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Alinhando a cadeia de abastecimento as Estrategias de negócio

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Alinhando a cadeia de abastecimento as Estrategias de negócio. OBJETIVOS. Os conceitos, definições das estratégias empresariais; A importância da formulação das estratégias; Os valores de competitividade estratégia e vantagem competitiva; Como alinhar as estratégias corporativas.

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OBJETIVOS

  • Os conceitos, definições das estratégias empresariais;
  • A importância da formulação das estratégias;
  • Os valores de competitividade estratégia e vantagem competitiva;
  • Como alinhar as estratégias corporativas.
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Entendendo

estratégia

e planos

Desenvolvendo

estratégias para a

cadeia de

abastecimento

Alinhando a cadeia

de abastecimento às

estratégias de negócio

Implementando

estratégias

de negócio

OBJETIVOS

Fig. 2.1 Alinhamento da cadeia de abastecimento às estratégias de negócio

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VISÃO GERAL

Michael Porter (1985):A essência da estratégia é realizar atividades de modo diferente da concorrência e manter vantagem competitiva.

Ánalise SWOT: envolve forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, estrutura mais comum de uma estratégia de negócio.

  • Forças e fraquezas: direcionado à análises internas;
  • Oportunidades e ameaças: relacionados ao ambiente externo.

Espaço estratégico a ser preenchido é definido pela distância da situação atual e o estado competitivo desejado. Para preenchê-lo, usa-se o planejamento estratégico.

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ANÁLISE DE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

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ENTENDENDO ESTRATÉGIAS E PLANOS

Planejamento Estratégico de uma organização está relacionado ao processo de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e os objetivos estabelecidos a médio e longo prazo.

Os Objetivos devem orientar as estratégias.

É a preocupação com o futuro, definir claramente onde querem estar em um certo período de tempo.

Não mais reagir as oscilações do mercado e ao posicionamento da concorrência.

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ENTENDENDO ESTRATÉGIAS E PLANOS

Alguns problemas enfrentados pelas organizações, que devem ser focalizados no desenvolvimento estratégico

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ENTENDENDO ESTRATÉGIAS E PLANOS

O processo estratégico exige a avaliação do que:

  • a empresa deve realizar para competir;
  • ela pode executar a partir de suas competências internas;
  • ela deve conhecer;
  • e o que já se conhece.

Estratégia corporativa: determinará as estratégias a serem adotadas pelas áreas funcionais como marketing, vendas e operações.

Deve-se entender que o ambiente possui riscos, desafios na construção de estratégias, existência de incertezas do futuro, administração de mudanças, processo de aprendizado e gestão de empresas complexas no mercado global.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico: esforço para produzir decisões que orientarão as ações da organização.

  • deve ser simples e claro;
  • conter a missão, princípios, metas e objetivos da empresa;
  • ter base nas premissas e variáveis internas e externas.

Variáveis internas: recursos financeiros, humanos e tecnológicos.

Variáveis externas: mercado, clientes, fornecedores, concorrência, conjuntura social, política e econômica. São fatores que apresentam maiores riscos e menor controle.

A elaboração do planejamento estratégico é fundamental para que a empresa possa conhecer e indentificar as variáveis que a cerca.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visão: estabelecer objetivos viáveis e passíveis de serem alcançados. Os aspectos de uma boa visão empresarial incluem valores importantes para a empresa, proposta de existência e sua missão.

A visão trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratégia define os meios para dar esse salto.

Uma visão de sucesso deve ser breve, enfocar um futuro melhor com objetivos e resultados positivos, além de inspirar entusiasmo.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para se ter uma boa visão empresarial, três aspectos relevantes devem ser considerados numa organização:

  • Valores importantes para organização;
  • O Propósito da existência;
  • A Missão da organização.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO

VALORES

PROPÓSITO

MISSÃO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Valores: princípios que governam a operações dos negócios.

