Controlling im krankenhaus
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Controlling im Krankenhaus. 1. Grundlagen. WAS? WIE? WARUM? WOMIT?. Grundlagen Controlling Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling Anforderung an Krankenhaus und Management Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings. Vorlesungseinheit Medizincontrolling. 1. Grundlagen.

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Presentation Transcript


Controlling im krankenhaus

Controlling im Krankenhaus

1. Grundlagen


Vorlesungseinheit medizincontrolling

WAS?

WIE?

WARUM?

WOMIT?

Grundlagen Controlling

Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling

Anforderung an Krankenhaus und Management

Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings

Vorlesungseinheit Medizincontrolling


1 grundlagen

1. Grundlagen

  • 1.1 Einleitung

  • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs

  • 1.3 Führung und Controlling

  • 1.4 Controlling und Management

  • 1.5 Controlling und Organisation


1 1 zum controlling begriff

1.1 Zum Controlling-Begriff

  • Controlling heißt salopp gesagt:

    „Heute schon das tun,

    was andere erst

    morgen

    denken.“

     Also, immer zwei Schritte voraus sein!!!


1 1 zum controlling begriff1

1.1 Zum Controlling-Begriff

  • Controlling heißt:

    - ergebnisorientiert denken und handeln.

    Ergebnismessung erfolgt klassischer-

    weise in Geldeinheiten, also monetär.


1 1 zum controlling begriff2

1.1 Zum Controlling-Begriff

Der Begriff Controlling wird analog des Controllerleitbildes der International Group of Controlling (IGC) folgendermaßen definiert:

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

  • Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

  • Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

    International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002.

    Quelle: http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006 , und

    http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006


1 1 zum controlling begriff3

1.1 Zum Controlling-Begriff

  • Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

  • Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

  • Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

    International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002.

    Quelle: http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006, und

    http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006


1 grundlagen1

1. Grundlagen

  • 1.1 Einleitung

  • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs

  • 1.3 Führung und Controlling

  • 1.4 Controlling und Management

  • 1.5 Controlling und Organisation


1 2 historische entwicklung des controlling

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Countrollour

am englischen

Königshof

Erstes Wirtschaftsunternehmen

mit Comptroller-Stellen bei

Atchison, Topeka &

Santa Fe Railway System

Erstes Industrieunternehmen

mit Controller-Stellen bei

General Electric Company

Contre rôle

offizielles Hofamt

in Frankreich

Comptroller

in der staatlichen

Verwaltung der USA

Erste Controller-

Stellen in

Deutschland

1880

1900

1778

1950

1500

1600

1700

1800

2000

1892


1 2 historische entwicklung des controlling1

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Entwicklungen des Controlling in den USA

  • USA 1920-er, 1930-er Jahre: Unternehmenszusammenbrüche, Mängel im Rechnungswesen

  • Schwerpunktaufgaben: Bewältigung finanzwirtschaftlicher Fragen und Durchführung von Revisionsaufgaben

  • ABER: Fehlen eines spezifischen Überwachungsorgans bei amerikanischen Corporations! Im Vergleich zu deutschen Aktiengesellschaften (Board/Vorstand und Aufsichtsrat)


1 2 historische entwicklung des controlling2

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Entwicklung des Controlling in den USA ab 1900

  • 1900Controller in 8 von 175 US-Gesellschaften (nur!)wegen Überschneidung mit Treasurer, GeneralAuditor, etc.

  • ab 1920Aufwertung und Neuorientierung vor allem in Folgeder Weltwirtschaftskrise (1929-1931)

  • ab 1920Ausbau des Rechnungswesen und der Planung zuzukunftsorientierten Instrumenten des Chief Accountant bzw. Chief Auditor unter Leitung desController als Chef des Ressorts Rechnungswesen(z.B. Vizepräsident)


1 2 historische entwicklung des controlling3

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Entwicklung des Controlling in den USA ab 1930

  • 1931Gründung des Controller Institute of America, seit 1962 Financial Executive Institute (FEI)

  • 1934Gründung der Zeitschrift „The Controller“ (heute „The Financial Executive“)

  • 1944Gründung der Controllership Foundation(seit 1962 Financial Executives ResearchFoundation)

  • 1976800 von den 1000 größten US-Unternehmen im FEI


1 2 historische entwicklung des controlling4

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1950

  • ab 1955Veröffentlichungen zu Controlling-Konzepten

  • 1950-1970„Wirtschaftswunder“ - keine ExistenzbedrohungControlling nur bei amerikanischen Töchtern

  • ca. 1969Erste Divsionierungswelle fördert Controlling-Funktion in Großbetrieben

  • 1969 Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmens-führung e.V. Frankfurt mit Arbeitskreis Controlling

  • 1971Controller Akademie in Gauting bei München


1 2 historische entwicklung des controlling5

1.2 Historische Entwicklung des Controlling

Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1970

  • ab 1971Arbeitsgemeinschaft WiWi und Wirtschafts-praxis im Controlling und Rechnungswesender FH Köln (AWW)

  • 1975Controller-Verein e.V. München

  • ab 1980Insolvenzwelle - Controlling dringt auch in KMU´s

  • 1992AK Controlling im VWI e.V.

  • ab 90er weitere branchenorientierte Arbeitskreisedeutschlandweit

    Aktuelle Entwicklungen im Controlling

  • Risikomanagement und Risikocontrolling

  • Wertorientiertes Controlling

  • Lean Controlling

  • Controlling virtueller Unternehmensverbindungen

  • Controlling in Non-Profit-Organisationen


1 grundlagen2

1. Grundlagen

  • 1.1 Einleitung

  • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs

  • 1.3 Führung und Controlling

  • 1.4 Controlling und Management

  • 1.5 Controlling und Organisation


1 3 f hrung und controlling

Planung

Kontrolle

Controlling

Information

Steuerung

1.3 Führung und Controlling

Controlling-Funktionen und deren Zusammenwirken

Abbildung: Die vier Hauptfunktionen, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005. S.45


1 3 f hrung und controlling1

1.3 Führung und Controlling

Funktionen des Controlling, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.46


1 3 f hrung und controlling2

1.3 Führung und Controlling

  • Führung wird „als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“

    Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.112


1 3 f hrung und controlling3

1.3 Führung und Controlling

Zielvorgabe

Phasen des Führungsprozesses

Tätigkeiten der Unternehmensführung

1. Problemstellungsphase

2. Suchphase

Planaufstellung

(Planung i.e.S.)

Entscheidungs-

vorbereitung

(Planung i.w.S.)

3. Beurteilungsphase

(Bewertungsphase)

4. Entscheidungsphase

Entscheidungs-

fällung

Planverab-schiedung

Vorgabeinformation (Soll)

5. Realisationsphase

Detaillierte Festlegung der Durchführung.Veranlassung der Durchführung

Steuerung

Durchführung

6. Kontrollphase

Vergleich der Durchführ-ungs- und Entscheidungs-resultate (Soll/Ist)

Kontrolle

Rückgabeinformation (Ist)

Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 113, zitiert nach: Hahn 1996, S.46


1 3 f hrung und controlling4

1.3 Führung und Controlling

Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

Controlling-Aufgaben

Management-Kreis

Zielsetzung

Planen

Informationsversorgung

Informationserfassung

Kontrollieren

Entscheiden

Koordination

Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung

Quelle: Beschorner, D./Peemöller, V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1995, S.217

Quelle: http://www.streuverluste.de/aktuell/2006-02-21/fuehrung-management-was-ist-der-management-regelkreis.html, Zugriff: 06.03.2006


1 3 f hrung und controlling5

1.3 Führung und Controlling

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

  • Zielsetzung:

    Anregung, Ziele operational zu formulieren nach Zielinhalt, Zielausmaß und dem zeitlichen Bezug sowie ein Zielsystem zu erstellen

    • top down: Ableitung von Teilzielen aus Oberzielen, Aufdecken von Zielkonflikten, Vorschlag von Kompromisslösungen

    • bottom up: Aggregation von Teilzielen zu einem Oberziel Ausgleich von Bereichsinteressen

    • Gegenstromverfahren: zyklischer Abstimmungsprozess zwischen Bereichsmanagement und Unternehmensleitung bzw. den hier zugeordneten Finanzfragen, z.B. Budget


1 3 f hrung und controlling6

1.3 Führung und Controlling

Allgemeines Zielsystem

Oberziel

(z.B. Rentabilität des investierten Kapitals)

Zwischenziele

(z.B. Kapitalumschlag/Umsatzrendite)

Unterziele

(z.B. Anlage-Vermögen, Gewinn, Umsatz, Kosten)

Oberziel

(gute Patentenversorgung und Wirtschaftlichkeit)

