全面成本管理
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全面成本管理. 讨论的问题. 全面成本管理的效果是什么? 成本控制的方法多样化 全面成本管理的基础 全面成本管理的条件 成本控制技术的革新 成本管理的革新 成本控制工程的展开方法. 第一部分. 全面成本管理的效果是什么 ?. 1、迅速提高经常性收益率. 如果真正实现了全面成本管理,其对企业经营产生的影响将超乎想像。 总费用降低3%,经常性收益率是现在的2.5倍。. 单位[%]. 时间. 2、现金流动与成本控制. 削减库存 —— 现金流的改善,废弃损失的减少,节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果,搬运的次数和数量的减少。

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Presentation Transcript

讨论的问题

  • 全面成本管理的效果是什么?

  • 成本控制的方法多样化

  • 全面成本管理的基础

  • 全面成本管理的条件

  • 成本控制技术的革新

  • 成本管理的革新

  • 成本控制工程的展开方法


第一部分

全面成本管理的效果是什么?


1、迅速提高经常性收益率

  • 如果真正实现了全面成本管理,其对企业经营产生的影响将超乎想像。

  • 总费用降低3%,经常性收益率是现在的2.5倍。

单位[%]

时间


2、现金流动与成本控制

  • 削减库存——现金流的改善,废弃损失的减少,节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果,搬运的次数和数量的减少。

  • 代价券的发行——把几道工序拆开,当作一个一个的假想公司,前一工序购入原料,加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。

  • 设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流,将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。


3、从成本控制到全面成本管理

  • 局部——全面

  • 改善型——革新型

  • 传统方法和手段——开发与世界相通的方法

  • 比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素,并谋求降低其影响。


第二部分

成本控制方法的多样化


成本控制方法的多样化

  • 工程型成本控制

  • 系统型成本控制

  • 战略性成本控制


1、工程型成本控制

  • 产业工程

  • 价值工程

  • 重视成本的设计


产业工程IE—方法体系

产品工序分析

作业工序分析

联合工序分析

工程分析

路径工序分析

事务流程分析

方法研究

WF法(操作要素法)

动作分析

MTM 法

基本动作法

IE

记秒表法

时间分析

既定时间法

延时法

作业采样法

工作研究

运转分析

瞬间观测法

持续观测法

管理剩余率

生理富余率

剩余分析

工种富余率

标准资料


——产业工程IE

  • IE的展开方法

  • 现场观察与发现问题

  • 现状分析

  • 研究与改善方案


Ie ie
产业工程IE——IE的展开方法


产业工程IE——研究与改善方案

  • 改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类

  • 分工序研究

  • 共同问题的探讨


——VE(价值工程)

F

  • VE的展开方法

  • 确定对象

  • 功能定义

  • 价值评估

  • 其它步骤

V=——

C

V—Value价值,

F—Function功能,

C—Cost成本。


提高VE价值的选择方式

F

降低成本型

功能提高型

F

V=——

C

混合型

相对型

C


Ve ve
VE价值工程——VE的展开方法

确定对象

功能的定义

价值评估

创意形成

创意的具体化

提 案

实 施


VE价值工程——确定对象

首先必须确定对象,一般的思考方法:

  • 顾客满意度

  • 成本比重

  • 预期效果

  • 实施的可能性

  • 市场竞争力

  • 其它


VE价值工程——功能定义

  • F[功能]的定义用此步骤实施的,使产品和零部件所具有的效用和作用。

  • 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。

  • 产品一般以完成状态为极点,表现为总成到组件,到零部件的树状构造。

  • 如果需要改变这种表现形式,就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。


VE价值工程——价值评估

  • 对功能系统图所表现的全部功能进行评估,接着分析每个功能的成本。

  • 功能评估——数字化[实现的价格]

  • 各功能成本分析

  • 价值评估


VE价值工程——其它步骤

  • 创意的形成

  • 创意的具体化

  • 提议和实施


——重视成本的设计

  • 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。

  • 成本的主要部分是材料和零件。

对产品成本的影响度

累积曲线

设计

制造



重视成本的设计——方法

  • VRP——Variety Reduction Program变量削减工程

  • VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量

  • 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分,在新产品开发中,变动外部零件,但尽量保持内部零件不变。