  • relacionamento com funcionários, investidores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.
  • eles permeiam a empresa nas decisões, políticas e ações a serem tomadas.
  • determina-se por meio dos valores a cultura da organização.
  • exemplos: honestidade, integridade, responsabilidade, competência, percistência.
  • Exemplo:
  • Unilever Campanha de higiene bucal;
  • Petrobras  Cinema nacional;
  • Rede Globo  Direito e Cidadania;
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Propósito de existência:definição clara e objetiva do que leva uma organização a existir, fornecendo um senso de direção.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Missão: esforço dentro da empresa, na qual todos se envolvem com o objetivo de atingir certos resultados, levando em conta:

  • potenciais econômicos de longo prazo;
  • atitude em relação aos consumidores;
  • níveis de qualidade de serviços e produtos;
  • convivência e relacionamento dos empregados;
  • atitudes em relação aos investidores e proprietários.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Objetivos: são traçados para se obter os resultados a médio e longo prazos, é uma meta genérica para a organização ou uma melhora específica nos processos.

Devem ser acompanhados de indicadores de desempenho.

Redução do ciclo de desenvolvimento de um produto em 30% nos próximos três anos;

Expansão das operações para se atingir outras áreas geográficas em dois anos;

Aumentar a participação no mercado em 10% no próximo ano;

Reduzir a rotatividade dos funcionários nos próximos dois anos;

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias: definem como a organização sairá da situação atual para alcançar os objetivos estabelecidos. Aspectos:

  • aquisição ou construção de novas plantas e organizações;
  • fechamento de plantas;
  • diversificação de produtos e canais de distribuição;
  • descontinuação de produtos;
  • associação com outras empresas, etc.

O termo “estratégia”´porvém da arte da guerra, e foi usada para descrever o processo de planejamento e implementação de táticas para vencer o inimigo. Nos anos 70, após a crise do petróleo, ele passou a ser usado pelas organizações.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias

Tipologias estratégicas de Miles e Snow

  • são comportamentos:
    • defensivo
    • prospectivo
    • analítico
    • reativo.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias - Tipologias estratégicas de Miles e Snow

Comportamento defensivo: buscam resultados a partir do aumento da eficiência, evitando riscos.

Um exemplo é a aquisição de concorrentes.

Geralmente organizações com comportamente defensivo possui pouca propenção a inovação, evita riscos não investindo em pesquisa e desenvolvimento. Prefere investir na eficiência, mais concreto.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias - Tipologias estratégicas de Miles e Snow

Comportamento prospectivo: buscam por oportunidades, costumam ser mais avançadas que os concorrentes, sempre lançando novos produtos, identificando necessidades e produzindo idéias.

Criam imunidade ao mercado uma vez que sempre busca oportunidades e inovação. Tendem a trabalhar com poucos produtos ou serviços, respondendo às tendencias do mercado. Tratam as mudanças e incertezas com inovação.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias - Tipologias estratégicas de Miles e Snow

Comportamento analítico:comportamento defensivo e prospectivo, analisa a concorrência inovadora para imitá-la, são rápidos seguidores.

Possui um comportamente combinado entre o defensito e prospectivo. Manten-se eficiente e produtivo quando o mercado está estável, porém aceleram seu processo de inovação e reagem a partir do momento em que se sentem ameaçados pela concorrencia.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias - Tipologias estratégicas de Miles e Snow

Comportamento reativo:usado em empresas que agem sob pressão, são instáveis e não possuem mecanismo de resposta rápida e consistente à demanda de mercado e do ambiente.

Não se trata de uma estratégia eficaz, uma vez que a organização sempre é forçada a reagir as ações da concorrencia. Maior tendencia a permear crises, uma vez que sempre visualiza do curto prazo.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  • Estratégias
  • Estratégias competitivas de Porter
  • São do tipo:
    • Liderança com predominação e custo;
    • Diferenciação;
    • Foco.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  • Estratégias - Estratégias competitivas de Porter
  • Liderança com predominação e custo: atingir custos mais baixos na distribuição e produção, preços inferiores e participação de mercado.
    • bons requisitos em engenharia, compras, produção e distribuição;
    • enfrenta concorrência de outras empresas de custo baixo;
    • deve adotar também diferenciações frente a esses concorrentes;
    • ter produtos e serviços padronizados por grande número de clientes;
    • preços competitivos.
    • atividades para reduzir custo: mudança no processo de produção; vendas diretas; componentes substitutos, dentre outras.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  • Estratégias - Estratégias competitivas de Porter
  • Diferenciação: busca de um desempenho superior, produção de benefícios para os consumidores, podendo ser em serviço, qualidade ou tecnologia, trazendo vantagem competitiva.
    • produtos com características únicas;
    • formas que agreguem valor ao produto;
    • fidelização do cliente;
    • enfoque em qualidade e em inovações;
    • aspecto competitivo bastante forte.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  • Estratégias - Estratégias competitivas de Porter

Foco: nos segmentos de mercado, busca por necessidades e liderança em custos. Seleção de um nicho de mercado, ex: Ferrari.