Zwischenziele

(z.B. guter Ruf, hohe Auslastung, Rentabilität innerhalb der Abrechnungssätze mit der Krankenkasse für alle Bereiche)Unterziele

(z.B. neueste Geräte, führende Forschungsbereiche etablieren)

O

Z1

Z2

U1

U2

U3

U4


1 3 f hrung und controlling7

1.3 Führung und Controlling

Gegenstromverfahren:

Quelle: vgl. dazu auch Horváth, P. Controlling, 9. Aufl., S. 218-221


1 3 f hrung und controlling8

1.3 Führung und Controlling

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

  • Planung:

    • Alternativensuche, Alternativenbewertung, Aufzeigen der Konsequenzen einzelner Alternativen (bereichsintern, bereichsübergreifend)

    • Plankoordination in zeitlicher, sachlicher und hierarchischer Hinsicht

    • Überwachung der Planungsschritte: synoptische und inkrementale Planung

    • Aufstellung und Auswertung von Planungsrechnungen, Entscheidungsmodellen, Budgets und Kennzahlen


1 3 f hrung und controlling9

1.3 Führung und Controlling

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

  • Entscheidung: Wahl zwischen Alternativen

    • Entscheidungsrechnungen

      • Optimierungsmodelle

      • Satisfaktionsmodelle

    • Organisation des Entscheidungsprozesses (Einbeziehung der beteiligten Gruppen)

  • Realisationsvorbereitung

    • Koordination der Einzelaktivitäten in den dezentralen Einheiten (Steuerungsfunktion)

    • Überwachung des Aktivitäts- bzw. Projektfortschritts

    • Unterstützung der dezentralen Einheiten bei der Planung und Ausführung von Einzelaktivitäten


1 3 f hrung und controlling10

1.3 Führung und Controlling

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

  • Kontrolle:

    • aktivitätsbegleitende und aktivitätserfüllende Soll-Ist-Abweichungsmessung (Zwischenkalkulation, Nachkalkulation)

    • Abweichungsanalyse (Ursachenforschung für Abweichungen)

    • Feststellung von Verantwortlichkeiten für evtl. Abweichungen

    • Verbesserungsvorschläge für die Folgeperiode bzw. Folgeaktivitäten und –projekte

  • Kontrolle:

    - Auswahl der Kontrollbereiche, Kontrolltechniken, Kontrollzuständigkeiten (Eigen- oder Fremdkontrolle, zentrale oder dezentrale Kontrolle)


1 3 f hrung und controlling11

1.3 Führung und Controlling

Unterscheidung zwischen Führung und Controlling

FührungControlling

Linienstelle Verantwortungeher Stabstelle, aber gewisse Zwitterfunktion („dotted line principle“)

Entscheidungs- und Unterstützungsfunktion

Leitungsfunktion

formale Autoritätfaktische Autorität

InformationsauswertungInformationssammlung,

für Entscheidungszwecke - aufbereitung, Vorbereitung der

Auswertung und Informations-

analyse (Entwicklung- und

Abweichungsanalyse)

Kontrollfunktion

Beachte: Führung hat immer

eine interne und externe,

eine strategische und operative Dimension


1 3 f hrung und controlling12

1.3 Führung und Controlling

Unternehmensperformance

Profitabilität

Liquidität Rentabilität

finanziell

Produktivität

Input-Output-Relation

technisch-mengenmäßig

Qualität

Erfüllung von Anforderungen

- Primärfunktion - Zuverlässigkeit

- Sekundärfunktion - Haltbarkeit

- Servicefreundlichkeit

- Ästhetik

Input Output Prozesse

Effektivität

Zielorientierte Wirksamkeit

„to do the right things“

Quantität Qualität Zeitbezug

Effizienz

Ressourcenorientierte Wirksamkeit

„to do the things right“

Material Personal Anlagen Energie

Dimensionen der Wirtschaftlichkeit, Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.120


1 3 f hrung und controlling13

1.3 Führung und Controlling

Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess

  • Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen.

    Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.44

     Zweckorientiertes Wissen.

  • Qualitätsbestimmend sowohl für Prozesse als auch für Prozessergebnisse

  • Gestaltung von Informationssystemen und Informationsprozessen als originäre Controllingfunktion

  • Informationsverarbeitungsprozess als ständig ablaufender interaktiver Austauschprozess zur Überwindung von sachlichen, räumlichen, hierarchischen und zeitlichen Distanzen zwischen Informationsgewinnung und Informationsverwendung im unternehmerischen Führungsprozess


1 3 f hrung und controlling14

1.3 Führung und Controlling

Abstraktionsgrad

Daten werden dann zu Informationen, wenn sie einen Zweckbezug erhalten und damit für Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll-, Leistungs- und Lernprozesse verwertbar sind.

Informationen wirken auf das Wissen, d.h. das Kennen (Kenntnisse, Erkenntnisse, Einsichten) und Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten) ein, verändern dieses und lassen neues Wissen mit entsprechenden Anwendungsbezug entstehen.

Hoch

Wissen

Information

Niedrig

Daten

Menge

Quelle: Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen 2002, S. 143 und S. 156


1 3 f hrung und controlling15

1.3 Führung und Controlling

Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess am Beispiel eines Früherkennungssystems „Weak Signals“ nach Ansoff

  • Wahrnehmung schwacher Signale/Weak Signals (qualitative Merkmale) anhand von Kennzahlen und Indikatoren

  • Im Mittelpunkt steht dabei die Wahrnehmung von unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen sowie aus seinem Umfeld z.B. im Rahmen von Presseberichten, Studien von Zukunftsforschungsinstituten, Informationen aus Diskussionsforen im Internet.

  • Ansoff geht davon aus, dass tief greifende Umbrüche im ökonomischen, sozialen und politischen Bereich nicht vollständig unvorhersehbar eintreten.

  • Den Ereignissen gehen vielmehr so genannte „Schwache Signale“ – also Frühindikatoren einer möglichen Veränderung - voraus.

  • Schwache Signale sind Informationen mit unscharfen Andeutungen von Entwicklungen, die aufgrund ihrer Unvollständigkeit noch keine genauen Abschätzungen der möglichen Konsequenzen erlauben.

Quelle: vgl. dazu u.a.: Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.


1 3 f hrung und controlling16

1.3 Führung und Controlling

  • Beispiele: Wahrnehmung schwacher Signale

    • Trend zu endoskopischen Eingriffen bei Knieoperationen

    • Anzahl der Anfragen nach herkömmlicher Operationsweise sinkt, Anzahl der kritischen Rückfragen bei traditioneller OP, Anzahl der Innovationen auf Messen und Ausstellungen, Kundenbefragung, medizinische Fachpresse

    • Entscheidungszurückhaltung bei bestimmten Zielgruppen, Rückstellung der OP bei nicht zwingend sofort nötiger Behandlung,


1 3 f hrung und controlling17

1.3 Führung und Controlling

  • Betriebliches Informationswesen ist eine bereichsübergreifende Funktion, die sich befasst mit

    • der Informationssammlung

    • der Informationsaufbereitung

    • der Kanalisierung von Informationen und

    • der Archivierung von Informationen.

  • Arten von Informationen

    • intern und extern erhobene Informationen (Informationsquellen)

    • quantitative und qualitative Informationen (Messbarkeit und Messgröße)

    • internes und externes Rechnungswesen (Informationsadressaten)

Vgl. z.B. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, Wiesbaden 1991, S.245- 305, insbesondere 256-262


1 3 f hrung und controlling18

1.3 Führung und Controlling

Abbildung: Controllingsystem, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.115


1 3 f hrung und controlling19

1.3 Führung und Controlling

Abbildung: Das Controlling-Konzept von Schering, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.116


1 3 f hrung und controlling20

1.3 Führung und Controlling

Zusammenfassung: Grundfunktionen des Controllings

  • Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eine übergeordnete Hilfsfunktion, die auch die Kontrolltätigkeit der Unternehmensleitung unterstützt.

  • Controlling ist nicht die „Supermacht“ im Unternehmen sondern unterstützt die Unternehmensleitung.

  • Controlling ist kein Disziplinierungsinstrument sondern stellt Werkzeuge zur Planung, Steuerung und Kontrolle (Aktionsseite), Informationsversorgung (Informationsseite) und Abstimmung der betrieblichen Teilprozesse (Koordinationsseite) zur Verfügung.

  • Controllingaufgaben sind nicht auf Krisenzeiten beschränkt, sondern werden konjunkturunabhängig benötigt.


