นทั้งผู้ได้รับผลประโยชน์ขององค์กรและผู้รับความเสี่ยงเสียประโยชน์ขององค์กร

หลักการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้เสีย มี 7 ประการดังนี้


1. ( ผู้บริหารควรตระหนักถึงสิ่งที่ผู้มีส่วนได้เสียเป็นกังวล รวมทั้งติดตามเรื่องนี้อย่างต่อเนื่องและนำผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียมาพิจารณาประกอบการตัดสินใจหรือดำเนินการอย่างเหมาะสม

2. ผู้บริหารควรรับฟังและสื่อสารอย่างเปิดเผยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเป็นกังวล สิ่งที่พวกเขาควรทำ และความเสี่ยงที่พวกเขาคาดว่าจะเกิดขึ้นเพราะ การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร


3. ( กระบวนการที่นำมาใช้และพฤติกรรมที่แสดงออกของผุ้บริหารควรคำนึงถึงความสนใจและความสามารถของผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่ม

4. ผู้บริหารควรตระหนักว่าความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานและผลตอบแทนของผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มเป็นอย่างไรและความพยายามที่จะแบ่งสรรผลประโยชน์และภาระที่เกิดจากการทำงานขององค์กร ให้กับผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มอย่างเป็นธรรม


5. ผู้บริหารควรประสานความร่วมมือในการทำงานกับองค์กรอื่นทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนเพื่อให้แน่ใจว่าจะเกิดความเสี่ยงและภัยคุกคามจากการทำกิจกรรมขององค์กรน้อยที่สุด

6. ผู้บริหารควรหลีกเลี่ยงการทำกิจกรรมที่อาจเป็นการละเมิดสิทธิมนุษยชน หรือก่อให้เกิดความเสี่ยงที่ผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องไม่อาจยอมรับได้ หลังจากที่มีความเข้าใจเกี่ยวกับความเสี่ยงนั้นอย่างถ่องแท้แล้ว


  • ผู้บริหารควรตระหนักถึงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นผู้บริหารควรตระหนักถึงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่าง

  • (ก) บทบาทหรือฐานะของผู้มีส่วนได้เสียกับ

  • (ข)ความรับผิดชอบทางกฎหมายและศีลธรรม

  • ทีมีต่อผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียอื่น รวมทั้งควรระบุความขัดแย้งดังกล่าวในการสื่อสารอย่างเปิดเผย


ทฤษฎีการบริหารแบบ ทฤษฎี X ทฤษฎี Y

(Douglas McGregor,1960)

  • ทฤษฎี x ทฤษฎี Y เป็นทฤษฎีที่ตรงข้ามกัน หรือก็คือการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบที่มองคนในแง่ดีและแบบที่มองในแง่ร้าย

  • ทฤษฎี x (ไม้แข้ง)มีสมมติฐานว่า

  • บุคคลไม่ชอบทำงานและจะหาทางหลีกเลี่ยงหากสามารถทำได้

  • บุคคลต้องได้รับการควบคุมและข่มขู่จึงจะยอมทุ่มเททำงานอย่างหนัก

  • บุคคลไม่ต้องการรับผิดชอบและอยากให้มีคนสั่งการว่าตนเองควรทำอะไร

  • ต้องการรู้สึกมั่นคงในการทำงาน


บุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎีบุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎี x จะทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการด้านกายภาพและด้านความปลอดภัย พวกเขาทำงานเพื่อเงินและความมั่นคงเท่านั้น ในการบริหารงานผู้บริหารต้องกำหนดโครงสร้างการทำงาน และให้จูงใจพนักงานในรูปของค่าจ้างและสวัสดิการ

  • ทฤษฎี y (ไม้นวม) มีสมมติฐานว่า

  • ตามธรรมชาติแล้วบุคคลทุกคนเป็นคนดีต้องการทำงานจริงๆ

  • บุคคลทั่วไปพยายามแสวงหาความรับผิดชอบและอาจพยายามเสนอตัวที่จะรับผิดชอบ

  • บุคคลทั่วไปเต็มใจที่จะทำงานและสามารถควบคุมตัวเองได้โดยไม่ต้องให้ผู้อื่นควบคุม

  • บุคคลมีจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์และสามารถใช้สติปัญญาของตนเองแก้ไขปัญหาในการทำงานได้


ด้วยเหตุนี้ทฤษฎีบุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎี y ในการบริหารงานผู้บริหารต้องไม่ควรข้าไปควบคุมคนงานมากนักเพราะจะทำให้ฝ่ายคนงาน ท้อถอยและจะเป็นปฏิปักษ์ต่อหน่วยงาน

ทฤษฎี Z (William Ouchi, 1980)

เป็นแนวคิดการบริหารที่ผสมผสานระหว่างแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอเมริกาและญี่ปุ่น ด้วยการมีนโยบายจ้างงานตลอดชีวิตและให้การดูแลแบบองค์รวมกับพนักงานและครอบครัวของพวกเขา แต่มอบหมายความรับผิดชอบให้พนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนและผสมผสานการใช้กลไกควบคุมทั้งทางตรงและทางอ้อมเข้าด้วยกัน



ทฤษฎีการบริหารแบบผลที่ควรได้จากแนวคิดนี้ก็คือTQM(total quality management)

(W. Edwards Deming, 1951)

เป็นกลยุทธ์การบริหารขององค์การอย่างหนึ่งที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และการบริการที่มีคุณภาพให้แก่ลูกค้า การบริหารคุณภาพโดยรวมของ TQM จะมุ่งที่ลูกค้าอย่างแรงกล้า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้ถือว่าเป็นกระบวนการที่ไม่จบสิ้น หยุดการพึ่งพาการตรวจสอบคุณภาพคราวละมากและใช้ตัวเลขสถิติมาเป็นหลักฐานยืนยันว่ามีคุณภาพเกิดขึ้นจริง นอกจากนี้แนวทาง


การบริหารยังกำหนดให้มีการให้ความรู้และการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดการบริหารในแนวคิดนี้การทำงานจะเป็นวงจร ที่เรียกว่า"วงจร เดมิ่ง" คือ PDCA

วงจรของ PDCA เป็นวงจรที่มี

1.การวางแผน เก็บข้อมูล วิเคราะห์ปัญหาและวางแผนแก้ไข ปัญหา(plan)