  • resiste bem ao ataque da concorrência no nicho em questão.

Integração das estratégias de custo baixo e diferenciação: estratégias combinadas, por exemplo: conceito de qualidade total, produtos de alta qualidade e redução de custos; sistemas flexíveis de manufatura, com baixocusto e diferenciação.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia - de Arnaldo Hax

Evolução das empresas, do conceito de produto de forma isolada para o conceito de solução. Binômio – Produto e Serviço – como elementos obrigatórios na compatitividade das empresas;

Quem compra um aparelho celular está interesado no serviço de comunicação e não especificamente no equipamento.

Melhor Solução

(produto mais serviço)

Melhor

Produto ou Serviço

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias no contexto da mudança organizacional: necessidade de mudança, ambiente dinâmico, busca por um alinhamento entre o ambiente externo e o interno, processo constante de adaptação.

Níveis de estratégias na organização

  • estratégias corporativas: objetivos definido pela direção da empresa.
  • estratégias de negócio: busca tornar estratégias corporativas em objetivos funcionais e estratégias individuais por unidade de negócio.
  • estratégias funcionais: ocorre no nível operacional da organização.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nível corporativo

Estratégia Corporativa

Estratégia Negócio

Unidade de Negócio II

Unidade de Negócio I

Produção

Produção

Marketing

Marketing

Estratégia Funcionais

Finanças

RH

Finanças

RH

Cadeia de Abast.

Cadeia de Abast.

P&D

P&D

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Metas: definidas por meio de medidas baseadas na relação tempo/cronograma, atingidas com a implantação de estratégias.

Projetos e programas: elementos que estabelecem os planos de implantação para as estratégias principais.

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PROCESSOS – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

objetivos da empresa: conjunto de metas organizacionais, objetivos claros e consistentes para a organização como um todo, que devem refletir pretensões e expectativas de investidores ou proprietários.

análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estudo da empresa a partir dessas quatro variáveis (análise SWOT).

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PROCESSOS – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Análise do ambiente externo: leva-se em conta a interdependência entre a empresa e fatores externos, ex: influências sociais.

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PROCESSOS – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Intensidade de competição: há empresas que vivem em um meio altamente competitivo e devem desenvolver programas promocionais, adotar estratégias diferenciada na busca por um espaço no mercado.

Ameaça de novos concorrentes

Força de negociação dos fornecedores

Força de negociação dos compradores

Intensidade de competição

Ameaça de produtos substitutos

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PROCESSOS – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Intensidade de competição - força de negociação dos clientes

  • consumidores: compra de serviços e produtos para uso próprio;
  • clientes industriais: compra para uso em componentes de produtos;
  • clientes comerciais: compra para revender aos consumidores.
    • O Poder dos clientes podem está realicionados aos nseguintes fatores:
    • os clientes estão concentrados em grupos, como cooperativas;
    • os custos de substituição para outro produto são baixos;
    • os clientes são sencíveis a preço;
    • o produto não é crítico para o cliente;
    • possibilidade de verticalização´pelo cliente;
    • o comércio em geral tem poder de negociação com a indústria devido à influência que pode exercer sobre as decisões dos consumidores.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Intensidade de competição - força de negociação dos fornecedores

Os fornecedores exercem poder sobre os clientes por meio de:

  • Aumento de preços
  • Do nível de qualidade
  • Prazos de entrega
  • Quantidade pedida.
    • O poder dos fornecedores pode ser representativos nas seguintes situações:
    • Segmento industrial denominado por poucos fornecedores;
    • Fornecedor oferece produtos ou serviços diferenciados;
    • Troca de fornecedor apresenta custo alto;
    • Cliente não é imortante para o fornecedor;
    • Produto do fornecedor é fundamental para o cliente;
    • Produto do fornecedor não tem substitutos, sendo exclusivo no meracdo.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Intensidade de competição - produtos substitutos

Podem afetar seu sucesso ou prejudicar sua vantagem competitiva;

