Quelques enseignements de la démarche qualité implantée à l’Université catholique de Louvain

1. Quelques enseignements de la démarche qualité implantée à l’Université catholique de Louvain Université catholique de Louvain

2. L’analyse portera sur trois domaines • La démarche qualité dans l’Administration centrale de l’Université • Le système de management environnemental développé au sein de l’institution • L’évaluation des enseignements

3. La démarche qualité dans l’Administration centrale L’objectif poursuivi est d’améliorer l’adéquation entre les activités réalisées et les objectifs poursuivis et éliminer les dysfonctionnements pour ouvrir des possibilités de développement et d’évolution.

4. La démarche qualité est décrite de la façon suivante La démarche qualité n’est pas quelque chose qui vient en plus, elle doit inspirer et soutenir l’ensemble des activités de l’institution. Le développement de cette culture doit se faire au niveau de chaque individu à l’intérieur des structures. La volonté de changement qui en résulte est soutenue par tous et est donc facteur d’amélioration.

5. Ses moteurs sont notamment : . La mise en place d’objectifs qui donnent du sens . Le souci de l’utilisateur interne et externe . La participation de tous . L’engagement des « chefs » . La valorisation des ressources humaines . L’évaluation de la qualité sur base d’indicateurs reconnus, la référence à des standards extérieurs (benchmarking)

6. Il s’agit de structurer et renforcer les initiatives existantes en un processus institutionneld ’amélioration de la qualité des services offerts par l ’Administration (centrale) de l’UCL

7. Les conditions de succès de la mise en place d’une démarche qualité • Besoin, volonté, possibilité de changement • Les leviers de la qualité • Le diagnostic qualité • Mise en place du processus et méthode • Coordination du processus • Eviter l’essoufflement

8. 1. Sentiment d ’urgence ... • Besoin de changement • Volonté de changement • Possibilité de changement …ressenti par la direction et partagé par le personnel

9. 2. Les leviers de la qualité La qualité totaleest supérieure à la « somme » des 3 qualités Qualité des produits Usagers Environnement Partenaires Qualité du rendement Contribuable Qualité de vie Personnel La triade de la qualité totale dans les services publics, J. Kélada

10. 2. Les leviers de la qualité • 1. Objectifs • 2. Méthodes – Processus • 3. Résultats – Produit • 4. Evaluation

11. Anticipation Missions de l ’UCL Plan 2000-2005 de AC 1. Objectifs • Définition • Compréhension • Adhésion Ajustement Dialectique Priorités • Identification • Attentes • Satisfaction • Possibilités d ’adaptation en cours de projet • Recul Utilisateurs • Compréhension globale des processus par les acteurs • Intégration des processus-réponse à une demande globale • Travail en équipe - Polyvalence • Clarté des responsabilités - Chef d ’orchestre • Productivité - utilisation optimale des ressources • Compétences - expertise technique -rigueur • Motivation - disponibilité - souplesse • Environnement de travail • Qualité des opérateurs : information et formation • Continuité du processus 2. Méthodes - Processus Souplesse-adaptabilité 3. Résultats - Produit • Délai, rigueur • Cohérence de la réponse • Objectivation • Fiabilité/Constance • Qualités formelles 4. Evaluation Adéquation produit/demande Conformité aux objectifs Comité de suivi du Projet 2000-2005 de l ’Administration centrale : La démarche qualité - 15 mars 2001

12. 3. Le diagnostic qualité Le projet 2000-2005 de l ’administration centrale Fluctuat ut ne mergatur

13. 4. Mise en place du processus Progressive et parallèle • Au sein des services • Dans les groupes transversaux • Dans le développement des projets prioritaires transversaux

14. La méthode 1. Choix d’un projet, d’une activité, d’une mission ou d’un mode de fonctionnement à améliorer 2. Mise en place d ’un groupe qualité et désignation d ’un responsable qualité 3. Définition des critères de qualité et diagnostic 4. Support méthodologique 5. Bilan de fin d ’année (EPP)

15. 5. La structure de coordinationdu processus qualité AdministrateurGénéral Expert interne directeurs Administrations et Services CoAdmi = Comité directeur Comité de suivi = Comité de pilotage Coordinateur qualité Groupes Transversaux Responsables qualité Projets prioritaires Responsables qualité Groupes qualité des Administrations et service et des groupes transversaux AUD Groupe de coordination FORM

16. De la théorie à la pratique • Des réunions de service ont été organisées pour préciser les objectifs à poursuivre en adéquation avec la politique de l’Institution

17. Des analyses de processus ont permis d’améliorer les procédures et d’éviter doubles-emplois et dysfonctionnements Ex. - inscriptions étudiantes - engagement et suivi des diverses catégories de personnel

18. Des réorganisations et rationalisations importantes ont été entreprises au sein de l’Université Ex. 1. Création d’une administration du patrimoine immobilier et des infrastructures par fusion d’entités existantes 2. Réorganisation de l’administration financière 3. Intégration d’ « entités associées » à des administrations existantes (éviter électrons libres) 4. Refonte du système général d’information

19. Généralisation de l’entretien professionnel périodique (EPP) • Adaptation de la politique de formation aux besoins du personnel • Publication de fiches « Vector », sur les projets et les bonnes pratiques

20. La mise en place d’un système de management environnemental Une Commission de l’environnement et du développement durable a été créée et vise notamment à implanter un système de management environnemental permettant une certification ISO 14001.