2. ลงมือปฏิบัติตามแผน (do)

3. การตรวจสอบ วัดผลความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น(check)

4. แก้ไขการปฏิบัติตามความเหมาะสมปรับเปลี่ยนแผนตาม ความจำเป็น (action)


ทฤษฎีการบริหารแบบเชิงระบบ (System theory)

(Richard L Daft,1998)

ทฤษฎีนี้เป็นทัศนะการบริหารที่มองว่าองค์การเป็นระบบที่ดำเนินงานอยู่ในสภาพแวดล้อมหมายถึงการรวมกันของส่วนต่าง ๆ ที่ดำเนินงานอยู่ระหว่างกันเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

การบริหารในเชิงระบบเป็นการวิเคราะห์องค์กรในภาพรวมเพื่อชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์กับองค์ประกอบย่อยๆขององค์กรและมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการวิเคราะห์องค์กรในเชิงการเปรียบเทียบระหว่าง ระบบปิด ระบบเปิด


มิติที่ความสำคัญในการออกแบบองค์กรเชิงระบบ มี 2 มิติ

1.มิติด้านโครงสร้างขององค์กร

2.มิติด้านบริบท

มิติด้านโครงสร้างขององค์กร เป็นมิติที่เกี่ยวกับลักษณะภายในองค์กรประกอบด้วย 8 มิติ


  • ความเป็นทางการ มี 2 มิติ

  • ความชำนาญเฉพาะทาง

  • ความเป็นมาตรฐาน

  • ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่

  • ความสลับซับซ้อน

  • การรวมศูนย์อำนาจ

  • ความเป็นวิชาชีพ

  • อัตราส่วนของบุคลากร


มิติด้านบริบท เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นการพิจารณาทั้งระบบประกอบด้วย 5 มิติ

1.ขนาด

2.เทคโนโลยีขององค์กร

3.สภาพแวดล้อม

4.เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

5.วัฒนธรรมขององค์กร


ทฤษฎีระบบการเมือง เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นทฤษฎีของ เดวิด อีสตัน (David Easton) เป็นนักวิชาการชาวอเมริกา เขาหลีกเลี่ยงการใช้ความว่ารัฐ มาใช้ความว่าระบบการเมือง คือมองการเมืองเป็นเหมือนระบบ โดยมีการทำหน้าที่ โดยที่สังคมกับระบบการเมืองทำงานอยู่ซึ่งกันและกัน

  • โดยองค์กรจะดำเนินอยู่บนพื้นฐานของส่วนประกอบห้าส่วน คือ

  • ปัจจัยนำเข้า (Input)

  • กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Transformation process)

  • ปัจจัยส่งออก (Outputs)

  • สิ่งป้อนกลับ (Feedback)

  • สภาพแวดล้อม (External environment)


ทฤษฎีการบริหารแบบ 7 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรs (Tom Peter and Robert Waterman,1982) (บริษัท Mckinsey)

ทฤษฎี 7’S เป็นแบบจำลองที่ใช้ในการบริหารองค์กรที่ช่วยให้การบริหารองค์กรมีความชัดเจน โดยมองในแง่ของคนและระบบ เช่น ลักษณะของผู้บริหาร บุคลากรขององค์กร ทักษะในการทำงาน จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคนทั้งสิ้น ส่วนในแง่มุมของระบบก็จะมองในด้านแผนกกลยุทธ์ โครงสร้างขององค์กร และระบบต่าง ๆ ในการบริหาร ไม่ว่าจะเป็นการบริหารคน บริหารเงิน บริหารงาน หรือแม้กระทั่งการบริหารฐานข้อมูล และในส่วนสุดท้ายยังมองในด้านของการสร้างจิตสำนึก และอุดมการณ์ร่วมกันในองค์กร จากแบบจำลองดังกล่าว ทำให้สามารถมองเห็นข้อจำกัดที่เกิดขึ้นภายในองค์กรอุดมศึกษาได้อย่างชัดเจน


McKinney 7-S Framework เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์กร

structure

systems

strategy

Shared

values

skills

style

staff


1 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร. โครงสร้าง (structure)

โครงสร้างที่ดีต้องแสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจของผู้บริหารถ้าองค์กรมีโครงสร้างเหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ ก็จะเป็นจุดแข็งขององค์กร

2. กลยุทธ์strategyขององค์กร เป็น กิจกรรมหรือการดำเนินงานต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ได้ถูกวางแผนขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร


3. ระบบ( เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรsystems)

ในการดำเนินงานขององค์กร ระบบหรือกระบวนการในการปฏิบัติการหรือขั้นตอนการดำเนินงานภายในองค์กรทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินงานไปได้ต้องมีการสอดคล้องกันเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

4. รูปแบบการบริหารขององค์กร(style) หรือพฤติกรรมในการบริหารงานของผู้บริหารระดับสูง หรือรวมถึงบุคลิกภาพของผู้บริหารระดับสูงด้วย


5. สมาชิกในองค์กร เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร(staff) ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรประกอบด้วยพนักงานทุกระดับรวมทั้งแบบแผนและพฤติกรรมต่าง ๆ ที่องค์กรแสดงและปฏิบัติต่อพนักงานภายในองค์กร

6. ความรู้ความสามารถ (skills)

ขององค์กรคือสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้ดีกว่าองค์กรอื่น

7. ค่านิยมของสมาชิกในองค์กร (Share values)

ได้แก่ แนวคิดร่วมกัน ค่านิยม ความคาดหวังขององค์กร


ทฤษฎีการบริหารแบบ 4 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร m

เป็นหลักการบริหารจัดการที่เน้นปัจจัยหลัก 4 ด้าน

  • man

  • money

  • material

  • management

Good Services


ทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร (man) มนุษย์เป็นเงื่อนไขที่สำคัญของการเกิดองค์การและการบริหารกล่าวได้ว่าองค์การและการบริหารทำให้เกิดระบบการแบ่งหน้าที่กันทำงานโดยยึดหลักความสามารถและความถนัด ความรู้ในเรื่องการแบ่งหน้าที่กันทำงานจัดเป็นเทคโนโลยีของสังคมอย่างหนึ่งส่วนความสามารถและความถนัดของมนุษย์เป็นสิ่งที่สามารถฝึกฝนและพัฒนาตามระดับสติปัญญาและระบบการศึกษาของสังคม