1 3 f hrung und controlling21

1.3 Führung und Controlling

Andere Umwelt – anderes Controlling

R

Controller-

Registrator

Relativ

StabileUmwelt

Beeinflussung nicht nötig

Planbarkeit groß

N

Controller-

Navigator

Begrenzt

Dynamische

Umwelt

Relevante Umwelt

wird als beeinflussbar betrachtet

I

Controller-

Innovator

Extrem

DynamischeUmwelt

Beeinflussung

kaum gegeben

Abbildung: Andere Umwelt - anderes Controlling

Quelle: erweitert nach Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.49


1 grundlagen3

1. Grundlagen

  • 1.1 Einleitung

  • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs

  • 1.3 Führung und Controlling

  • 1.4 Controlling und Management

  • 1.6 Controlling und Organisation


1 4 controlling und management

1.4 Controlling und Management

Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.21


1 4 controlling und management1

1.4 Controlling und Management

Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819


1 4 controlling und management2

1.4 Controlling und Management

Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819


1 grundlagen4

1. Grundlagen

  • 1.1 Einleitung

  • 1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs

  • 1.3 Führung und Controlling

  • 1.4 Controller und Auditor

  • 1.5 Controlling und Organisation


1 5 organisation des controlling

1.5 Organisation des Controlling

Mögliche Ausprägungen der Organisation des Controlling

  • Stabstelle

  • Linienstelle unterhalb der Unternehmensleitung

  • Unterabteilung innerhalb der kaufmännischen Verwaltung

  • Querschnittsfunktion

    Mitwirkungsintensität des Controllers bei der Aufgabenerfüllung

  • Information (Controller als Informationstechniker)

  • Beratung (Controller als Dienstleister)

  • Mitentscheidung (Controller als Mitgestalter)

  • Alleinentscheidung (Controller als Manager)

  • Ausführung und Durchführung (Controller als Mitarbeiter)


1 5 organisation des controlling1

1.5 Organisation des Controlling

Aufbauorganisation

bedingt

Klassisches Konzept, strukturorientiert

Arbeitsteilung

und Koordination

Structure follows Strategy vs. Strategy follows Structure

Prozess der

Aufgabenerfüllung

bedingt

Neuartiges Konzept, prozessorientiert

Ablauforganisation

In Anlehnung an: Hungenberg (2004), S. 299


1 5 organisation des controlling2

1.5 Organisation des Controlling

  • Arten von Aufbauorganisation

  • Funktional

  • Divisional

  • Matrixorganisation

Mehrliniensystem

„Funktionsmeister“

Betriebsleitung

Konstruktion

Fertigung

Entwicklung

Einkauf

Material

Personalwesen

In Anlehnung an: Wöhe (2002), S. 152ff, Hungenberg (2004), S.303ff. Korndörfer (2003), S. 453. Bühler (2004), S. 126


1 5 organisation des controlling leitungssysteme im vergleich

1.5 Organisation des Controlling „Leitungssysteme“ im Vergleich

traditionell

feministisch

Ölförderer

römisch-katholisch

südamerikanisch

italienisch

arabisch

chinesisch

Quelle: Le Temps Stratégique


1 5 organisation des controlling3

Vorstandssprecher

Vorstand

Beschaffung

Produktion

Absatz

Treasurer

Controller

1.5 Organisation des Controlling

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation

Controller als Mitglied des Vorstands

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.86

Vorstandsvorsitzender

In Ulm

Vorstand

Medizincontrolling

als Stabstelle

Auf Vorstands-

ebene

Stellvertretender Vorstandsvorsitzender

Kaufmännischer Direktor

Dekan med. Faklutät

Pflege-

direktion

Quelle: Jahresbericht 2005: http://www.uniklinik-ulm.de/fileadmin/dokumente/Allgemein/Jahresberichte/2005/A%20Organisationsstruktur%20200.pdf


1 5 organisation des controlling4

Beschaffung

Produktion

Absatz

Treasurer

1.5 Organisation des Controlling

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation

Controller - Zuordnung zum Vorstandsprecher

Vorstandssprecher

Controller

Vorstand

Externes Rechnungswesen

Finanzen

Revision

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.87


1 5 organisation des controlling5

1.5 Organisation des Controlling

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation

Controller in der zweiten Führungsebene

Vorstandssprecher

Vorstand

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzen

Controller

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.85


1 5 organisation des controlling6

1.5 Organisation des Controlling

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation

Gesamtvorstand

FD

Leitung

Ressort

Leitung

Ressort

Leitung

ZB

Controlling

Controlling

Zentrales

Controlling

andere

Vorstands-Ressorts

Vorstandsressort

Betriebswirtschaft

Filiadirektionen

Legende: _______disziplinarische Unterstellung ------- -Richtlinienkompetenz

Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 1998, S.23, Hinweis: Grafik in der neuen Auflage 2005 nicht mehr vorhanden


1 5 organisation des controlling7

1.5 Organisation des Controlling

Controlling als eigenständige Abteilung oder Zusatzfunktion zu anderen Abteilungen

  • Vorteile einer „großen“ Controllingabteilung

    • Sicherung einer unabhängigen Datengewinnung

    • unmittelbarer Einfluss auf die Gestaltung der Controllinginstrumente

    • Vermeidung von Konflikten beim Einsatz von Controllinginstrumenten

    • Autoritätsgewinn innerhalb des Unternehmens

    • schnellere Rückkopplung zwischen den Teilfunktionen des Controlling

  • Vorteile einer „kleinen“ Controllingabteilung

    • keine Belastung mit Verwaltungs- und Routineaufgaben

    • Flexibilität, Neutralität, Kritik- und Innovationsfähigkeit

    • Vermeidung von Informations- und Machtanhäufung beim Controlling


1 5 organisation des controlling8

1.5 Organisation des Controlling

Sonderfragen der Controller Organisation

  • Self-Controlling: Übernahme von Controllingfunktionen durch die operativen Einheiten

    • Lean Controlling (mehr Controlling, weniger Controller!)

    • Dezentralisierung

    • Verantwortung und Kompetenz bei den einzelnen Mitarbeitern

    • Minimierung der Schnittstellen

    • Vermeidung von Overheadkosten

    • ständige Verbesserung (Kaizen)

  • Outsourcing

    • Auslagerung einzelner Basissysteme oder „ganzheitliche Lösung“ (permanente Begleitung durch externe Berater)

    • Outsourcingpartner: Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Verbände.


1 5 organisation des controlling9

1.5 Organisation des Controlling

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.79


1 5 organisation des controlling10

1.5 Organisation des Controlling

Wandel der Aufgaben der Controller im Zeitvergleich

Angaben in %

der Gesamtauf-

gaben innerhalb

des Betrachtungs-

zeitraums

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.39


Controlling im krankenhaus1

Controlling im Krankenhaus

2. Arten von Controlling


2 auspr gungen von controlling

2. Ausprägungen von Controlling

  • 2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

  • 2.2 Strategisches Controlling

  • 2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

  • 2.4 Operatives Controlling


2 1 strategisches und operatives controlling

Vorsteuerung

Potential-

orientiert

Ergebnis-

orientiert

Kontrolle

2.1 Strategisches und operatives Controlling

Controlling

Strategisches

Controlling

Operatives

Controlling

operative

Planung

strategische

Planung

strategische

Kontrolle

operative

Kontrolle

strategische

Information

operative

Information

Integration

Potentialitäts-

orientiertes

Controlling

Ergebnisorieniertes

Controlling

Quelle: Ebert, G. (Hrsg.): Handbuch Controlling, Landsberg/Lech 1990, S.267


2 1 strategisches und operatives controlling1

2.1 Strategisches und operatives Controlling


2 1 strategisches und operatives controlling2

2.1 Strategisches und operatives Controlling

Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.134.


2 auspr gungen von controlling1

2. Ausprägungen von Controlling

  • 2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

  • 2.2 Strategisches Controlling

  • 2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

  • 2.4 Operatives Controlling


2 2 strategisches controlling

2.2 Strategisches Controlling

  • Definition des strategischen Controllings als SystemErkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen.

  • Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des- Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung)

    - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems

    - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung

  • Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben

    • Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung

    • Strategische Kontrolle

    • Strategisches Informationswesen

    • Organisation und Unternehmenskultur


2 2 strategisches controlling1

2.2 Strategisches Controlling

Strategisches Controlling - Steuerung, Regelung, Anpassung im Rahmen der Organisationslehre unter Systembetrachtungsweise

  • Steuerung: Ziel und Verhaltensweise werden von außen vorgeschrieben.

    • Auto Taxifahrer

  • Regelung: Ziel wird von außen vorgegeben und das System ändert selbst sein Verhalten, so dass das Ziel erreicht wird.  Heizung mit Thermostatregler

  • Anpassung: Ziel wird systemintern entwickelt und das System passt sein Verhalten an diese Ziele an.  Modernes Unternehmen

    ANPASSUNG heißt die durch eine systeminterne Änderung der Willensbildung induzierte Variation der Zielsetzung.