  • 组装。通过组装的想办法,尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。

  • 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。

  • 范围。产品档次划分粗略化,扩大了每个产品的使用范围,进而减少产品的种类。

  • 系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。

  • 制造技能的活用——建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。


2、系统型成本控制

  • 将经营作为一个系统来看待,是一种注重成本发生面的研究方法。

  • 介绍三种方法

  • ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划管理系统

  • ABC(Activity Based Costing)管理

  • 6σ——6西格码


ERP—企业资源计划管理系统

(Enterprise Resource Planning)


Erp enterprise resource planning
ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划管理系统

  • ERP期望的效果

  • ERP的基本概念

  • ERP与业务系统


ERP期望的效果

  • 控制信息处理成本——网络型客户辅助系统(C/S,B/S)

  • 全球化——提倡全球化标准套装系统,并得以准确地服务于企业的需要。

  • 化解系统间的障碍——原来各自的系统通用性方面存在问题,通过转换到ERP,有望对这种负面资产作一次彻底的清算。


ERP的基本概念——基本解决方法

  • 热线统一化系统——“一件事情,一个地点,一次性输入的数据库”:消除重复。

  • 按参数定制——ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数,组合程序就会进行调整。

  • 实时(处理)更新——对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理,信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。

  • 信息共享化——系统相互贯通,数据构造趋于标准化,数据统一性和准确性得到实现,数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到,单位信息成本变得极为便宜了

  • 系统的公开化——什么样的计算机与系统都可以连接,企业间也容易相互连接起来。


  • ERP与业务系统


ABC管理

(Activity Based Costing)


Abc activity based costing
ABC(Activity Based Costing)管理

  • ABC的思考方法

  • ABC与历史成本计算的比较

  • 经营过程分析

  • ABC的适用范围


1 abc
1.ABC的思考方法

  • ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊,他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代,设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。

  • 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。

  • ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基准的搁置成本[如维护活动的费用],是引发成本的根本的因素。


经费项目[会计处理]

搁置成本

[事务费]

搁置成本

材料接收

搁置成本

[保养费]

搁置成本

[流程]

搁置成本n

[杂费]

行动基准搁置成本:S

ABC的思考方法

成本驱动指标di(各产品)

驱动的单价a=s/∑di

成本分摊a*di/∑di

产品


2.经营过程分析

  • ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。

  • 但随着ABC的引进,企业得以对其业务活动进行改革。

  • 为了发现成本驱动指标,必须进行间接业务的分析——经营过程分析,当然会带来问题的发现与改善的机会。


ABC进行的经营过程分析

  • 认识业务现状——现有的业务是如何开展的,活动分析:组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。

  • 对业务活动进行分类——目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。

  • 改善活动计划——根据经营过程的分析,自然就有要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]


A b c
ABC经营过程分析

活动C

活动B

活动A

活动e

活动d

活动c

活动b

活动a

驱动指标选择

驱动指标选择

驱动指标选择

成本驱动指标

改善方案


3 abc
3.ABC的适用范围

  • 不仅是第二产业,也适用于第三产业,只要能认知业务活动的产出,就能计算出与其相关的成本。

  • 服务也可以当作产出来认知。


6σ

—— 6 西格玛


6 σ——6西格玛

MAIC流程

  • 基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。

  • 有组织地推进所定程序:MAIC的一种管理周期。

Control

确定调整后的管理

Measurement

测定

MAIC

Improvement

调整

Analysis

分析


MAIC流程——研究与活动

  • M(Measurement)测定——定义从现在开始的6 σ活动的对象范围:目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。

  • A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题,并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化Ⅲ类等多变量解析手法。

  • I(Improvement)调整——设定业务程序改进目标,并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策,时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员,特别重视教育培训。

  • C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核,调整后的程序是否可以按设想的那样运作,并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。


3、战略性成本控制

  • 外部委托

  • SCM

  • 开放式采购

  • 运动型成本控制


外部委托

向外部订货与外部委托的差异


SCM

  • SCM的前提条件——消费者主导时代,物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理,把生产与销售直接挂钩,可以高速地处理问题。IT技术的应用。

