Marušáková Petra Charvát Jan Hošková Lenka

1. Marušáková PetraCharvát JanHošková Lenka VEDENÍ LIDÍ, STYLY VEDENÍ LIDÍ, EFEKTIVNOST VEDENÍ LIDÍ

2. Vedení lidí - schopnost, dovednost a umění manažera vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, tvůrčímu plnění úkolů, stimulace lidí ve snaze vyvolat odpovídající motivaci. • Pro vedení lidí je důležitý výběr správné metody a stylu • Styl vedení lidí: - způsob chování vedoucího k podřízeným (je závislý na prostředí a osobě manažera)

3. Vůdcovství • proces takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. • Lidé by neměli být povzbuzováni pouze k tomu, aby pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. • Vůdce nestojí mimo skupinu, je vpředu skupiny. Snaží se usnadňovat cestu skupině a inspirovat jí k dosažení podnikových cílů. • Odhaduje se, že přibližně 80% lídrů vděčí za svůj růst zkušenostem a pouze 20% školení a studiu.

4. Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle. • Vůdcovství záleží na schopnosti: • Efektivně využívat moc • Motivovat lidi v závislosti na situaci a čase • Inspirovat následovatele (charismatický vůdce inspiruje hodně následovníků) • Vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost (je to vhodné tam, kde je to příznivé)

5. Teorie vedení lidí • Teorie velkých osobností – do 20.století bylo vedení lidí založeno na paradigmatu velkých osobností, ty jsou hybateli dějin a určují další společenský vývoj; věřilo se, že velkým vůdcem se musí člověk již narodit • Teorie osobnostních rysů - vůdčí osobnost se od ostatních odlišuje určitým souborem specifických povahových rysů nebo behaviorálních vzorců, které jsou danému jedinci vrozené (např.schopnost kooperace, asertivita, energie, rozhodnost, dominance, sebedůvěra, odolnost vůči stresu…) Problémem této teorie je, že evidentně existují lidé, kteří požadované charakteristiky mají a přesto vůdčími osobnostmi nejsou.

6. Kontingenční teorie - jádrem je tvrzení, že efektivní styl vedení lidí závisí na situaci Pro leadery to znamená, aby měli k dispozici pestrou paletu stylů vedení lidí, nebo se při svém vedení omezili pouze na jeden kontext, ve kterém efektivní jsou. • Behaviorální teorie - je založena na myšlence, že se člověk vůdčí osobností nenarodí, ale že se vůdcem stává díky seberozvoji a učení – patří sem Teorie rolí a Teorie manažerské mřížky

7. Teorie rolí – vedení lidí je zde vnímáno jako jedna ze skupinových rolí Tato role má specifické vzorce chování: jde příkladem, vede, je prostředníkem monitoruje, šíří myšlenky, je mluvčím skupiny,je podnikatelem, zvládá konflikty, alokuje zdroje a vyjednává

8. Transakční teorie – vztah založený na směně něčeho za něco, způsob vedení lidí je založen na systému odměn a trestů, je velmi oblíbený, zejména v podnikání, odpovídá totiž spíše řídícímu stylu uvažování • Transformační teorie - vůdci motivují a inspirují a pomáhají členům skupiny vidět důležitost a vyšší zájem daného cíle, vyznávají vysoké etické a morální standardy a zaměřují se jak na dosažení daného cíle, tak na rozvoj plného potenciálu vedených lidí

9. Participativní teorie- je koncentrována na přínosu ostatních lidí Teorie tvrdí, že když se více lidí podílí na rozhodnutí, pak je rozhodnutí lepší než od jedince V rámci participativní teorie se rozšířilo členění stylů vedení lidí dle míry jejich participace na rozhodovacím procesu.