ทรัพยากรในรูปเงินทุน เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร (money) เงินเป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรอื่น ๆเงินเดือนค่าจ้างค่าพัฒนาบุคลากรจัดเป็นค่าใช้จ่ายในด้านการจัดหาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพเงินยังเป็นปัจจัยในการจัดหาเทคโนโลยีต่าง ๆ รวมถึงเป็นค่าใช้จ่ายในการพัฒนาองค์ความรู้ในการบริหาร


ทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของ (material) วัสดุสิ่งของจัดเป็นอุปกรณ์ที่อำนวยความสะดวกในการบริหารอาจมองได้ว่าเป็นเทคโนโลยีทางการบริหารพิจารณาได้ตั้งแต่อาคารที่ทำงานอุปกรณ์เครื่องใช้ในสำนักงานรถยนต์เครื่องมือสื่อสารตลอดจนวัตถุดิบต่าง ๆรวมไปถึงเครื่องจักรกลที่จำเป็นสิ่งเหล่านี้อาจพิจารณาได้ว่าเป็นวัฒนธรรมทางวัตถุที่มนุษย์มีการพัฒนาถ่ายทอดสืบต่อกันมาจัดได้ว่าเป็นเทคโนโลยีในการบริหารงาน


ความรู้ในการจัดการทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของ (management) ความรู้ในการจัดการเป็นความสามารถของผู้บริหารในอันที่จะดูแลและประสานกิจกรรมต่าง ๆให้ดำเนินลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ความรู้ในการจัดการอาจเกิดได้จากประสบการณ์ในฐานะที่เคยเป็นผู้ปฏิบัติงานในแผนกต่าง ๆขององค์การอยู่ในองค์การมานานหลาย ๆ ปีรวมทั้งการได้รับการถ่ายทอดประสบการณ์ขององค์การเองจากอดีตถึงปัจจุบัน ความรู้ในการจัดการยังเป็นเรื่องของศาสตร์ที่สามารถไปเรียนรู้จากตำรางานวิจัยและประสบการณ์ขององค์การอื่น ๆในสังคมมีการจัดหลักสูตรการปรับปรุงคุณภาพการทำงานในกิจกรรมต่าง ๆเช่นความรู้ในการปรับปรุงโครงสร้างองค์การความรู้ด้านการบริหารงานบุคคลความรู้ด้านจัดทำงบประมาณเป็นต้น


5. การบริหารการให้บริการประชาชน (Market)

6การบริหารคุณธรรม (Morality)

7 การบริหารข้อมูลข่าวสาร (Message)

8 การบริหารเวลา (Minute)

9 การบริหารการวัดผล (Measurement)


หลักการบริหาร 14 หลักการ (HenriFayol,1927)

เฮนรี่ เฟโย เป็นนักวิชาการกลุ่มทฤษฎีหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ มุ่งไปที่การค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานแต่ละชนิด มีแนวคิดในการบริหารจัดการ 14 หลักการ โดยเชื่อว่าแนวคิดนี้ใช้กับการบริหารงานในองค์การลักษณะและขนาดใดก็ได้ และยังเห็นว่าการบริหารงานเป็นกระบวนการที่มีการวางแผนงาน การจัดหน่วยงาน การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุมเพื่อให้ปฏิบัติไปตามแผน และเพื่อที่จะให้หน่วยงานดำเนินงานไปด้วยดี นักบริหารต้องมีหลักการบางอย่างใช้เป็นหลักการบริหารได้เป็นการทั่วไป


1. หลักการ (การแบ่งงานกันทำ(Divisionofwork)เพื่อที่จะเพิ่มผลผลิตและการทำงานได้ดีกว่าด้วยการใช้ความพยายามเท่าเดิม เหตุผลของการแบ่งงานกันทำเพื่อต้องการลดเวลาในการเรียนรู้งานให้น้อยลง และเพิ่มทักษะในการทำนั้นให้มากขึ้น การแบ่งงานกันทำนั้นไม่จำเพราะแต่กับงานเทคนิคเช่น งานการผลิตสินค้า หากแต่ยังใช้กับงานอื่นๆ ที่มีผู้ร่วมงานหลายคนและใช้ความสามารถหลายด้าน


2. หลักการ (อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ(Authorityandresponsibility) อำนาจหน้าที่เป็นสิทธิในการสั่งการ และอำนาจบารมีที่จะทำให้คนปฏิบัติตาม และต้องสัมพันธ์กับภาระรับผิดชอบตามตำแหน่ง คือ การมอบอำนาจหน้าที่ให้กับบุคลในตำแหน่งใด บุคคลผู้ดำรงตำแหน่งนั้นจะต้องยอมรับความรับผิดชอบที่จะติดตามจากการปฏิบัติหน้าที่ หรือผลจากคำสั่งให้ผู้อื่นนำไปปฏิบัติประสิทธิภาพของการดำเนินงานขององค์การ จะขึ้นอยู่กับการมอบอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบซึ่งต้องมีความสัมพันธ์กัน


3 หลักการ (. เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unityofcommand) คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องรับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว ซึ่งหลักการนี้จะช่วยขจัดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่างๆ และตัวบุคคลลงได้ ทำให้ทราบบทบาทและหน้าที่ของตนเองอีกด้วย

4. เอกภาพในการอำนวยการ (Unityofdirection) คือ การมีแผนงานเดียวและผู้บังคับบัญชา คนเดียวรับผิดชอบต่อกลุ่มของกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เหมือนกัน


5. หลักการ (การรวมอำนาจ (Centralization) การรวมอำนาจมักจะเกิดขึ้นในองค์กรเสมอหรืออีก นัยหนึ่งในแต่ละสถานการณ์จะต้องมีการสมดุลระหว่างการรวมอำนาจกับการกระจายอำนาจ และความสามารถ ประสบการณ์ ความฉับไวในการตัดสินใจของผู้บริหารจะเป็นปัจจัยพิจารณาองศาของการรวมอำนาจ หรือการกระจายอำนาจภายในองค์การ อีกทั้งยังขึ้นอยู่กับสถานการณ์และลักษณะขององค์การที่เป็นอยู่