  • SCM与传统后勤的差异——战略性差异:差别化——整合成系统化。多面性差异:

  • IT的应用与强化——强调计划的制订。高水平计划仿真技术。


开放式采购

  • 经济全球化

  • 电子商务[EC]


运动型成本控制

  • 其精髓是:将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。

  • 在于强化减少浪费精神,而不在于具体的效果。

  • 为了真正提高效果,主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法,而是统率力和动机。


第三部分

全面成本管理的基础


全面成本管理的基础

  • 成本核算与成本管理

  • 成本数据库

  • 全面成本管理范围


1、成本核算与成本管理

  • 成本核算顺序

  • 把握发生的费用

  • 成本数据的分类与合计

  • 配比计算

  • 半成品成本的核算。

  • 成本管理结构

  • 成本管理与成本核算的差异

  • 成本管理的管理周期

  • 依靠成本管理降低成本


成本管理与成本核算的差异

成本管理的数据流向

成本核算的数据流向


2、成本数据库

  • 产品成本数据库

  • 数据库的内容

  • 数据库的建立和编辑加工

  • 全面成本管理的应用

  • 流程成本数据库

  • 流程成本思路

  • 数据库的创建

  • 全面成本管理的应用


3、全面成本管理范围

  • 有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是,有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。

  • 有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是,有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。


第四部分

全面成本管理的条件


全面成本管理的条件

  • 全面掌握成本

  • 成本控制方法与管理会计方法的统一

  • 建立新的管理模式

  • 开发新的管理方法

  • 成本控制的本身不花费成本


1、全面掌握成本

改善

前的

成本

(S)

成本控制效果

改善

后的

成本

(S)


2、成本控制方法与管理会计方法的统一

财务

会计

方法

  • 创建有关成本控制的共同指标

不存在

共同指标

成本工程

管理方法

系统工程

管理方法

其他方法


3、建立新的管理模式

  • 管理的原则要经历Plan—Do—Check三个步骤。

  • 拟定全面成本控制计划

  • 实施成本控制

  • 相当于经营周期中所说的检验,必须正确评价实施了的成本控制效果。


第五部分

成本控制技术的革新


成本控制技术的革新

  • 成本概念的转换

  • 成本三元分析法



A、什么是全面成本?

总收入—经常性收益=成本

计算公式[1]

计算公式[2]

+

+

+


B、全面成本的分解

  • 成本形态


全面成本的构造

  • 全面成本的再构成

  • 成本重点的把握

  • 单位业务的组合

  • 成本单位

  • 成本集聚


全面成本的再构造

成本项目

:对象成本

单位业务


成本单位

成本单位(2)

成本单位(1)

轴承

经理业务



2、成 本 三 元 分 析 法

Cost Cubic Approach


1、成本是消耗的集聚体

  • 丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗:

  • 生产过多的浪费

  • 库存浪费

  • 质次品的浪费

  • 等待的浪费

  • 搬运的浪费

  • 加工的浪费

  • 动作的浪费


2、新的成本控制方法—典型的损耗方法

  • 用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本。

1

1

基本单位

y轴

单价

X轴

0

N轴

时间

1

单位成本的损耗结构[图一]


3、成本三元分析法的效果

  • 新的全面成本管理通过全面成本的削减,给企业带来了销售额经常性收益率的提高,其具体方法是成本三元分析法。

  • 巨大的乘数效果

  • 通过成本指标控制的效果


巨大的乘数效果

  • 成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘积。


通过成本指标控制的效果

  • 成本指标——基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用单位成本,作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素[基本单位、单价和时间]都分别给定指标。

单位成本1

基本单位1

现状值

要素成本

单价:1

成本指标

时间:1

单位成本:X

基本单位:X1

目标值

单价:X2

要素成本

时间:X3

注:X=X1 *X2* X3


通过成本指标控制的效果

  • 重要性指标——把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来,也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上,因为各因素的大小不等,将此作为总成本进行一元化处理时,还需要另一指标,即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。

  • 成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的,成本三元分析法首次加以使用。

  • 指标的目的有两个:

  • 其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清

  • 其二、使容易分散的成本控制活动,朝着一元化目标方向进行严格管理。

  • 为了实现这样的目标,指标的数字化成了不可或缺的条件。


三种分析方法

  • 成本三元分析法是以基本单位、单价和时间三要素为切入点,谋求成本改善的。

  • 成本三元分析法是把每个单位成本,分解到基本单位、单价和时间三个分别独立的课题中去,并加以研究。据此对各客体的研究可以采用分工的方式进行,这样高度专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地测定。

  • 1)基本单位方法

  • 2)单价方法

  • 3)时间方法

  • 4)成本控制效果的测定


——1)基本单位方法

  • 目的是削减基本单位的损耗,其手段可以不论。

  • 流水线生产下的流水平衡[瓶颈工序]

  • “一人生产”思路——流水线作业|单元作业|一人作业

  • 自动化成本控制效果


——2)单价方法

  • 信息对策——Internet,货比三家,公开竞价。

  • 技术对策——订货估价,邀请希望价格,商务价格。

  • 系统对策——现在要采购什么,就必须充分地收罗这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。发现廉价的供应产品和服务时,能迅速加以采用的灵活系统。


——3) 时间方法

时间量的损耗

  • 全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作削减的对象。可以说是广义的时间方法,采取了以下的三种对策:

  • 削减时间量损耗对策

  • 削减订货至交货期的损耗对策

  • 削减时机损耗的对策

时间损耗

时机的损耗

订货至交货期的时间损耗

[图6]三种时间损耗


削减时间量损耗对策

  • 时间可以作为量来掌握,可以完全一样的使用前面的基本单位方法。

  • IE可以说是其代表。这里不再重复说明。


削减订货至交货期的损耗对策

经营过程与订货至交货期

整个订货至交货间的时间

[Ⅰ]

生产准备

估计

设计

安排

订货

材料库存

生产工序

产品库存

输送

流通库存

配送

供货厂商

生产工序

  • 从估价至筹备的信息交流;

  • 从库存材料经过生产工序配送至客户的物流;

  • 流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化;

  • 细线部分是单纯的时间过程和信息处理,根据做法可以无限制的缩短。

[Ⅱ]

输送

配送

订货


削减订货至交货期的损耗对策

  • 同期化

  • 短行列化

  • 迂回化

  • 平行化

  • 雁行化


a).同期化

订货至交货期模式

改 善 前

改 善 后

a

b

a

b

c

f

c

f

d

e

d

e

(不同其作业)

(同期作业)


b).短行列化

订货至交货期模式

改 善 前

改 善 后

(隧道)

(隧道)

(短行列)

(长行列)


c).迂回化

订货至交货期模式

改 善 前

改 善 后

(正常通道)

(迂回路径)


d).平行化

订货至交货期模式

改 善 前

改 善 后

a

a1

a2

b

(系列型作业)

(平行型作业)


e).雁行化

订货至交货期模式

改 善 前

改 善 后

a

a

b

c

b

(系列型作业)

c

(雁行型作业)


削减时机损耗的对策

  • JIT

  • SNS_Sequence Numbering System连续编码系统。SNS的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。[MRPII]

  • ——首先:连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号SN来满足。

  • ——其次:方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。

  • ——最后:速度是在特定时点单位时间的变动。


——4)成本控制效果的测定

  • 成本控制计划

  • 成本比重指标

  • 成本水平指标

  • 成本贡献度指标

  • 成本控制实绩

  • 成本控制评价

  • 指标名称


第六部分

成本管理的革新


成本管理的革新

  • 统率力

  • 沟通

  • 信息技术[IT]

  • 组织的柔化性

  • 小团队活动的再造

  • 新的创造方法


1、统率力

  • 生产

  • 人际关系技能

  • 协调


2、沟通

  • 理论型沟通技巧

  • 提问技巧


3、信息技术[IT]

  • 巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获取必要的信息的检索系统,以及提高信息的传递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业等。

  • 使全面成本管理获得成功,必须充分地运用IT,实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司范围内展开。