10. ZÁKLADNÍ STYLY VEDENÍ LIDÍ (dle Kurta Lewina) • AUTOKRATICKÝ • DEMOKRATICKÝ • LIBERÁLNÍ

11. AUTOKRATICKÝ • Nadřízený pracovník používá své autority bez konzultace s ostatními pracovníky, je nezbytný při krizovém řízení a při volbě variant technologických postupů Výhody: v případě potřeby rychlých rozhodnutí Nevýhody: podřízení se mohou rozdělit do 2 skupin: 1.skupinu tvoří pracovníci, kteří jsou nespokojeni, ale nedávají to znát, mají obavy z postihu a pasivně se podřizují 2.skupinu tvoří pracovníci, kteří jsou nahlas nespokojeni, podrážděni, vystupují proti vedoucímu pracovníku • Tento způsob zadávání práce má původ v armádě

12. Tento styl se uplatňuje: • zejména v armádě nebo ve firmách, kde podřízení nemají zájem o práci, nepřemýšlí o ní, snaží se jí vyhnout a jsou rádi, když jim manažer přesně určí, co mají dělat • v situacích, kdy je potřeba rychle se rozhodnout a není čas radit se s kolektivem

13. DEMOKRATICKÝ • podřízení se mohou volně vyjadřovat k problémů • nadřízený bere ohled na názory podřízených, není nutná velká kontrola • pracovníci mají zájem o práci, jsou aktivní • je zde prostor pro kreativní myšlení s tím, že konečné rozhodnutí provádí nadřízený pracovník

14. Tento styl se uplatňuje: • v případech, kdy podřízení mají zájem o svou práci, přemýšlí o ní a snaží se ji zlepšit • např. při projektování, u marketingových činností, plánování apod.

15. LIBERÁLNÍ • vedoucí pracovník vystupuje jako konzultant, svým podřízeným přináší informace z vyšší úrovně, vytváří prostor pro seberealizaci podřízených pracovníků a svůj názor prezentuje pouze tehdy, je-li tázán Nevýhody:může přinést problémy v nekoncepčnosti, v možnosti vzniku konfliktů, které nejsou řešeny a nespokojenost v týmu může vést až k jeho rozpadu

16. Tento styl se uplatňuje: • u aktivních vědeckých pracovníků, kteří mají vysoký stupeň znalostí a není je třeba kontrolovat => vedení „na dlouhém vodítku“ • vedoucí vytváří podmínky pro dobrou práci, organizuje týmovou spolupráci, směřuje své podřízené k naplňování cílů organizace

17. v praxi neexistuje vyhraněný styl, používá se kombinace, s tím, že některý styl převládá

18. McGregor-teorie X a Y: • Teorie Xpředpokládá, že člověk má vrozený odpor k práci a bude se jí pokud možno vyhýbat. Vyhýbá se zodpovědnosti. • Motivací tohoto druhu lidí jsou metody „cukru a biče“. Musí být k práci přinuceni a neustále kontrolováni.

19. X postoj a chování Je-li manažer přesvědčen, že • lidé jsou líní • neradi pracují a • preferují jasné příkazy pak se podle toho bude chovat: • přikazuje • požaduje • dává termíny a ultimáta • nenaslouchá • kontroluje ve smyslu vyhledávání selhání

20. Teorie Ypředpokládá, že fyzická i duševní námaha při práci jsou přirozené stavy člověka. Tento typ člověka je iniciativní. • Pokud je práce, kterou v podniku zastává, v souladu s jeho vlastními cíli, nemusí být kontrolován. • Nejdůležitější odměnou je mu uspokojení potřeb vlastního já.

21. Y postoj a chování Je-li manažer přesvědčen, že • práce je lidskou přirozeností • lidé rádi přebírají zodpovědnost • lidé v práci rádi využívají všechny své nejlepší schopnosti pak jeho chování bude zákonitě jiné. Například manažer spíše • podněcuje a inspiruje • pomáhá a podporuje • naslouchá

22. Styl vedení v praxi • Pokud pomineme teoretické zpracování jednotlivých stylů vedení uvedených výše, můžeme v praxi rozeznat následující styly vedení (Truneček, 1995): • hasič - likviduje problémy, které se vytvořily. Tyto problémy likviduje zpětně a často ve značném spěchu ("hasí co se dá") • panikář - řídí a řeší problémy v neustálém zmatku, které často vytváří sám svými protichůdnými rozhodnutími. • hnidopich - jedná se o typický příklad perfekcionalisty (puntíčkáře). Požaduje na svých podřízených absolutní dokonalost. Často při řízení uvízne při řešení maličkostí. Tím je řešení problému neúměrně protahováno.