  • วินัย หลักการ ( (Discipline) หมายถึง การยอมรับในข้อตกลงหรือนโยบายระหว่างองค์การกับผู้ปฏิบัติงานที่สำคัญก็คือการสร้างวินัย จะเป็นการสร้างผู้บังคับบัญชาที่ดีให้เกิดขึ้นในทุกระดับชั้นของการบังคับบัญชา เป็นการส่งเสริมความก้าวหน้าในหน้าที่การงานให้กับผู้ปฏิบัติงานด้วย

  • 7. ผลประโยชน์ของบุคคล ควรเป็นรองผลประโยชน์ของส่วนรวม (Sub-ordinationof individualities to general interest) บุคคลมักมีแนวโน้มเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าประโยชน์ส่วนรวม


8. หลักการ (การใช้ผลตอบแทน (Remunerationofpersonnel) คือ การจ่ายค่าจ้าง ค่าตอบแทนในการทำงานซึ่งจะต้องเป็นธรรมทั้งฝ่ายเจ้าหน้าที่และผู้บริหาร วิธีการจ่ายต้องเน้นความยุติธรรมของค่าจ้าง จ่ายให้เหมาะสมกับผลการปฏิบัติ

9. ความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order) การจัดการให้ตรวจวัสดุอุปกรณ์ให้เป็นระบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิต

10. ความเสมอภาค (Equality) หมายถึง ความเมตตาและความยุติธรรมที่จะต้องมีแก่ทุกฝ่าย ในองค์การ หลักการนี้จะช่วยจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเสียสละ และมีความจงรักภักดี


11. หลักการ (ความมั่นคงในหน้าที่การงาน (Stabilityoftenureofpersonnel) เป็นหลักการที่กำหนด ให้ฝ่ายบริหารใช้เวลาช่วงหนึ่ง เพื่อผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสเรียนรู้งาน และสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดีในอนาคต

12. ความคิดริเริ่ม (Initiative) หมายถึง การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความคิด ริเริ่มต่างๆ ในการแก้ปัญหาขององค์การฝ่ายบริหารควรมีกลยุทธ์ที่จะรับหรือกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่มภายใต้ขอบเขตของอำนาจหน้าที่และขอบเขตงาน


13 หลักการ (. สายการบังคับบัญชา(Scalarchain) หมายถึง สายของอำนาจหน้าที่ตำแหน่งที่ลดหลั่นลงมาจากผู้บังคับบัญชาระดับสูงถึงระดับล่าง การดำเนินงานต่างๆ ภายในองค์การควรเป็นไปตามหลักการนี้เพื่อสนับสนุนหลักเอกภาพการบังคับบัญชาหากเป็นสายการบังคับบัญชายาวมากๆ หากต้องการทำงานเร็วและเสียเวลาน้อยต้องมีการติดต่อข้ามสายการบังคับบัญชาในแนวนอนที่เรียกว่า Gang plank หรือ Fayol bridge

14.ความสามัคคี (Espritde corps) หมายถึง การสร้างความสามัคคีโดยปฏิบัติงานเป็นทีมแล้วสมาชิกมีความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน


ทฤษฎีการบริหารแบบ แรงจูงใจ

แนวคิดการบริหารที่ใช้การจูงใจมีลักษณะเป็นนามธรรมเป็นวิธีการที่จะชักนำพฤติกรรมผู้อื่นให้ประพฤติปฏิบัติตามวัตถุประสงค์พฤติกรรมของคนจะเกิดขึ้นได้ต้องมีแรงจูงใจเหตุนี้การจูงใจจึงเป็นเรื่องเกี่ยวโยงกับสิ่งเร้าหรือแรงจูงใจ แรงจูงใจอาจเกิดได้จากสิ่งเร้าทั้งภายในและภายนอกตัวบุคคลนั้น ๆเองภายในได้แก่ความรู้สึกต้องการหรือขาดอะไรบางอย่างจึงเป็นพลังชักจูงหรือกระตุ้นให้มนุษย์ประกอบกิจกรรมเพื่อทดแทนสิ่งที่ขาดหรือต้องการนั้นส่วนภายนอกได้แก่สิ่งใดก็ตามที่มาเร่งเร้านำช่องทางและเสริมสร้างความปรารถนาในการประกอบกรรมในตัวมนุษย์ซึ่งแรงจูงใจนี้อาจเกิดจากสิ่งเร้าจากภายในหรือภายนอกแต่เพียงอย่างเดียวหรือทั้งสองอย่างพร้อมกันก็ได้


ทฤษฎีการบริหาร แรงจูงใจ แบบแรงจูงใจของ Abraham Maslow,1940

ลำดับขั้นของความต้องการ 5 ขั้น

1. ความต้องการทางร่างกายเป็นความต้องการขั้นมูลฐานของมนุษย์และเป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุดสำหรับการดำรงชีวิตร่างกายจะต้องได้รับการตอบสนองภายในช่วงระยะเวลาและสม่ำเสมอถ้าร่างกายไม่ได้รับการตอบสนองแล้วชีวิตก็ดำรงอยู่ไม่ได้ความต้องการพักผ่อนและความต้องการทางเพศในขั้นแรกนี้องค์การทุกแห่งมักจะตอบสนองความต้องการของแต่ละคนโดยการจ่ายค่าจ้างเพื่อคนงานหรือลูกจ้างจะได้นำเงินไปใช้จ่ายเพื่อแสวงหาสิ่งจำเป็นขั้นมูลฐานของชีวิตเพื่อการดำรงชีวิตของแต่ละคน


2.ความต้องการความปลอดภัย2.ความต้องการความปลอดภัยเมื่อความต้องการทางร่างกายได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการความปลอดภัยก็เข้ามามีบทบาทในพฤติกรรมของมนุษย์มีความปรารถนาที่จะได้รับความคุ้มครองจากภยันตรายต่าง ๆที่จะมีต่อร่างกายเช่นอุบัติเหตุอาชญากรรมมนุษย์ปรารถนาที่จะอยู่ในสังคมที่เป็นระเบียบและสามารถคาดหมายได้


3. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการความรักและการมีส่วนร่วมในสังคมเมื่อความต้องการ 2 ประการแรกได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการที่อยู่ในระดับสูงกว่าก็จะเข้าครอบงำพฤติกรรมของบุคคลนั้นความต้องการทางสังคมหมายถึงความต้องการที่จะเป็นเข้าร่วมและได้รับการยอมรับความเป็นมิตรภาพและความรักจากเพื่อนร่วมงานความต้องการในขั้นนี้ของบุคคลในความต้องการที่จะให้บุคคลหรือเพื่อนร่วมงานยอมรับในความสำคัญของตนองค์การย่อมตอบสนองความต้องการของลูกจ้างโดยการให้ลูกจ้างสามารถแสดงความคิดเห็นและความคิดเห็นที่ได้รับการยอมรับควรจะมีการยกย่องชมเชยและให้ลูกจ้างมีส่วนในการแสดงความคิดเห็นเพื่อสร้างความรู้สึกของความเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ


4. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคมความต้องการอยากเด่นในสังคมรวมถึงความเชื่อมั่นในตนเองความสำเร็จความรู้ความสามารถการนับถือตนเองความเป็นอิสระและเสรีภาพและรวมถึงความต้องการที่จะมีฐานะดีเด่นเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลายการมีตำแหน่งสูงในองค์การหรือการที่สามารถเข้าใกล้ชิดกับบุคคลสำคัญ ๆล้วนแล้วแต่ทำให้ฐานะของตนเด่นขึ้น


5. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จ ตามความนึกคิดความต้องการขั้นสูงสุดนี้เป็นความต้องการพิเศษซึ่งคนธรรมดาส่วนมากนึกอยากจะเป็นนึกอยากจะได้แต่ไม่สามารถเสาะหาได้การที่บุคคลใดบรรลุถึงความต้องการในขั้นนี้ก็ได้รับการยกย่องเป็นบุคคลพิเศษไป


แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจแนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจ

Barnard,1968

บาร์นาร์ด ได้เขียนหนังสือชื่อ the function of the executive ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสิ่งกระตุ้นให้คนเกิดความพอใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งมีปัจจัย 8 ประการ

1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ได้แก่ เงิน และสิ่งของอื่น ๆ ที่เป็นการตอบแทนแก่ผู้ปฏิบัติงาน

2.สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสของบุคคล หมายถึง สิ่งจูงใจที่ไม่ได้เป็นวัตถุ แต่เป็นเสมือนรางวัลให้แก่ปฏิบัติงาน ได้แก่ โอกาสที่จะมีชื่อเสียง เกียรติยศ

สิทธิพิเศษต่าง ๆ ตำแหน่งงานที่ดีขึ้น


  • 3.แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจสิ่งจูงใจทางกายภาพที่พึงปรารถนา หมายถึง สิ่งแวดล้อมในการทำงาน ได้แก่

  • สถานที่ทำงาน

  • วัสดุอุปกรณ์

  • เครื่องมือเครื่องใช้

  • สภาพแวดล้อมในการทำงาน

  • 4. สิ่งจูงใจที่เป็นผลประโยชน์ทางอุดมคติ หมายถึง การที่หน่วยงานได้สนองความต้องการของบุคคลในด้านความภาคภูมิใจที่ได้แสดงฝีมือในการทำงาน ความรู้สึกพอใจที่ได้ทำงานเต็มที่


5.แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจสิ่งจูงใจด้านความดึงดูดใจทางสังคม หมายถึง ความสัมพันธ์ ฉันท์มิตรในหมู่ผู้ร่วมงาน

6.สิ่งจูงใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน โดยปรับสภาพการทำงานให้เหมาะสมตรงกับทัศนคติ และวิธีการของบุคคลผู้ปฏิบัติ หมายถึง การปรับปรุงสภาพการทำงานให้เหมาะสมกับความสามารถของผู้ปฏิบัติงานที่มีความสามารถแตกต่างกัน


7. สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการทำงาน หมายถึง การเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสในการแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วม ทำให้รู้สึกว่าเป็นคนสำคัญคนหนึ่งในหน่วยงาน

8. สิ่งจูงใจด้านความเป็นอยู่ร่วมกันฉันท์มิตร หมายถึง ความพอใจในด้านสังคมของบุคลากรที่อยู่ร่วมกันฉันท์มิตร มีความกลมเกลียว และความร่วมมือทำงานในหมู่เพื่อนร่วมงาน


สิ่งจูงใจในภาครัฐไทย สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการทำงาน


ทฤษฎีการบริหารแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organizational) Chris Argyris,1978,Peter Senge ,1990

เป็นการบริหารองค์การที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลากร ควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก โดยมีจุดประสงค์สำคัญ คือ เพื่อให้มีโอกาสได้ใช้ความรู้เป็นฐานในการพัฒนา

แนวทางในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ ด้วยหลักการพื้นฐานหรือการฝึกฝน 5 ประการ ที่จะเป็นพื้นฐานหลักในการเข้าใจเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้


1. (การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (personal mastery)

บุคคลหรือสมาชิกขององค์การเป็นรากฐานขององค์การแห่งการเรียนรู้ คนที่มีระดับความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษจะสามารถขยายความสามารถในการสร้างสรรค์ผลงานที่ต้องการได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นลักษณะการเรียนรู้ของคนในองค์การจะสะท้อนให้เห็นถึงการเรียนรู้ขององค์การได้นั้น สมาชิกองค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญ human mastery คือการเป็นนายของตัวเอง ในการควบคุมจิตใจ พฤติกรรมของตัวเอง เป็นคนที่รู้เห็นเรียนรู้อยู่เรื่อย ๆ ยอมรับความเป็นจริง ไม่ยึดมั่นติดมั่น เปลี่ยนไปตามโลก มีการเจริญเติบโตทางจิตใจ บุคคลที่รอบรู้มีองค์ประกอบพื้นฐาน คือ 1 . วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล

2. การจัดการกับความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ 3 การเรียนรู้โดยใช้จิตใต้สำนึก


2. (การมีแบบแผนความคิดอ่าน (mental models)

เป็นความคิดความเข้าใจของคนที่มีต่อหน่วยงานต่อองค์การ และต่อธุรกิจของตนเองซึ่งความคิดของคนนั้นเป็นสิ่งสำคัญและมีอิทธิพลอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมของคน แบบแผนทางจิตใจในการอธิบายหรือแม้แต่จินตนาการสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลมาจากความคิดในองค์การที่สายการบังคับบัญชามากมาย ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน ทำให้แต่ละคนรับรู้และเข้าใจโลกในองค์การและงานที่ทำอยู่เพียงอย่างเดียว โดยไม่สามารถเชื่อมโยงตำแหน่งที่ตนอยู่กับภาพรวมทั้งหมดได้