  • 计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的IT是支撑成本控制活动的重要基础设施。

  • 而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运用。


4、组织的柔性化

  • 在从事创造性工作时,必须从自由的想象和广泛的领域来收集知识资源。

  • 全面成本管理是一项要动员全公司的活动,必须重新把整体组织改造成柔性的形式。

  • 网络化思想:对等的人际关系(从阶层和权威中解放出来);与知识资源相匹配的柔性组织;通过IT的沟通与交流;时空的超越(何时何地与谁都能组成特别工作组)。

  • 如果对组织作进一步的开放,并允许外部成员参加本组织的活动和本组织成员参加外部活动,那么,就可以达到组织结构的柔性化。


5、小团队活动的再造

GE的人事评价方法

  • GE的价值要点:

  • 领导者须始终诚实

  • 须排除官僚主义

  • 开放精神

  • 需要重视品质、成本、速度

  • 超越组织壁垒开展企业活动

  • 向部下表明现实的理想

  • 充满活力

  • 须有积极向上的志向

  • 不畏惧变化,善于挖掘机会

  • 须全球化的思考方法。

高 价值的共有度 低

类型1

类型2

类型4

类型3


小团队活动的再造——如何进行再构造

  • 是IT的应用——把小团队活动从空间和时间的制约中解放出来,大大地扩大活动的范围。

  • 是扁平化组织的引进

  • 更需要高度的管理

  • 新的创造方法——管理革新


6、新的创造方法

经营环境的变化

  • 小团队活动的变化

强制

过去的

团队协作

个人的变化

企业的变化

经营环境的变化

应对能力

新的团队

协作

个人的变化

企业的变化


开发新的方法的基本思路

  • 不是个人而是以团队形式进行思考

  • 有系统地开发思维

  • 有效地利用IT


新的创造方法

  • 以团队形式进行思考——首先说明的是与职务无关,具有与主题相关技能的成员。其次是为团队而设立新的管理,新的管理目标是要充分地激活小组成员的专业技能和个性,并向着达成目标的方向集中团队的思路。

  • 系统地开发思维


系统地开发思维

问题及其解决(目标)

问题

目标

鸿沟

在鸿沟上架桥

问题

目标

架桥

桥名为“思考混合器”

目标

问题

思考混合器

收敛过程

发散过程


思考混合器的构造

目的(问题)

输入信息

开放领域

公开

封闭领域

封闭

半混沌

收敛(归纳)过程

知识过滤器

变换(发想)过程

反馈

核心概念

反馈

设计

发散(演绎)过程

计划

目的(解答)


第七部分

成本控制工程的展开方法


成本控制工程的展开方法

  • 成本控制工程的开端

  • 准备阶段

  • 正式团队的启动

  • 正式团队的活动

  • 成本控制的效果测定


1、成本控制工程的开端

  • 全面成本管理方法——成本三元分析法

  • 项目开始时的经营数据;

  • 提出合理的目标、宗旨。


2、准备阶段

  • 准备团队的组成

  • 事务团队——有关项目的骨干团队,工作内容是:主要计划的策划与制定、教育计划、进度管理、总结、评价、卷写报告等。

  • 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

  • 流程团队——有关流程成本单位的定义

  • SE团队——在制作成本数据库时,应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

  • 准备阶段的工作


准备阶段的工作

  • 事务局团队准备计划

  • 教育计划——与新的团队协作相适应的领导理想状态;与团队成员的沟通;架桥法等新的思维方法。

  • 团队领导的教育

  • 业务调查——与流程团队共同进行式样的设计、分发、记录要领的说明、以及总数据库化处理等

  • 其它——必需的报告制作、会议和会议的召集等,以及为圆满推进有关项目开展得事务性工作


准备阶段的工作

  • 生产团队的准备计划

  • 生产数据库[PDB]的构想

  • 成本单位的定义和网罗

  • 成本单位的选择


准备阶段

正式开始

全面成本控制的实施方法

注:PDB-产品数据库


3、正式团队的启动

  • 正式团队的组建——教育和数据库的制成后,制作有关组织体制的初始方案。

  • 各团队的课题设定。

  • 各团队的目标设定。


4、正式团队的活动

  • 问题的输入

  • 概念的形成

  • 系统的设计


5、成本控制的效果测定

  • 实绩报告书

  • 合计表


谢谢!!

让你得到看得见的效益?

嘿嘿~~!!


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