2 2 strategisches controlling2

2.2 Strategisches Controlling

Aufgaben des strategischen Controllings

  • Definition des strategischen Controllings als SystemErkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen.

  • Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des- Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung)

    - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems

    - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung

  • Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben

    • Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung

    • Strategische Kontrolle

    • Strategisches Informationswesen

    • Organisation und Unternehmenskultur


2 2 strategisches controlling3

Zielbildung

Umweltanalyse

Vorkopplung

Unternehmensanalyse

Rückkopplung

Strategiewahl

Strategieimplementierung

2.2 Strategisches Controlling

Komponenten des strategischen Planungsprozesses


2 2 strategisches controlling4

2.2 Strategisches Controlling

Beispiel aus

dem Krankenhaus

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 39


2 auspr gungen von controlling2

2. Ausprägungen von Controlling

  • 2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

  • 2.2 Strategisches Controlling

  • 2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

  • 2.4 Operatives Controlling


2 3 informationsquellen des strategischen controllings

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

Spezielle Form eines Informationssystems zur frühzeitigen Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen

1. Generation: traditionelles Rechnungswesen  Kennzahlensysteme, vergangenheitsorientiert, symptomorientiert hard-fact-Dominanz

2. Generation:

Indikatorenansatz. Umweltveränderungen werden bereits festgestellt, wenn sie noch nicht als Chance oder Bedrohung unmittelbar spürbar sind.

Hauptaufgaben:

  • Definition und Abgrenzung von Beobachtungsfeldern

  • Identifikation von Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften (vorauseilende Indikatoren)


2 3 informationsquellen des strategischen controllings1

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

Spezielle Form eines Informationssystems (Fortsetzung)

  • Ermittlung von Soll-Werten und Toleranzbereichen für die Indikatoren

  • Erhebung von Indikator-Ausprägungen

  • Auswertung und Verarbeitung der Ergebnisse auf der Grundlage bestehender Zusammenhänge

    3. Generation: Ungerichtete Ausprägung der Systeme, strategisches Radar, gesamte Umwelt und die Unternehmung selbst werden permanent auf Anzeichen für Veränderungen überwacht


2 3 informationsquellen des strategischen controllings2

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

4. Generation: Konzept der schwachen Signale: schwache Signale (Soft Facts, Weak Signals¹) qualitative Informationen zur Erkennung relevanter Veränderungen, bevor sie sich in Zahlen niederschlagen

  • Rechtzeitige Reaktion hängt ab von

    • Umweltdynamik

    • Unternehmensreagibilität

  • Aussagen:

    • Diskontinuitäten kündigen sich durch schwache Signale an (z.B. Wertewandel, Freizeitverhalten, ökologisches Bewusstsein)

    • schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden

    • angepasste strategische Reaktionen auf schwache Signale

Quelle: siehe dazu u.a.: Horváth, P.: Controlling, 9.Aufl., München 2003, S. 671-675; oder auch: Peemöller, V.H. (2002): Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.435-446, oder vgl. dazu auch¹ : Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.


2 3 informationsquellen des strategischen controllings3

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 56


2 3 informationsquellen des strategischen controllings4

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

Kondratieff-Zyklen:Die wichtigsten Basisinnovationen und ihre Anwendungsfelder

1.Kondratieff

2.Kondratieff

3.Kondratieff

4.Kondratieff

5.Kondratieff

6.Kondratieff

Dampfmaschine Baumwolle

Eisenbahn Stahl

Elektrotechnik Chemie

Petrochemie Automobil

Informations-technik

Psychosoziale Innovation

Individuelle Mobilität

Gesundheit

Bekleidung

Transport

Massenkonsum

Wissen

Innovations-

stärke

1800

1850

1900

1950

20XX

Jahr


2 auspr gungen von controlling3

2. Ausprägungen von Controlling

  • 2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

  • 2.2 Strategisches Controlling

  • 2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings

  • 2.4 Operatives Controlling


2 4 operatives controlling

2.4 Operatives Controlling

Ermittlung und Beseitigung von

operativen Erfolgsengpässen

Ermittlung und Beseitigung von

Wachstumsengpässen

Planung

Information

Analyse

Steuerung

Kontrolle

operativ

strategisch

Operatives Controlling

Aktive Gewinnsteuerung

Strategisches

Controlling

Finanz-

buchhaltung

Operative Kurz- und Mittelfrist-Planung

Strategisches

Management

(Existenzsicherung)

strategischer Werkzeugkasten

operativer Werkzeugkasten

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S.113, zitiert nach Mayer, E.

Einjahres-

planung

Zweijahres-

planung

Dreijahres-

planung

Strategische

Planung

Operatives Marketing

Aktive Gewinnsteuerung

Gegenwart

Zeit-

horizont

Zukunft

Vergangenheit


2 4 operatives controlling1

2.4 Operatives Controlling

Beispiel aus

dem Krankenhaus

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 47


2 4 operatives controlling2

2.4 Operatives Controlling

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 78


2 4 operatives controlling3

2.4 Operatives Controlling

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling


2 4 operatives controlling4

2.4 Operatives Controlling

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling II


2 4 operatives controlling5

2.4 Operatives Controlling

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling III

In Anlehnung an: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 62


2 4 operatives controlling6

2.4 Operatives Controlling

Tools des operativen Controllings

Methoden in den verschiedenen Aufgabengebieten im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle einsetzbare Tools (Bestandteile von Systemen)

  • ABC-Analyse

  • Break-Even-Analyse

  • Gemeinkostenwertanalyse

  • Kosten-Nutzen-Analyse

  • Sensitivitätsanalyse

  • Discounted-Cash-Flow-Methoden


2 4 operatives controlling7

2.4 Operatives Controlling

Fortsetzung I:

  • Nutzwertanalyse (Scoring-Modell)

  • Risikoanalyse

  • Ablaufdiagramme

  • Netzplantechnik

  • Checklisten-Pflichtenhefte

  • Fixkostenstufenrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung)

  • Cash-Flow-/Kapitalflussrechnung

  • Abweichungsanalysen (Plankostenrechnung)


2 4 operatives controlling8

2.4 Operatives Controlling

Fortsetzung II:

  • Schwachstellenanalysen

  • Strukturanalysen

  • Ideenfindungsmethoden

    • Brainstorming, Brainwriting

    • Synektik

    • Morphologischer Kasten

  • Zero-Base-Budgeting


Controlling im krankenhaus2

Controlling im Krankenhaus

3. Controlling im Krankenhaus


3 controlling im krankenhaus

3. Controlling im Krankenhaus

  • 3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmen

  • 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

  • 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung


3 1 profit vs non profit unternehmen

Profit-Unternehmen

Ziele

Gewinn

Wachstum

Marktbeherrschung

Ansehen, Prestige, Markenpflege

Non-Profit-Unternehmen

Ziele

Bedarfsdeckung

Flächendeckende zügige Versorgung

Kostendeckendes Arbeiten

Speziell Kliniken:

Qualität der Behandlung

Moderne Verfahren

3.1 Profit- vs. Non-Profit- Unternehmen

Güter, Dienstleistungen

Können trotzdem gleiche Controllingmechanismen angewendet werden?

Müssen diese adaptiert werden?

Macht Controlling im Krankenhaus überhaupt Sinn?

Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

Quelle: Horváth,P: Controlling. 6. Auflage, 1996, S.141


3 1 profit vs non profit unternehmen1

Non-Profit-Unternehmen

Stadtwerke, Krankenhäuser

Ziele: Bedarfsdeckung, Netzerhaltung

Soziale Einrichtungen

AWO, Caritas, Rotes Kreuz, SOS Kinderdörfer, Ärzte ohne Grenzen

Ziele: Sozialer Auftrag

Diverses:

ADAC, Attac, WWF, AI, Kunstförderung und Denkmalschutz

3.1 Profit- vs. Non-Profit- Unternehmen

Alltägliche Bedarfsdeckung

Förderung sozial Benach-

teiligter

Spezifische Interessenvertretung


3 controlling im krankenhaus1

3. Controlling im Krankenhaus

  • 3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung

  • 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

  • 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung


3 2 historische entwicklung des controllings im krankenhaus

3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

Vorläufersysteme

  • Kameralistische Buchführung bis ca. 1970, (Problem: Informations- und Steuerungsdefizite)

  • Einführung der doppelten Buchführung, (Problem: Zuordnung der Kostenarten, wenig Berücksichtigung fachlicher Besonderheiten der Abteilungen)

  • Kostenrechnungssysteme auf Basis von Vollkostenrechnung, (Problem: mangelnde Transparenz der Sekundärkosten)

  • Vgl.: Matrix


3 2 historische entwicklung des controllings im krankenhaus1

3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

  • Zuständigkeitstrennung Leistung/Wirtschaftlichkeit

  • Ziel: durchgängige Leistungs- und Kostenrechnung

  • Duales Finanzierungssystem:

Gebäude, Geräte

(Land/Bund)

Betriebskosten

Kosten für den laufenden Betrieb der Klinik(Krankenkassen)

Privatisierung: Alle Kosten müssen

über Betriebskosten refinanziert werden


3 2 historische entwicklung des controllings im krankenhaus2

3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

Betriebskosten

(Krankenkassen)

-> Controlling nur operativ

bis 1993 über einheitlichen Pflegesatz

1993 – 2004 GSG ´92

gemischtes Vergütungssystem:

+ Basispflegesatz

+ Abteilungspflegesatz

+ Fallpauschale

+ Sonderentgelte für OPs etc.