มีองค์ประกอบพื้นฐานคือ

2.1 ใช้การวางแผนเป็นกระบวนการเรียนรู้

2.2 ต้องฝึกฝนทักษะในการใคร่ครวญและตั้งคำถาม


3. (การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (shared vision)

เป็นวิธีการทำให้แต่ละคนเกิดวิสัยทัศน์ การหัดให้คนคิดมองไปข้างหน้ามองอนาคต สร้างสถานการณ์จำลองแบบต่าง ๆ คิดว่าผลที่ดี ผลแบบกลาง ๆ น่าจะเกิดขึ้นเป็นอย่างไร แต่ละทางมีทางแก้ไขอย่างไร โดยแฝงเข้าไปในงานในกลุ่มการทำงานให้ตัดสินใจร่วมกันหัดให้ไปทำเป็นการบ้านแล้วนำมาคุยร่วมกัน ซึ่งการมอบหมายให้รับผิดชอบ การตัดสินใจในแต่ละเรื่องด้วยตนเองจะทำให้เกิดความรู้สึกผูกพัน การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน คือมองภาพรวมของหน่วยงานไม่ได้มองเฉพาะหน่วยงานของตนเอง


การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือ

1. กระตุ้นให้แต่ละคนมีวิสัยทัศน์ โดยสร้างบรรยากาศกระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรค์

2. พัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลให้เป็นวิสัยทัศน์ร่วมกันขององค์การ

3. สร้างทัศนคติต่อวิสัยทัศน์ในระดับความผูกพัน มากที่สุด เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่สนับสนุนโดยไม่ต้องมีการควบคุมกัน

4. การสนับสนุนวิสัยทัศน์ด้านบวก


4. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (team learning)

การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม เป็นการเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกโดยอาศัยความรู้และความคิดของสมาชิกในกลุ่มมาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเพื่อพัฒนาความรู้และความสามารถของทีมให้เกิดขึ้น การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีมจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อมีการรวมพลังของสมาชิกในทีมให้ได้มีโอกาสเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ร่วมกัน โดยแลกเปลี่ยนข้อมูล ความคิดเห็นและประสบการณ์ซึ่งกันและกันอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง จนเกิดเป็นความคิดร่วมกันของกลุ่มพร้อมทั้งกระตุ้นให้กลุ่มมีการสนทนา และการอภิปราย กันอย่างกว้างขวางดังนั้นทีมจึงต้องใช้ทั้งการสนทนาและการอภิปราย กลุ่มจึงจะเกิดการทำงานเป็นทีม เพื่อไปสู่เป้าหมายขององค์การ


5. การคิดอย่างเป็นระบบ (systems thinking)

การคิดอย่างเป็นระบบมีหลักว่า ปัญหานั้น เป็นวัฏจักร กล่าวคือ ปัญหาทุกวันนี้ย่อมเป็นผลมาจากแนวทางแก้ปัญหาเมื่อวานนี้ที่ผิดพลาด โดยการมองโลกแบบแยกส่วนจึงทำให้เกิดปัญหาตามมาเหมือนลูกโซ่ และยิ่งสร้างแรงกดดันเพื่อแก้ปัญหาโดยวิธีการเชิงบวกมากขึ้นเท่าใดก็จะทำให้ระบบตอบสนองกลับมาด้วย ผลในเชิงบวกทำให้การแก้ปัญหาอย่างสมดุล และสร้างสรรค์มากขึ้น การจะมองโลกแบบองค์รวมหรือการคิดอย่างเป็นระบบได้นั้น ก่อนอื่นต้องมีการปรับเปลี่ยนจิตใจ ในหลายด้านคือ


1. เปลี่ยนแปลงจากการมองโลกแบบแยกส่วนมาเป็นการมอง

ภาพรวม

2. เปลี่ยนจากการมองมนุษย์ว่าเป็นคนเฉื่อยไร้ประโยชน์มา

เป็นการมองว่ามนุษย์เป็นผู้มีความกระตือรือร้นในการมีส่วน

ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงความจริงของพวกเขา

3. เปลี่ยนจากการตั้งรับในปัจจุบันไปเป็นการสร้างสรรค์

ในอนาคต


ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (results based management; RBM)

Richard S. Williams, 1998

การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นวิธีการในการปรับปรุงการบริหารให้เกิดประสิทธิผล (effectiveness) และโปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ โดยที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ประเมินความเสี่ยง กำกับติดตามกระบวนการดำเนินงานเพื่อการบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ รวมถึงการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจทางบริหารและการรายงานผลการปฏิบัติงาน


เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญต่อผลการดำเนินงานและการตรวจวัดผลสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การ ทั้งในแง่ของปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลผลิตและผลลัพธ์ ซึ่งจะต้องมีการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน รวมทั้งการกำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ไว้ล่วงหน้า โดยอาศัยการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บริหาร สมาชิกขององค์การ และตลอดถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์การ


กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

ขั้นตอนที่สำคัญ ๆ 4 ขั้นตอน มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

การวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร

การให้รางวัลผลตอบแทน

การกำหนดราย

ละเอียดตัวบ่งชี้

การวัดและตรวจสอบผลการดำเนินงาน


กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

ขั้นตอนที่สำคัญ ๆ 4 ขั้นตอน มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. การวางแผนกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งองค์การจะต้องทำการกำหนดทิศทางโดยรวมว่าต้องการที่จะทำอะไรอย่างไร ซึ่งเป็นเรื่องของการวางยุทธศาสตร์หรือวางแผนกลยุทธ์ เพื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ (SWOT analysis) และให้ได้มาซึ่งเป้าประสงค์สุดท้ายที่ต้องการขององค์การหรือวิสัยทัศน์ (vision) อันจะนำไปสู่การกำหนด พันธกิจ (mission) วัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมาย (target) และกลยุทธ์การดำเนินงาน (strategy) รวมทั้งพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์การ และสร้างตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน (key performance indicators) ในด้านต่าง ๆ


2. กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์การกำหนดรายละเอียดของตัวบ่งชี้วัดผลดำเนินงาน เมื่อผู้บริหารขององค์การได้ทำการตกลงร่วมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงานแล้ว จะเริ่มดำเนินการสำรวจเพื่อหาข้อมูลหลักฐานเกี่ยวกับสภาพในปัจจุบัน (baseline data) เพื่อนำมาช่วยในการกำหนดความชัดเจนของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ทั้งในเชิงปริมาณ (quantity) คุณภาพ (quality) เวลา (time) และสถานที่หรือความครอบคลุม (place) อันเป็นเป้าหมายที่ต้องการของแต่ละตัวบ่งชี้


  • การวัดและการตรวจสอบผลการดำเนินงาน

  • ผู้บริหารจะต้องจัดให้มีการตรวจสอบและรายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ เช่น รายเดือน รายไตรมาส รายปี เป็นต้น เพื่อแสดงความก้าวหน้าและสัมฤทธิ์ผลของการดำเนินงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ อย่างไร นอกจากนี้ในบางกรณีอาจจะจัดให้มีคณะบุคคลเพื่อทำการตรวจสอบผลการดำเนินงานเป็นเรื่อง ๆ ไปก็ได้


4. การให้รางวัลตอบแทน หลังจากที่ได้พิจารณาผลการดำเนินงานแล้ว ผู้บริหารจะต้องมีการให้รางวัลตอบแทนตามระดับของผลงานที่ได้ตกลงกันไว้ นอกจากนี้อาจจะมีการให้ข้อเสนอแนะหรือกำหนดมาตรการบางประการเพื่อให้มีการปรับปรุงผลงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้


ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์

1. มีพันธกิจ วัตถุประสงค์ขององค์การที่ชัดเจน และมีเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ ไม่เน้นกิจกรรมหรือการทำงานตามกฎระเบียบ

2. ผู้บริหารทุกระดับในองค์การต่างมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน และเป้าหมายเหล่านั้นสั้นกระชับ ไม่คลุมเครือ และเป็นเป้าหมายที่มีฐานมาจากพันธกิจขององค์การนั้น

3. เป้าหมายจะวัดได้อย่างอย่างเป็นรูปธรรมโดยมีตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ เพื่อให้สามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้ และสามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับองค์กรอื่นที่มีลักษณะงานที่เทียบเคียงกันได้


4. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ การตัดสินในการจัดสรรงบประมาณให้หน่วยงานหรือโครงการต่าง ๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลัก ซึ่งจะสอดคล้องกับการให้ค่าตอบแทน สวัสดิการและรางวัลแก่เจ้าหน้าที่ที่จะประเมินจากผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก

5. เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้ว่างานที่องค์การคาดหวังคืออะไร ทุกคนในองค์การจะคิดเสมอว่างานที่ตนทำอยู่นั้นเพื่อให้เกิดผลอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของโครงการและองค์การอย่างไร และทุกคนรู้สึกรับผิดชอบต่อผลงานที่ได้กำหนดไว้อย่างเหมาะสมกับกำลังความสามารถของแต่ละคน


6. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ มีการกระจายอำนาจการตัดสินใจ การบริหารเงิน บริหารคน สู่หน่วยงานระดับล่างเพื่อให้สามารถทำงานบรรลุผลได้อย่างเหมาะสม เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับต้นและ ระดับกลาง ซึ่งเข้าใจปัญหาเป็นอย่างดีได้เป็นผู้แก้ปัญหาและสะสมประสบการณ์เพื่อก้าวสู่ผู้บริหารระดับที่สูงขึ้นต่อไป ซึ่งนอกจากช่วยลดขั้นตอนในการทำงาน แก้ปัญหาการทำงานที่ล่าช้าแล้ว ยังเป็นการเพิ่มความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพในการทำงานอีกด้วย


7. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ มีวัฒนธรรมและอุดมการณ์ร่วมกันเพื่อการทำงานที่สร้างสรรค์ เป็นองค์การที่มุ่งมั่นจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นองค์การเอื้อการเรียนรู้ที่เปิดกว้างต่อความคิดและความรู้ใหม่ ๆ สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดี

8. เจ้าหน้าที่มีขวัญและกำลังใจดี เนื่องได้มีโอกาสปรับปรุงงานและใช้ดุลยพินิจในการทำงานที่กว้างขวางขึ้น ทำให้ผู้รับบริการได้รับความพึงพอใจ ส่วนเจ้าที่ผู้ปฏิบัติงานเองก็จะได้การตอบแทนตามผลการประเมินจากผลสัมฤทธิ์ของงาน


ทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วมทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ( Participative  Management)

Mary  Parker  Follet

การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีวิวัฒนาการมาจากแนวคิดการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation  Approach) และการบริหารเชิงพฤติกรรม การบริหารแบบมีส่วนร่วม  (Participative  Management) เป็นกระบวนการที่บุคคลได้มีส่วนเกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานทั้งทางด้านการแสดงความคิดเห็นการตัดสินใจการรับผิดชอบการวางแผนการปฏิบัติงานตลอดจนการประเมินผลโดยใช้ความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารงานในองค์การ


องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

สวอนสเบิร์ก (Swanaburg ,1996 )แบ่งองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้

1.  การไว้วางใจกัน (Trust) ซึ่งเป็นปรัชญาพื้นฐานของการมีส่วนร่วม

2.  ความยึดมั่นผูกพัน (Commitment)

3.  การตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกัน(Goals  and  objectives)

4.  ความเป็นอิสระต่อความรับผิดชอบในงาน (Autonomy)


ไลเคิร์ท (องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมLikert ,1961 ) ได้แสดงให้เห็นสาระสำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้

1.  ผู้บังคับบัญชารับฟังข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา

2.  ผู้บังคับบัญชากระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดกำลังใจในการปฏิบัติงาน

3.  ระบบการติดต่อสื่อสารภายในองค์การมีความคล่องตัวเป็นไปโดยอิสระ

4.  ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีปฏิกิริยาโต้ตอบกันอย่างเปิดเผยและโดยกว้างขวางเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์การการปฏิบัติงานและกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์การ


5.  องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมการตัดสินใจต่าง ๆ กระทำโดยกลุ่มในทุกระดับขององค์การเปิดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน

6.  การควบคุมงานมีลักษณะกระจายไปในหมู่ผู้ร่วมงานให้มีการควบคุมกันเองและเน้นในเรื่องการแก้ปัญหาเป็นหลัก