21. Avantages pour l’UCL • Cohérence • Image de marque • Concurrence • Marchés publics • Economies

22. Réalisations • Deux personnes sont dédicacées au projet • « Responsable énergie » pour mise en œuvre d’une politique rationnelle des énergies • « Responsable ISO 14001 » • Quatre bâtiments sont prioritairement proposés, couvrant 4 secteurs types de l’université • Sciences exactes • Sciences humaines • Services techniques • Administration

23. Estimation des économies récurrentes si objectifs rencontrés • Gestion améliorée de l’éclairage et des ordinateurs Ex. 1 bâtiment : 2.200 €/an • Consommation électricité réduite par actions de sensibilisation du personnel : 150.000 €/an • Economies chauffage par occupation rationnelle et optimalisation utilisation équipements HVAC : 100.000 €/an

24. L’évaluation des enseignements et des programmes Depuis 1980, une politique d’évaluation des enseignements et des programmes a été mise en place. Elle a été réaffirmée en 1993. En 2004, l’UCL a donné une impulsion institutionnelle en matière d’évaluation interne des programmes : « tous les nouveaux programmes sont à évaluer au terme de leurs trois premières années d’existence. »

25. Pourquoi évaluer ? • Une exigence européenne  Réforme de Bologne : processus d’assurance-qualité Enquête EUA (2004-2005) : visite de 62 universités • Toutes ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’enseignement • 1/3 ont des procédures d’évaluation de la qualité de la recherche • 1/6 ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’administration et des services • Une volonté politique  Politique de la formation et de l’enseignement au sein de l’UCL

26. La procédure prévoit une évaluation de base suivie, si nécessaire, d’une évaluation approfondie. Dans cette logique, l’évaluation de base des nouveaux programmes du baccalauréat sera réalisée après 3 ans de fonctionnement. L’ensemble des résultats des évaluations est repris dans le dossier pédagogique de l’enseignant qui est tenu à jour en Faculté et que tout enseignant peut consulter et compléter.

27. Pourquoi redessiner une politique d’évaluation des enseignements et des programmes ? • L’accélération des réformes structurelles (Bologne) et pédagogiques (Gérer sa formation) nécessite une mise en question des innovations introduites

28. Plus globalement, le grand mouvement d’harmonisation européenne conduit notre université à prolonger son ouverture sur le monde mais la plonge également dans la concurrence. Dans le contexte des universités du 21ème siècle, l’assurance qualité et les démarches qui l’accompagnent sont devenues des éléments stratégiques pour le positionnement international de chaque institution.

29. Principes guidant la politique d’évaluation des enseignements • Principe 1 A l’UCL, le processus institutionnel d’évaluation des enseignements et des programmes a pour objectif prioritaire d’améliorer la qualité de l’enseignement et de la formation. Cet objectif s’appuie également sur l’évaluation des compétences pédagogiques des enseignants dans leur fonction d’enseignement et la valorisation de ces compétences pédagogiques.

30. Principe 2 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est indissociable de son suivi et inscrite au centre du processus décisionnel. • Principe 3 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est une double responsabilité, à la fois locale et centrale. Lescultures locales participent à une culture UCL de l’évaluation. • Principe 4 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus transparent et collégial qui garantit la visibilité des procédures de suivi.

31. Principe 5 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus qui lui-même fait l’objet d’une évaluation etd’ajustements pour mieux rencontrer les objectifs énoncés. • Principe 6 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est planifiée en deux étapes. Une première étape est une procédure de base. Cette étape est complétée, si nécessaire, par une procédure approfondie d’évaluation des enseignements ou des programmes.

32. Principe 7 A l’UCL, l’évaluation des enseignements associe les perceptions des étudians recueillies au moyen de questionnaires (EEEQ) et les commentaires des enseignants concernés. • Principe 8 A l’UCL, les évaluations des enseignements et des programmes sont articulées. Ainsi, la synthèse des EEEQ et son analyse collégiale (comités d’année, commissions de programmes…) est un élément crucial de l’évaluation des programmes.

33. Mise en oeuvre • Mise en œuvre 1 Le Doyen est responsable de l’évaluation des enseignements et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation. Le Conseil académique est responsable de l’évaluation des programmes et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation au CEFO ou à une cellule d’appui à l’EPP dont ce serait une des missions.

34. Mise en œuvre 2 Chaque année, un des membres du Conseil rectoral (dans la structure actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement) rappelle aux doyens leurs obligations en ce domaine. Il propose l’appui logistique et pédagogique d’une cellule centrale d’appui à l’EEP dont ce serait une des missions.

35. Mise en œuvre 3 Créer une cellule centrale d’appui à l’ensemble du processus d’évaluation des enseignements et des programmes. Cette cellule est placée sous la responsabilité d’un des membres du Conseil rectoral (dans la situation actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement).

36. Les missions de cette cellule sont : • Le support à l’évaluation des enseignements et des programmes (EEP) • Le dialogue entre le niveau « local » et « central » de l’évaluation • La gestion administrative des dossiers pédagogiques des enseignants • L’évaluation du système d’EEP de l’UCL et réajustement de ce système • Le soutien aux facultés dans les évaluations demandées par l’agence qualité • La formation nécessaire des responsables locaux (doyens, responsables de commission d’attribution et de promotion)

37. Mise en œuvre 4 A l’UCL, les EEEQ associées aux commentaires des enseignants concernés sont les éléments minimum imposés pour l’évaluation des enseignements. Pour les évaluations de programmes, les éléments sont • Les effectifs étudiants • Le taux de réussite et de diplômation • L’estimation des coûts et des bénéfices (ou retours) du programme • Une synthèse des évaluations des enseignements ainsi que les commentaires des gestionnaires du programme et l’avis du CFO.