Seit 1995 stufenweise Einführung des DRG

+ Diagnose (+Nebendiagnosen)

+ Vergütungsberechnung

+ Teilprozesse und Einzelleistungen pro Fall

1.4.2007 Gesundheitsreform: Ausbau der Fallpauschalen

-> Controlling nun auch

strategisch

Vergütung nicht mehr nach Leistung,

sondern über Pauschale

=>Wettbewerb!

Vergütung =

Basisfallwert + Kostengewicht

GSG = GesundheitsStrukturGesetz

DRG = Diagnosis Related Groups


3 controlling im krankenhaus2

3. Controlling im Krankenhaus

  • 3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung

  • 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus

  • 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung


3 3 anforderungen an moderne klinikf hrung

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung

Patient

  • Lebenserwartung steigt

  • Veränderte Altersstruktur

  • Verändertes Patientenverhalten (Kundenmentalität)

    <-> Bezahlbarkeit der medizinischen Leistungen

    Klinik

  • Medizinische und medizintechnische Fortschritte -> hohes Niveau

  • Versorgungsauftrag mit ständig wachsender Nachfrage (contra Einstellung unrentabler Produkte)

  • Qualität der Betreuung erfordert ständige Optimierung (Kosten)

  • Zunehmend hochtechnisiertes medizinisches Unternehmen

  • Privatisierung -> Gewinn für Neuanschaffungen nötig

  • Verdichtung des Leistungsgeschehens

  • Zunehmender Kostendruck

Schirmer 1999, S. 16-19.


3 3 anforderungen an moderne klinikf hrung1

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung

Prognose:

-> Planvolle Zielgestaltung und Steuerung nötig!

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 59f


3 3 anforderungen an moderne klinikf hrung2

Strategisch

Bedarfsabschätzung

Schnelle Integration neuer Techniken und Forschungsergebnisse

Kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter

Reduktion der Kosten bei Verbesserung der Versorgungsleistung

Handling schwankender Kapazitäten

Individualisierung – Standardvorgehen

Dezentralisierung der Kostenrechnung

Operativ

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 54


3 3 anforderungen an moderne klinikf hrung3

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung

Anforderungen/Ziele im Krankenhausmanagement:

  • z.B. bestmögliche Versorgung (in Zeit und Ausstattung)

  • Optimale Auslastung aller Kapazitäten

  • Wirtschaftlichkeit

  • Transparente Kosten und Prozesse

  • Kompetenzzentrum –> Attraktivität für Privatpatienten steigern

  • „Guter Ruf“

  • Universitätskliniken: Lehre und Forschung

  • Qualität der Behandlung, neueste Methoden

  • Tendenz zu ambulanten Eingriffen

  • Kooperation zur Bildung von Kompetenzzentren bei gleichzeitig trotzdem umfassender Betreuung aller Krankheitsbilder


3 3 anforderungen an moderne klinikf hrung4

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung

  • Koordination der langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Aufgaben im betreffenden Leistungsbereich im Krankenhaus

  • Erkennen von wichtigen langfristigen Marktchancen und Marktrisiken

  • Steuerung von wertorientierten Prozessabläufen und Organisieren von Profit-Center-Controlling

  • Gestalten eines DRG- und Codier-Controlling

  • Nutzung der Vorzüge der patientenbezogenen Kostenträgerrechnung

  • Durchführen von Stärke- und Schwächeanalysen

  • Unterstützung des Qualitätsmanagements und der Erarbeitung von Clinical Pathways

  • Einführung eines integrierten Management- und Controlling- Informations- und Kommunikationssystems und Gestaltung eines effektiven Benchmarkings


Controlling im krankenhaus3

Controlling im Krankenhaus

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 1 erl srechnung

Erlössicherung durch exakte Bestimmung der Fallstruktur und Fallzahlen

Konkurrenzanalyse

Soll-Zahlen-Entwicklung auf Basis einer Ist-Analyse

Mischverhältnis teilstationärer und stationärer Behandlungen

Anpassung der Qualität an das Budget

Kapazitätsauslastung hoch halten

Kooperation mit niedergelassenen Ärzten und anderen Kliniken

4.1 Erlösrechnung


4 1 erl srechnung1

4.1 Erlösrechnung

Strategische Kostenanalyse - Wertkettenrechnung nach Porter

  • Wertkette als Grundgerüst der strategischen Kostenanalyse

    • die einzelnen Wertaktivitäten

    • schaffen Abnehmernutzen

    • verursachen Kosten

    • beeinflussen die Wettbewerbsposition der Unternehmung

  • Notwendig: Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen zwischen

    • den Aktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette

    • verschiedenen Wertketten der eigenen Unternehmung sowie

    • der eigenen Wertkette und denen von Lieferanten und Abnehmern

  • Prozessorientierte Betrachtung

    • Definition der Wertkette

    • Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten

    • Ermittlung bzw. Präzisierung der Kostenantriebskräfte (Kostentreiber) für die Aktivitäten

Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11


4 1 erl srechnung2

4.1 Erlösrechnung

Erkenntnisse aus der Porterschen Wertkettenrechnung

  • Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der Kostenstrukturplanung

  • Identifikation von Aktivitäten mit günstigem und ungünstigem Verhältnis von Werterhöhung (Schaffung von Kundennutzen) und Kosten (bewertetem Faktoreinsatz) Ansatzpunkte für Kostensenkung und Differenzierung

  • Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Leistungstiefe, Organisationsstruktur, Technologie, Rohstoffe, Vertriebskanäle)

  • Identifikation von Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft, Differenzierung) durch Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten bzw. ausgewählter Wertaktivitäten (Benchmarking)

  • Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten, Kosten und Kosteneinflussgrößen

Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11


4 1 erl srechnung3

4.1 Erlösrechnung

Quelle: http://www.eds.de/fileadmin/countries/eds_de/news/public_news/Das_Krankenhaus_2003.pdf, S. 13


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus1

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 2 portfolio analyse

4.2 Portfolio-Analyse

Definition: Strategische Geschäftsfelder: bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen, die sich voneinander in den nachfrage- und wettbewerbsbedingten Erfolgseinflüssen sowie in der Kostensituation unterscheiden, so dass sich jeweils die Entwicklung eigenständiger betriebswirtschaftlicher Handlungskonzeptionen empfiehlt.

Arten von Portfolios

  • Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

  • Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio

  • Stärke-Schwäche-Portfolio

  • Wettbewerbspositions-Marktlebenszyklus-Portfolio


4 2 portfolio analyse1

4.2 Portfolio-Analyse

Aufgliederung der strategischen Entscheidungsaufgabe in einzelne abgrenzbare Entscheidungsobjekte

  • Koordination der Einzelstrategien zur Nutzung von Synergieeffekten unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten

  • Gegenüberstellung von Unternehmens- und Umweltanalyse

  • Positionierung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Entscheidungsobjekte in Matrixfeldern

  • Formulierung einer Soll-Position für die strategischen Geschäftsfelder

  • Zuordnung von Normstrategien

Quelle: vgl. u.a. Peemöller, V.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S.156-157


4 2 portfolio analyse2

4.2 Portfolio-Analyse

„Star“

Mäßiger positiver oder

negativer Cashflow

 Investitionsstrategie „

Fragezeichen“

Hoher negativer

Cashflow

 Offensivstrategie

Marktwachstumsrate

Niedrig 10 % Hoch

„Arme Hunde“

Mäßiger positiver oder

negativer Cashflow

 Desinvestitionsstrategie

„Cash-Cows“

Hoher positiver

Cashflow

 Abschöpfungsstrategie

Niedrig Hoch

Relativer Marktanteil

(Mittelerzeugung)


4 2 portfolio analyse3

4.2 Portfolio-Analyse

Lebenszyklus

Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5. Aufl., Berlin 2005, S.159


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus2

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 3 swot analyse

4.3 SWOT-Analyse

SWOT-Analyse

  • Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, das eigene Potential und die externen Rahmenbedingungen für einen Entscheidungsprozess zu visualisieren.