Podem limitar o preço que as empresas estão praticando;

novos concorrentes: pode diminuir o espaço no mercado, ter novas tecnologias ou melhores recursos. Barreiras entrada ou aspectos facilitadores:

  • economia de escala: redução do custo em compras grandes.
  • diferenciação de produto/serviços
  • magnitude de investimento requerido: investimento tecnológicos de alto custo.
  • custos de troca de fornecedor: novos concorrentes podem ser atrativos aos consumidores se não há incentivos e razões para custos adicionais.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Intensidade de competição - novos concorrentes

Pode diminuir o espaço no mercado, ter novas tecnologias ou melhores recursos. Barreiras entrada ou aspectos facilitadores:

  • economia de escala: redução do custo em compras grandes.
  • diferenciação de produto/serviços
  • magnitude de investimento requerido: investimento tecnológicos de alto custo.
  • custos de troca de fornecedor: novos concorrentes podem ser atrativos aos consumidores se não há incentivos e razões para custos adicionais.
  • acesso a canais de distribuição: dificuldade de acesso a esses canais aumenta a barreira para ingressantes no mercado.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Intensidade de competição - novos concorrentes
  • desvantagens de custo independente de escala: empresas que atuam em diversos segmentos podem ter vantagens de custos que novas empresas não possuem.
  • políticas governamentais: regras impostas por governos nacionais e internacionais podem impor barreiras e reduzir ameaças.
  • análise da concorrência: o plano estratégico deve levá-la em conta, deve ser individual e focar os concorrentes mais importantes. Ela deve considerar: objetivos futuros, estratégia atual, etc.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Explorando as competências essenciais
  • Recursos (inputs): equipamentos, pessoas, marcas e produtos.
    • recursos tangíveis: físicos, financeiros e humanos.
    • recursos intangíveis: credibilidade, tecnologia.
  • Poder de realização: capacidade e habilidade de integrar os recursos individuais para atingir os objetivos.
  • Competências essenciais: faz a organização ser única e competitiva.
    • Análise da cadeia de valor: agregar valor aos produtos e serviços.
  • Competitividade estratégica: ações como conquistar e manter clientes, resistir a pressões do mercado, fortalecer a posição, etc.
  • Vantagem competitiva: conhecimento e potencial de suas pessoas.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Formulação da Estratégia

Avaliação da Estratégia

Planejamento e implementação da Estratégia

Acompanhamento da Estratégia

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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Formulação da estratégia
    • desenvolvimento destas em conjunto com planos e programas, análise das condições externas e internas, resultando em um conjunto de ações para atingir objetivos.
      • Estratégias por unidade de negócio: ações executadas para agregar valor e obter vantagem competitiva a partir da exploração de competências específicas de um segmento.
  • Avaliação da Estratégia
    • ela deve ser viável, merecer comprometimento e atenção quanto a destinação de recursos.
      • Características das estratégias escolhidas: consistência, cronograma, plano de contingência, ajustes e comprometimento.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Planejamento e implementação da estratégia
    • Elo entre desenvolvimento da estratégia e seu processo de implementação, levando em conta riscos e dificuldades para pôr o plano em prática.
    • O plana estratégico deve ser comunicado a toda a organização e não deve ser previlégio de poucos.
    • A implementação é a tarefa de colocar a estratégia em ação e fazê-la trabalhar para a organização.
    • Pessoas e recursos são necessários para colocá-la em prática.
    • Implementação deve manter foco:
      • Lidenrança e administração da estratégia;
      • Alinhamento dos processos de negócio;
      • Foco no cliente;
      • Avaliação dos produtos e serviços oferecidos aos clientes.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Acompanhamento e controle da estratégia
    • devem ser feitos para avaliar se os objetivos estão sendo alcançados de forma efetiva e eficiente.
      • eficácia: forma como a organização atinge suas metas, produzindo resultados esperados.
      • eficiência: quantidade de esforço necessário para se atingir essa meta, quanto menos esforço, mais eficiente é a organização.
      • etapas de controle: indicadores que avaliam se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados, como medidas de lucratividade e fatores estratégicos.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Acompanhamento e controle da estratégia
      • Indicadores de desempenho
        • Marketing ou de venda
          • volume de vendas, participação de mercado, novos clientes, vendas perdidas;
        • Indicadores de produção
          • níveis de qualidade, volume de produção, horas extras, utilização da capacidade, custo de materiais;
        • Indicadores financeiros
          • valor de estoque, retorno do investimento.
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PROCESSOS– ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