7.  ผู้บังคับบัญชาเห็นความสำคัญของการพัฒนาพนักงานโดยการฝึกอบรมเพื่อให้การทำงานมีผลงานที่สูงสุดและสำเร็จตามเป้าหมาย


ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานขององค์การ

   1.  ก่อให้เกิดความสามัคคีระหว่างผู้บริหารและผู้ร่วมงานทุกระดับในองค์การ

   2.  ลดความขัดแย้งในการทำงานเพิ่มความไว้วางใจซึ่งกันและกันมากขึ้น

   3.  สร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน

   4.  ช่วยให้ผู้ร่วมงานมีสุขภาพจิตดีทุกคนมีงานทำ

   5.  สร้างความเป็นประชาธิปไตยในองค์การ

   6.  ลดค่าใช้จ่ายและใช้ทรัพยากรอย่างทะนุถนอม

   7.  ช่วยให้การใช้งบประมาณเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

   8.  ช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ


ทฤษฎีการบริหารแบบประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม POSDCORB model

(Luther Gulick และ Lyndal Urwick ,1937)

เป็นกระบวนการบริหารที่ใช้หลักการจัดการกับกระบวนการหรือสภาพแวดล้อมภายในองค์กรซึ่งกระบวนการบริหารย่อมประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 7 ประการ หรือที่เรียกกันย่อ ๆ ว่า “POSDCORB Model” ซึ่งอธิบายตามความหมายของกระบวนการบริหารได้ดังนี้


1ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม. P = Planning หมายถึง การวางแผน ซึ่งจะต้องคำนึงถึงนโยบาย (policy) ทั้งนี้ เพื่อให้แผนงานที่กำหนดขึ้นไว้ มีความสอดคล้องกันในการดำเนินงาน แผนเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการใช้ความรู้ในทางวิทยาการ และวิจารณญาณ วินิจฉัยเหตุการณ์ในอนาคตแล้วกำหนดวิธีการโดยถูกต้องอย่างมีเหตุผล เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปโดยถูกต้อง และสมบูรณ์

2. O = Organization หมายถึง การจัดส่วนราชการ หรือองค์การ ซึ่งในการศึกษาบางแห่งก็พิจารณารวมไปกับการปฏิบัติงานหรือวิธีการจัดการ ด้วย เรื่องการจัดแบ่งส่วนงานนี้ จะต้องพิจารณาให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน เช่น การจัดแบ่งงาน เป็นกรม กอง แผนก โดยอาศัยปริมาณงาน คุณภาพของงาน หรือจัดตามลักษณะของงานเฉพาะอย่าง


  • S = Staff ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมหมายถึง การจัดหาบุคคล และเจ้าหน้าที่มาปฏิบัติงาน ให้สอดคล้องกับการจัดแบ่งหน่วยงานที่แบ่งไว้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง หมายถึง การจัดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความสามารถมาปฏิบัติงานให้เหมาะสม หรือ put the right man on the right job และรวมถึงการที่จะเสริมสร้างและดำรงไว้ซึ่งสัมพันธภาพในการทำงานของคนงาน และพนักงานด้วย

  • 4. D=Direction หมายถึง การศึกษาวิธีการอำนวยการ รวมทั้งการควบคุมงาน และนิเทศงาน ตลอดจนศิลปะในการบริหารงาน เช่น ภาวะผู้นำ (leadership making) มนุษย์สัมพันธ์ (human relations) และการจูงใจ (motivation) เป็นต้น


5. ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมCO=Coordination หมายถึง ความร่วมมือประสานงานเพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อยและราบรื่น ศึกษาหลักเกณฑ์ และวิธีการที่จะช่วยให้การประสานงานดีขึ้น เพื่อช่วยแก้ไขปัญหาข้อขัดข้องในการปฏิบัติงาน

6. R=Reporting หมายถึง การรายงานผลการปฏิบัติงาน ตลอดรวมถึงการประชาสัมพันธ์ (public relations) ที่จะต้องแจ้งให้ประชาชนทราบด้วย อันที่จริงการรายงานนี้มีความสัมพันธ์กับการติดต่อสื่อสารอย่างมาก และ การให้ข้อเท็จจริง หรือข้อมูลแก่ผู้สนใจติดต่อสอบถามผู้บังคับบัญชา และหรือผู้ร่วมงาน ฯลฯ ความสำคัญของรายงานนั้น อยู่ที่จะต้องอยู่บนรากฐานของความจริง


7. ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมB=Budgeting หมายถึง การงบประมาณ โดยศึกษาให้ทราบถึง ระบบและกรรมวิธีในการบริหารเกี่ยวกับงบประมาณ และการเงิน ตลอดจนการใช้วิธีงบประมาณ และแผนงานเป็นเครื่องมือในการควบคุมงาน


หลักการบริหารท้องถิ่นหลักการบริหารท้องถิ่น

P4. DRUCBOWBIGSIC Model

(ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์,2552)

เป็นแนวทางการบริหารจัดการปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานการพัฒนาท้องถิ่นการศึกษาครั้งนี้ชื่อว่ารูปแบบ P4. DRUCBOWBIGSIC Model


P= Politically Leader หลักการบริหารท้องถิ่นหมายถึง ภาวะผู้นำ

P = Planning หมายถึง การวางแผน

P = Participation หมายถึง การมีส่วนร่วมของประชาชน

P = Political หมายถึง สภาพแวดล้อมทางการเมือง

D = Direction หมายถึง การอำนวยการ

R = Reporting หมายถึง การรายงาน

U = Unity Management หมายถึง เอกภาพในการบริหาร

C= Coordination หมายถึง การประสานงาน


B = Budgeting of local organization หลักการบริหารท้องถิ่นหมายถึง งบประมาณที่ อบต.จัดเก็บได้เอง

O = Out incoming หมายถึง รายได้ที่ได้รับจากที่อื่น

W = wage หมายถึง ผลตอบแทนและสวัสดิการ

B = Budgeting of Government หมายถึง งบประมาณที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ

I = In incoming หมายถึง รายได้ที่ได้รับจาก อบต.

G = Geography surround หมายถึง สภาพแวดล้อมทางภูมิศาสตร์

S = Society หมายถึง สภาพแวดล้อมทางสังคม

I = Influence หมายถึงผู้มีอิทธิพลในท้องถิ่น

C = Capacity หมายถึง ขนาดของประชากร


ad