  • Den Kern der SWOT-Analyse bilden die Fragen, die darauf abzielen, ein Bild des gegenwärtigen Unternehmens mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Das Bild wird dabei sowohl von internen Gegebenheiten als auch von externen Einflüssen bestimmt.

Quelle: http://www.zsb.uni-hannover.de/aktuell/infothek/schueler/links/swot/swot1.htm,

http://www.2cool4u.ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management.htm, Zugriff: 16.05.2006


4 3 swot analyse1

4.3 SWOT-Analyse

SWOT-Analyse

  • Stärken (Strengths) - interne FaktorenAuf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden können?

  • Schwächen (Weaknesses) - interne FaktorenWelche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden?Welches Produkt kann die Projektziele nicht erfüllen?

  • Chancen (Opportunities) - externe FaktorenWelche Möglichkeiten stehen offen?, Welche Trends gilt es zu verfolgen?

  • Gefahren (Threats) - externe FaktorenWelche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation etc. liegen vor? Wo sind die Risiken im Projekt?

Quelle: http://www.2cool4u.ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management.htm, Zugriff: 16.05.2006


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus3

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 4 umsatz und kostenplanung

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Verfahren der Kostensenkung (1)

  • Grundlagen-Analyse:

    Bei jeder Tätigkeit wird geprüft, ob sie notwendig ist. Arbeiten, die nicht erforderlich sind und keine Vorteile bringen, sollten ersatzlos gestrichen werden, wenn nicht andere Gründe dafür sprechen.

  • Wirtschaftlichkeits-Analyse:

    Mit Hilfe der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden die Tätigkeiten untersucht und verglichen. Für einen derartigen Vergleich müssen aussagefähige Soll-Werte zur Verfügung stehen.

  • Technizitäts-Analyse:

    Verschiedene Verfahren werden hinsichtlich Leistung und Kosten verglichen.

  • Checklisten-Technik:

    Sie dienen dem Auffinden von betrieblichen Schwachstellen durch Zusammenstellen von Fragen, die sowohl logisch abgeleitet als auch aus der Erfahrung gewonnen werden können.

Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.252-253


4 4 umsatz und kostenplanung1

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Verfahren der Kostensenkung (2)

  • Sensibilitäts-Analyse:

    Es wird untersucht, wie empfindlich das Ergebnis auf die Änderung der verschiedenen Faktoren reagiert. Stellt sich eine große Empfindlichkeit heraus, mag es lohnend sein, für diesen Faktor Mittel aufzuwenden. Bei geringer Empfindlichkeit können die Mittel gesenkt oder auch eingespart werden.

  • Nutzwert-Analyse:

    Alle Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit beurteilt. Es wird jeweils gefragt, wie geeignet der Einsatz einer bestimmten Maßnahme zur Erreichung des Zieles erscheint. Es geht um eine subjektive, aber nachvollziehbare Bewertung der einzelnen Maßnahmen durch Wertpunkte, die multipliziert und addiert werden.

  • Qualitative Analyse:

    Hier geht es darum, die einen bestimmten Sachverhalt bestimmenden Faktoren isoliert zu betrachten und zu den Ausprägungsformen der verschiedenen Alternativen in Beziehung zu setzen. Durch subjektive Bewertung und Kostenzurechnung kann dann die jeweils kostengünstigste Alternative ermittelt werden.

  • Prüfmatrix:

    Die Prüfmatrix dient dazu, Mängel zu erfassen und ihnen die verursachenden Faktoren zuzuordnen. Werden z.B. die Ursachen bestimmter Kostensteigerungen ermittelt, können zweckentsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.252-253


4 4 umsatz und kostenplanung2

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Konzeptionen zur Kostensenkung

Aus der großen Anzahl von Verfahren zur Gemeinkostensenkung haben

sich drei Verfahren als die bedeutendsten herauskristallisiert:

  • Die administrative Wertanalyse (AWA),

  • Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) und

  • Das Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.253


4 4 umsatz und kostenplanung3

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Methoden zur Aufdeckung von Kosteneinsparungspotentialen

Abbildung: Welche Methoden nutzen Sie, um Potentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken? Wie haben sich diese auf IhrUnternehmen ausgewirkt?, Quelle: http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2).pdf, Zugriff 04.04.2006


4 4 umsatz und kostenplanung4

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Methoden zur Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen

Abbildung: Prozentualer Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Methode einsetzen (ca.140 Unternehmen), Quelle: http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2).pdf, Zugriff 04.04.2006


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus4

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 5 gesch ftsprozessmanagement

4.5 Geschäftsprozessmanagement

Business Reengineering: Radikale und grundlegende Umgestaltung von Geschäftsprozessen durch ein (top down) von der Unternehmensleitung eingesetztes Reorganisationsteam. Dieses durchforstet punktuell die Abläufe in ausgewählten Abteilungen auch gegen den Widerstand der dort beschäftigten Mitarbeiter und optimiert die Prozesse, um in kurzer Zeit nennenswerte Produktivitätsfortschritte zu erreichen.

Zwei übliche Strategien:

  • Schrittweise Information und Implementation („Step by Step“)

  • Umsetzung quasi über Nacht („Bombenwurfstrategie“)

    Kaizen: allmähliche, in kleinen Schritten vollzogene Produktivitätsverbesserung, die von den Mitarbeitern in kleinen hierarchieübergreifenden Zirkeln ständig betrieben wird. Die Unternehmensleitung hat nur die Voraussetzungen zu schaffen und die organisatorischen Gegebenheiten auf diese fortdauernde Qualitätsverbesserung einzustellen (einschl. Incentives).


4 5 gesch ftsprozessmanagement1

4.5 Geschäftsprozessmanagement

KriteriumKaizenBusiness Reengeneering

Veränderungs-kleine Schrittegroße Schritte, fallweise und

ausmaß undregelmäßig undabrupt

-rhythmuskontinuierlich

ErfolgskriterienVerbesserungs-Ergebnisse, monetär messbar

und -kennzah-prozess, nichtkomplex, nur für das Management

lenprimär monetär,verständlich

für die Beteilig-

ten verständlich

Protagonistenalle MitarbeiterUnternehmensleitung und von ihr

Teamseingesetztes Reorganisationsteam

Entscheidungs-zirkulär, Unter-linear, Vorgaben und Delegation

prozessstützung durchaufgrund von Autorität

das Manage-

ment

Feedbackumfassendeseingeschränktes Feedback

Feedback,

kurze Regel-

kreise


4 5 gesch ftsprozessmanagement2

4.5 Geschäftsprozessmanagement

Total Quality Management (TQM) Grundsätze, Grundlagen, Ziele

  • Orientierung am Kundennutzen

  • Kontinuierliche Verbesserung

  • Vorbeugen statt Fehlersuche

  • Holistischer Qualitätsbegriff

    - im Sinne von Organisationsqualität

  • Umsetzung mittels Qualitätszirkeln

  • Durchdringung des gesamtenUnternehmens mit Qualitätsdenken

  • Erhöhung der Produktivität und

  • der Motivation der Mitarbeiter

  • Zertifizierung nach DIN/ISO 9000ff.

Quelle: http://www.hinderer-thd.de/schul_qual.htm, Zugriff: 04.04.2006

Inhaltlicher Querverweis:vgl. Kapitel 4, Controlling in ausgewählten Funktionsbereichen, besonders Öko-Controlling (ISO-Normen und EMAS)


4 5 gesch ftsprozessmanagement3

4.5 Geschäftsprozessmanagement

Quelle: http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=174, Zugriff: 04.04.2006


4 5 gesch ftsprozessmanagement4

4.5 Geschäftsprozessmanagement

Beispiel der Umstellung von Tagessätzen zur Fallpauschale

(gleiche Erkrankung, unterschiedliche Behandlungsdauer)


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus5

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 6 appropriateness evaluation protocol aep kriterien

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

Schematische Kriterien, um die Krankenhausaufnahme und Anzahl der Behandlungstage ohne haftungsrechtliche Freistellung zu beurteilen.