  • Acompanhamento e controle da estratégia
      • valores padrões: parâmetros numéricos ou de qualidade aceitáveis, podem ser:
        • predeterminados, históricos ou externos.
      • desempenho real x desempenho padrão: compara-se o que foi alcançado com o padrão estabelecido.
      • ações corretivas: análise dos problemas quando ocorre desvios no processo.
      • sistemas de controle: pode ser feito a partir de fornecimento de suporte, definição da estrutura organizacional e simplificação do processo.
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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS PARA A CADEIA DE ABASTECIEMNTO

  • Esta cria caminhos de comunicação mais efetivos entre parceiros fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes.
  • Estratégia de integração vertical
  • Estratégias de terceirização
  • Oportunidades na cadeia de abastecimento
  • Desenvolvimento de estratégias:
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ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

  • Aumento de escopo das atividades da empresa dentro do mesmo segmento industrial, desde o fornecimento até a distribuição.
    • integração a partir do fornecimento: beneficia quando o volume necessário é grande o suficiente para captar as eficiências dos fornecedores.
    • integração a partir da distribuição: ter um canal próprio de distribuição pode aproximar o consumidor, proporcionar diferenciação, evitar guerra de preços com a concorrência.
  • Desvantagens: Necessidade adicional de investimentos; redução da flexibilidade de fornecimento (fixa as fontes de abastecimento); aumento de problemas de capacidade ao longo da cadeia de valor; necessidade de diferentes habilidades; redução de flexibilidade e capacidade de introduzir novos produtos.
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ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO

Torna externo certos estágios da cadeia de valor podendo obter custo inferior, maior qualidade, redução de riscos, etc.

Vantagens: Fornecimento realizado por um custo inferior e com melhor qualidade; Redução de riscos relacionados às mudanças de tecnologia ou seleção de outros fornecedores; redução do tempo de ciclo; aumentar a velocidade na tomada de decisão; redução de custos indiretos e concentrar na essência do negócio.

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OPORTUNIDADES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

  • Com o objetivo de integrar a cadeia de abastecimento: fornecedores, fabricantes, distribuidores e comerciantes. Estão se alinhando e estabelecendo uma grande empresa virtual para alcaçar a vantagem competitiva e atender melhor seus clientes e consumidores;
  • Alcance de vantagem competitiva e melhor atendimento ao consumidor.
  • Algumas empresas de forma equivocadas fortalecem a relação com o consumidor antes de preparar a cadeia de para atender a cadeia.
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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS

Objetivos da organização

Demanda

Nivel de serviço

Estratégia da concorrência

Estratégia de mercado

Estratégia da cadeia de abastecimento

Políticas de compras

Estratégia de produção

Modos de distribuição

Administração de estoques

Armazenagem

Estratégia de TI

Estratégia da cadeia de abastecimento

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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS

  • Está ligado às metas e políticas da empresa e a fatores externos e internos.
    • estratégia de canal de distribuição: relaciona a estrutura e características dos processos logísticos da empresa com sua estratégia. Nesse desenvolvimento deve-se levar em conta: mercado, concorrência, conjuntura econômica, normas e regulamentos governamentais.
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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS - estratégia de canal de distribuição

  • avaliação da situação atual e coleta de dados: preferências do consumidor, características dos produtos distribuídos, impacto nos processos e distribuição, avaliação dos canais existentes e da concorrência em relação ao canal, alinhamento dos objetivos e análise das organizações.
  • construção e avaliação dos cenários e riscos: análise dos impactos do processo, cálculo dos riscos e benefícios, mudança nos processos, necessidade de adequação ou implantações e investimentos.
  • desenvolvimento da estratégia e plano de implementação: requer o envolvimento de toda a organização, análise dos impactos nas diferentes áreas, contribuição para o sucesso da estratégia.
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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS – Formato da cadeia de abasteciemnto

Com a finalidade de alocar recursos que efetivamente gerem vantagem competitiva, as organizações precisam rever a sua infra-estrutura e se necessário, redesenhar toda a cadeia de abasteciemto, configurando para focar no mercado;

Saindo do conceito de ganhar ou perder, para o conceito de cooperação;

O redesenho da cadeia de abastecimento deve contemplar todas as organizações qua a compõem.