23. fantasta - vytváří odvážné plány, vize. Většinou si pak nedá rozmluvit, že jeho plány jsou nesplnitelné (z hlediska dostupnosti zdrojů). • cestovatel - v podniku se vyskytuje zřídka. Ostatní si na to rychle zvyknou, takže na něm nic nepožadují, nemusí nic rozhodovat (většinou za něj rozhoduje jeho zástupce). • byrokrat- při řízení se rád opírá o normy, zákony, nařízení, předpisy. Obklopuje se spoustou papírů, hlášení, zpráv a rozborů. Předpisů se drží i když se ukáže, že je nesmyslný. Produkuje další předpisy a nařízení. • mrtvý brouk- řídí se heslem, co tě nepálí nehas. Chová se ke všem problémům nevšímavě a snaží se jim vyhnout.

24. Metody vedení lidí zahrnují především: • informovanost pracovníků - jak o cílech podniku, tak o zadávaných úkolech, důležité jsou rozhovory se zaměstnanci • cílevědomost v práci - máme jasně určeny cíle i zodpovědnost • podpora samostatnosti- souvisí s delegováním pravomocí a s rotací pracovníků v rámci podniku • péče o pracovní podmínky - vybavení pracoviště, sociální služby, osvětlení, teplota, ochrana proti hluku, barevná úprava

25. hmotná a morální zainteresovanost - mzdy, platy, prémie, odměny, příplatky, podíly, výhodné stravování, pružná pracovní doba • participaci - zajišťování úkolů, podíly na zisku, účast zástupců v managementu firmy, zaměstnanecké akcie, osobní účty zaměstnanců • diferencovaný přístup - výsledky kontroly se musí projevit v odměnách, změně zařazení pracovníka, postupu, propuštění

26. Manažer se rozhoduje mezi orientací na pracovníky nebo orientací na úkoly, podle toho lze manažery a jejich řídící styl rozdělit na: • lhostejný typ - nezáleží mu na • pracovnících ani na úkolech, soustřeďuje • se na mimopodnikové aktivity • sousedský typ - orientuje se pouze na • pracovníky, atmosféra „čajového • dýchánku“ • úkolový typ - nebere ohled na • spolupracovníky, důležité je splnění • úkolu

27. týmový typ - zajímá se jak o lidi, tak o splnění úkolů, respektuje potřeby lidí, ale vyžaduje náročné plnění úkolů • kompromisní typ - zajímá se středně o lidi i o úkoly, orientuje se na tradiční řízení a kompromisní, pragmatický způsob

28. Účinnost vedení • „neúspěšné vedení“ nastává, když podřízení odmítají změnit své chování podle chování určeného vedoucím • „úspěšné vedení“ je takové, když se chování skupiny opravdu mění, a to podle chování určeného vedoucím jako výsledek jeho úsilí • „účinné vedení“ je úspěšné, ALE zahrnuje také něco navíc. Chování skupiny se nejen mění žádaným směrem, ale členové skupiny také cítí osobní uspokojení a užitek z činnosti své skupiny

29. Literatura • http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=115&Itemid=181 • Yvonne Faerber,Christian Stöwe – „Vedení lidí v praxi“, Grada Publishing, a.s., Praha 2007 • Jan Průša – „Moderní metody vedení lidí“, Nakladatelství Svoboda, Praha 1985 • Paul B. Malone III. – „Mějte je rádi a veďte je“, Vydavatelství a nakladatelství Práce, Praha 1991

30. Děkujeme za pozornost