  • Überprüfung der Notwendigkeit der Krankenhausaufnahme nach

    • 13 Kriterien bei der elektiven Operation

    • 16 Kriterien bei übrigen Fällen

  • Überprüfung der Notwendigkeit eines präoperativen Behandlungstages

    • 13 Kriterien bei der elektiven Operation

    • 16 Kriterien bei übrigen Fällen

  • Krankenhausarzt kann mit erheblichem Begründungsaufwand abweichende Entscheidung treffen

  • Vgl. auch Brückenprinzipien in 4.7 Exkurs


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus6

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 7 evidence based medicine ebm

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

Gesundheitsökonomik:

EBM begründet sich auf den besten verfügbaren externen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Informationen. Dazu gehören:

  • Wissenschaftliche kontrollierte Analysen und Studien

  • Experimentelle und quasi-experimentelle Untersuchungen

  • Vergleichs-, Korrelations- oder Fall-Kontroll-Studien

  • Meinungen, Überzeugungen und klinische Erfahrungen von Expertenkommisssionen und Autoritäten ohne transparenten Beleg

  • http://www.uni-ulm.de/cebm/Publikationen/Innere_Med/EBM_in_der_Inneren_Med.pdf


4 7 evidence based medicine ebm1

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

Definition Gesunheitsökonomik

  • Bewertung von Gesundheitsleistungen aus der Sicht des Patienten

    • Quantifizierung der erreichbaren Ziele / Konsequenzen

      (Vorstellung: Gesundheitsleistung verlängert/verbessert Leben): EFFEKTIVITÄT der Gesundheitsleistungen

    • Benennung der tangiblen / intangiblen Kosten, die aufgebracht werden müssen

    • Abwägung von Kosten und Konsequenzen (= Kosten-Effektivität): EFFIZIENZ der Gesundheitsleistungen


4 7 evidence based medicine ebm2

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

Begriffsunterscheidungen

  • EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ von Gesundheitsleistungen

    • Unterschied Efficacy / Effectiveness

      • Efficacy: Wirkung einer Gesundheitsleistung unter den kontrollierten Bedingungen einer Studie

      • Effectiveness: Wirksamkeit einer Gesundheitsleistung unter Alltags-Bedingungen

    • Unterschied zwischen Effectiveness [Wirksamkeit] und Efficiency [ökonomische Effizienz] und Value to Patients [Patienten-Nutzen]

      • Wirksamkeit [eindimensionl] kann aus er Sicht verschiedener Perspektiven bewertet werden. Die Dimension ist abhängig vom verwendeten Messsystem

      • Effizienz und Patienten-Nutzen [beide zweidimensional weil Aufwand und Ertrag berücksichtigt werden]

      • Effizienz wird aus der Sicht der Ökonomie, Nutzen aus der Sicht des Patienten beurteilt. Nutzen wird in den Dimensionen der Lebenslänge und Lebensqualität gemessen


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Bedarf

    • Daten zu outcomes von Gesundheitsleistungen liegen nur selten vor.

    • Um den Ersatz von outcome Daten durch output Daten nicht willkürlich vorzunehmen sondern transparent zu gestalten, ist die Definition von Kriterien sinnvoll

    • Diese Kriterien werden in den Brückenprinzipen genannt (Hans Albert. Treatise on Critical Reason, Princeton University Press 1985)

Outcome: z.B. Behandlungserfolg im Einzelfall, schwierig zu bewerten/messen

Output: z.B. Fallstatistiken (Häufigkeiten, Verweildauer)


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte1

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Aussagen

    • Es ist zu unterscheiden zwischen explikativen und normativen Aussagen.

    • Explikative Aussagen sind wahrheitsfähig, normative nicht.

    • Normative Aussagen dagegen sind gültig oder nicht gültig.

    • Aus explikativen Aussagen werden häufig unzulässigerweise normative Aussagen abgeleitet.


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte2

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Beispiel

    • Durch körperliche Aktivität kann ein erhöhter Blutzuckerwert bei diabetischer Stoffwechsellage gesenkt werden (explikative Aussage).

    • Daraus wird fälschlicherweise häufig abgeleitet, dass Diabetiker Sport treiben sollten (normative Aussage).

    • Diese Folgerung ist unzulässig, weil aus explikativen Aussagen keine normativen Aussagen abgleitet werden können.


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte3

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Erklärung

    • Um diese Aussage zu rechtfertigen, fehlt bisher die Bennennung einer Zielsetzung.

    • Wenn vorher festgelegt wurde, dass bei einem Diabetiker erhöhte Blutzuckerwerte gesenkt werden sollen (um Spätfolgen des Diabetes zu vermeiden), wird die Ableitung der Handlungsan-weisung legitimiert.

    • In der Medizin ist der geschilderte Sachverhalt häufig zu beobachten. Aus explikativen Aussagen werden häufig Normen abgeleitet, die sinnvoll (Beispiel Sport bei Diabetes) oder wenig sinnvoll sein können (Beispiel CEA Bestimmung (Carcino-Embryonales Antigen = Tumormarker )


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte4

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Lösung des Problems

    • Dieses häufig auftretende Problem, nämlich die unzulässige Ableitung normativer Aussagen aus explikativen Aussagen, kann durch zwei Schritte vermieden werden.

    • Zum einen ist das Ziel zu definieren, welches durch die normative Aussage erreicht werden soll (Verlängerung oder Verbesserung des Lebens).

    • Zweitens ist das formulierte Ziel hinsichtlich seiner normativen Qualität zu beurteilen. Mit anderen Worten: kann durch die geplante Maßnahme das angestrebte Ziel tatsächlich erreicht werden?


Br ckenprinzipien wissenschaftstheoretische kriterien zur beurteilung patientenrelevanter endpunkte5

Exkurs

BrückenprinzipienWissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

  • Vier dieser Brückenprinzipien betreffen

    • das Praktikabilitätsprinzip(„Sollen“ impliziert „Können“),

    • das Verknüpfungsprinzip (nur hinsichtlich ihrer Implikationen erkannte und akzeptierte Normen sollen angewandt werden),

    • das Prinzip der komparativen Beurteilung (Normen und die durch sie ausgezeichneten Tatbestände sind im Lichte von Alternativen zu beurteilen) und

    • das Kongruenzpostulat (Normen sind zu kritisieren, wenn sie auf falschen Tatsachen beruhen).

Beispiele für Vorsorgeuntersuchungen:

Prostatakarzinom

Mammographie

Vgl. auch AEP-Kriterien in 4.7


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus7

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 8 netzplantechnik

4.8 Netzplantechnik

  • Die Netzplantechnik ist eine der meist genutzten Projektplanungsverfahren.

  • Gemäß DIN 69900 umfasst sie „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können.“

  • Einsatzschwerpunkt der Netzplantechnik ist die auftragsorientierte, termingebundene Einzelfertigung, z.B.

    • Bau von Messeständen, Verkehrswegen, Staudämmen, Gebäuden, Schiffen, Produktionsanlagen, Fertigungsstraßen

    • Umstellung auf ein neues Fertigungsverfahren

    • Implementierung einer DV-Lösung

  • Je mehr sich die Fertigung der Automation nähert, umso geringer ist ihr Nutzen.

Quelle: Rinza, 1998, S. 70


4 8 netzplantechnik begriffe

4.8 NetzplantechnikBegriffe

  • Vorgänge

    • Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt.

  • Ereignisse

    • Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustandes im Projektablauf.

  • Pufferzeit

    • Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann

  • Gesamtpufferzeit

    • Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss

  • freie Pufferzeit

    • Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang verschoben werden muss


4 8 netzplantechnik begriffe1

4.8 NetzplantechnikBegriffe

  • Termine

    • frühester Anfangstermin (FAT)

      • Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnen kann

    • frühester Endtermin (FET)

      • Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beendet werden kann

    • spätester Anfangstermin (SAT)

      • Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnen darf

    • spätester Endtermin (SET)

      • Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beendet werden darf


4 8 netzplantechnik begriffe2

Vorgang 4

Vorgang 3

Vorgang 2

Vorgang 1

Zeit

FAT

FET

SAT

SET

4.8 NetzplantechnikBegriffe

  • Beispiel – Termine


4 8 netzplantechnik1

deterministisch

stochastisch

(Entscheidungsnetzplan)

PERT (Programm Evaluation and Review Technique)

GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

ereignisorientiert

Ereignisknotennetze

MPM (Metra-Potential-Methode)

Vorgangsknotennetze

vorgangsorientiert

CPM (Critical-Path-Methode)