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DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS – Formato da cadeia de abasteciemnto

  • Infra-estrutura cooperativa: compartilhar informações e ter bom relacionamento com fornecedores e clientes que possam colaborar com o alcance de bons resultados, vantagem competitiva e qualidade total.
  • relacionamento na cadeia de abastecimento: todas as partes devem trabalhar em harmonia a fim de eliminar custos extras e atrasos na entrega.
  • alianças na cadeia de abastecimento: colaboração mútua como estoque administrado pelo fornecedor, estimativas em conjunto, etc.
  • otimização da cadeia de abastecimento: alinhamento interno e com parceiros que permita a maximização do retorno dos investimentos.
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tipos de análise: rede de fornecedores com menor custo; rede da cadeia de abastecimento mais ágil; simulações com custos fixos e variáveis para achar um ponto de equilíbrio; simulações com cenários reais de limites de capacidade.

  • benefícios da otimização: redução do tempo do ciclo, dos níveis de estoques, aumento das vendas e melhor utilização dos ativos.
  • alinhando fornecimento com as estratégias de negócio:
    • estratégia de obtenção de materiais;
    • das compras convencionais para um modelo estratégico de aquisições;
    • identificação e classificação dos gastos, organizando-os por categorias;
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organização das categorias estabelecendo prioridades;

    • montagem de equipes de trabalho por categorias;
    • desenvolvimento de estratégias de obtenção por categoria;
    • seleção de fornecedores;
    • administração do relacionamento com fornecedores.
  • Cadeia de abastecimento global: é necessária no atual mundo globalizado, a partir da definição de objetivos, segmentação de commodities, pesquisa de fornecedores, cotação e análise de custo, negociação e entrega, levando em conta as barreiras da globalização.
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Além disso, a cadeia de abastecimento global deve levar em conta:

    • o processo integrado de desenvolvimento e obtenção;
    • processo de negócios sem fronteiras;
    • compras internacionais;
    • acompanhamento dos eventos;
    • visibilidade;
    • análise de custos;
    • características dos países;
  • Administração das operações: o enfoque convencional utilizado para o gerenciamento das operações deve ser substituído por novas técnicas.
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Cadeia de abastecimento sincronizada

  • empresas colaboram com parceiros e sincronizam as operações;
  • tecnologia e internet são elementos essenciais de apoio às estratégias inovadoras da cadeia;
  • reorganização de processos e estruturas para se atingir as metas.
  • vantagem da sincronização: mudanças significativas nos processos empresariais e na construção de competências por meio de estrutura organizacional e tecnologias.
  • falta de sincronização: visão isoladas de áreas da empresa que se fossem inter-relacionadas poderiam reduzir custos e atrair vantagens.
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operações de distribuição: entregar o produto o mais rápido e com o menor custo possível de acordo com as especificações já definidas.

  • gerenciamento dos transportes: otimização, redução de custos e aumento da eficiência. Soluções tecnológicas:
    • programação e roteamento de veículos;
    • planejamento de transportes;
    • acompanhamento do transporte;
    • gerenciamento de desempenho.
  • gerenciamento de estoques: deve assegurar o fluxo regular dos processos da cadeia de abastecimento, utilizando fatores como nível de serviço, estoque de segurança, necessidades sazonais, etc.
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sistema de administração de estoques: deve garantir que haja estoque disponível.

  • sistema de administração de depósito: aumenta a produtividade com menos recursos e menos erros. Suas principais metas:
    • otimizar espaço no depósito;
    • otimizar a utilização de recursos;
    • otimizar a execução de tarefas.
  • Corrida da competição: passa do âmbito empresarial para a competição entre cadeias de abastecimento.
  • Implementação da estratégia de negócio deve levar em conta alinhamento do programa, visão clara, consistente, recursos, etc. Ela ocorre com as operações em andamento.
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Requisitos de implementação de mudança:

  • além de prazos, custos, benefícios e qualidade;
  • composição da equipe, comunicação, busca, etc;
  • necessidade de mudança;
  • visão compartilhada;
  • capacidade para mudar;
  • Ações importantes na mudança:
  • alinhar a cultura com a resposta estratégica;
  • indicação de “um único dono” de processo;
  • redefinir os indicadores de desempenho;
  • desenvolvimento e treinamento da força de trabalho (comunicação);
  • acompanhamento do programa;
  • mapa de integração.
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