Vorgangspfeilnetze

4.8 Netzplantechnik

  • Übersicht der Netzplanverfahren

Ereignis

Vorgang

Ereignis

Ereignis

Vorgang


4 8 netzplantechnik metra potential methode

Vorgangs-

nummer

Vorgangsbezeichnung

Vorgangs-nummer

Zeitbedarf

frühester

Anfang

Vorgangs-dauer

frühestes

Ende

Vorgangsbezeichnung

spätester

Anfang

frühester

Anfang

spätester

Anfang

Gesamt-

puffer

spätestes

Ende

4.8 NetzplantechnikMetra-Potential-Methode

  • Bei der Metra-Potential-Methode werden die Vorgänge beschrieben und als Knoten dargestellt:


4 8 netzplantechnik critical path methode

4.8 NetzplantechnikCritical-Path-Methode

  • Ein CPM-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan mit den folgenden, graphenspezifschen Eigenschaften:

    • gerichtet

    • zyklenfrei

    • genau ein Start- und genau ein Endknoten

    • jeder Knoten liegt auf einem vom Start- zum Endknoten führenden gerichteten Weg

    • nichtnegative Kantenbewertung

  • Quelle = Startknoten, Senke = Zielknoten

  • Scheinvorgang

    • Vorgang mit Dauer 0

    • gekennzeichnet durch gestrichelte Pfeile

    • dient zur Zeitsynchronisation der Anfangs- bzw. Endknoten von Vorgangspfeilen


4 8 netzplantechnik critical path methode1

4.8 NetzplantechnikCritical-Path-Methode

  • kritischer Pfad

    • Der kritische Pfad ist der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit (freier Puffer = 0) liegen.

    • Die Länge des kritischen Pfads ist mit der minimalen Projektdauer identisch.

  • kritischer Vorgang

    • Vorgang auf dem kritischen Pfad


Controlling im krankenhaus

Knotennummer

i

12

16

13

15

FZi

SZi

57

71

75

73

71

73

75

57

Frühestmöglicher

Startzeitpunkt in

Knoten i

Spätestmöglicher

Endzeitpunkt in

Knoten i

Aktivität

(Dauer)

N

P

Q

(14)

(2)

(2)

4.8 NetzplantechnikCritical-Path-Methode

  • Grundaufbau der CPM-Knoten:


4 8 netzplantechnik critical path methode2

6

4

5

8

7

10

11

3

9

1

2

11

13

12

2

0

1

12

13

11

0

1

2

7

5

9

4

8

10

8

9

5

7

C

(1)

L (1)

B (2)

A

(1)

D

(1)

F

(1)

K

(1)

J (2)

E (3)

I (3)

G

(2)

H

(1)

4.8 NetzplantechnikCritical-Path-Methode

  • einfaches Beispiel: Garagenbau

  • kritischer Pfad: 1-2-3-5-6-8-9-10-11


Controlling im krankenhaus

  • allgemeines Vorgehen beim Einsatz der Netzplantechnik


4 8 netzplantechnik2

4.8 Netzplantechnik

Clinical Pathways / Klinische Pfade

  • Behandlungsprotokolle zur Standardisierung von Diagnostik, Therapie und Prozeduren auf der Ebene des einzelnen Krankenhauses.

  • Bestimmen medizinische Vorgehensweise zur Qualitätssicherung, zur Reduktion von Komplikationen, Senkung von nosokomikalen Infektraten und Vermeidung von Fehlern von der Aufnahme bis zur Entlassung.

  • Bestimmen die Standard-Bearbeitungszeiten

  • Bestimmen die Standard-Verbrauchsmengen

  • Analyse der Varianzen (Abweichungen vom Protokoll)

  • Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und permanentes Hinterfragen des aktuellen Standards

  • Umsetzung von medizinischen Leitlinien in konkrete, kosteneffiziente Handlungsanweisungen


4 8 netzplantechnik3

4.8 Netzplantechnik

Quelle: Greiling, Michael:

Klinische Pfade optimaler gestalten

Krankenhaus Umschau 11/2006


4 8 netzplantechnik4

Vor- und Nachteile:

vollständige und konsistente Beschreibung eines Projekts (zeitliche und sachliche Abhängigkeiten)

transparente Darstellung des Projektablaufs

rechtzeitige Identifizierung von Engpässen hinsichtlich Kosten, Terminen und Ressourcen

Förderung der Zusammenarbeit der beteiligten Stellen

Zwang zur systematischen Aufgabengliederung des Projekts

Notwendigkeit einer DV-Unterstützung auf Grund des hohen Aufwands

Schulung erforderlich

kleinere Projekte sind in der Darstellung des Balkenplans (Gantt-Diagramm) anwenderfreundlicher

4.8 Netzplantechnik


4 spezifische instrumente f r das controlling im krankenhaus8

Strategische Instrumente

4.1 Erlösrechnung

4.2 Portfolioanalyse

4.3 SWOT-Analyse

4.4 Umsatz- und Kostenplanung

Operative Instrumente

4.5 Geschäftsprozessmanagement

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)

4.7 Evidence-based medicine (EBM)

4.8 Netzplantechnik

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

  • 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis

    • Kooperation

    • Umstellung der Stationsstrukturder Universität Ulm


4 9 kooperation mit h uslicher pflege

4.9 Kooperation mit häuslicher Pflege

  • Verlegung von Patienten in Kooperationshäuser optimal gestalten

  • Überleitungspflege in das häusliche Umfeld oder eine stationäre Pflegeeinrichtung organisieren

  • Anschlussheilbehandlung in eigenen Gesundheitszentrum oder in festen Kooperationseinrichtungen fortsetzen

  • Kurzzeitpflege organisieren

  • Clinical Pathways erarbeiten und anwenden

  • Warte- und Wegezeiten verkürzen

  • Qualifizierte Nachbetreuung entlassener Patienten sichern

  • Zusammenarbeit mit einweisenden Ärzten vertiefen

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 24


4 9 kooperation von div kliniken

4.9 Kooperation von div. Kliniken

  • Klinikverbund Oberschwaben, geschlossen 1997

  • Verhinderte Schließung eines/mehrerer Häuser

Eine oder mehrere Schwerpunktkliniken pro Aufgabenbereich


4 9 strukturbeispiel pflegekonzept

4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept

Alte Struktur: 14 Stationen mit nachfolgendem Aufbau

STELLE

TÄTIGKEITEN

BESONDERHEITEN

Stationsleitung

Stundenweise Freistellung für Organisatorisches

Pflege/ Anamnese

Organisatorische Arbeiten

Stellvertretende

Stationsleitung

Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub

Organisatorische Arbeiten

Pflege/Anamnese

----

Pflege/Anamnese

Pflegekraft

----

Pflege/Anamnese

Pflegekraft

Pflegekraft…

----

Pflege/Anamnese

Pflege/Anamnese

Pflegekraft

----

Geräteverantwortlicher

Feststellung:

Organisatorische Einheiten zu klein, um Steuerungsaufgaben zentral bündeln zu könnenEffektivitätssteigerung bei Spezialisierung und Bündelung diverser Aufgaben


4 9 strukturbeispiel pflegekonzept1

4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept

Neue Struktur: 7 Stationen mit nachfolgendem Aufbau

STELLE

TÄTIGKEITEN

BESONDERHEITEN

Organisatorische Arbeiten

KEINE PFLEGERISCHEN TÄTIGKEITEN

Stationsleitung

Stellvertretende

Stationsleitung

Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub

Organisatorische Arbeiten

Pflege

Geräte instand halten

Pflege

Stundenweise Freistellung zurGerätepflege

Geräteverantwortlicher

Keine pflegerische Tätigkeit, wochenweise Rotation

Pflegeseitige Anamnese

Anamnesefachkraft

Pflegekraft

Pflege

----

Pflegekraft…

Pflege

----

Feststellung:

Pflegerisch tätige Mitarbeiter wurden von Sekundärtätigkeiten entlastet, die nun aufgrund des größeren Umfangs der Arbeiten eigens dafür freigestellte Mitarbeiter übernehmen. Die Stationsleitung übernimmt keine ausführenden Tätigkeiten mehr, sondern führt hauptberuflich Management auf Stationsebene aus.


Literaturempfehlungen

Spezielle Literatur

Schirmer, Herbert: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. 2. völlig neu bearbeitete Auflage. Renningen 2003.

Goldschmidt, Andreas, Kalbitzer, Manfred u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch Medizincontrolling. Heidelberg, München u.a. 2005.

Basisliteratur

Beschorner, D./ Peemöller, V.H.: Allgemeine BWL, Berlin 2006.

Horváth, P: Controlling, 10. Aufl., München 2006.

Peemöller, V.H.: Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Aufl., Berlin 2005.

Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2002.

International Group of Controlling (Hrsg.): Wörterbuch, Deutsch-Englisch/Englisch-Deutsch, Stuttgart 1999

LITERATUREMPFEHLUNGEN


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