Современные модели дистрибуции паевых продуктов

1. Современные модели дистрибуции паевых продуктов

2. Выборка исследования НЛУ проанализировала опыт дистрибуции паевых продуктов ведущих розничных управляющих компаний, которым в 2007 году удалось открыть более 100 новых счетов пайщиков. Всего в исследовании приняла участие 21 компания. В ПИФах этих УК на конец 2007 года было открыто в совокупности 341 922 ненулевых счетов рыночных пайщиков

3. Показатели выбранных компаний • Совокупный прирост количества ненулевых счетов рыночных пайщиков исследованных УК за 2007 год составил 132 824 счета или 39%. Разброс этого показателя в индивидуальном формате находился между 16% и 672%. • Совокупный гросс-объем продаж паев ПИФов под управлением этих 21 компаний в 2007 году составил 65,5 млрд рублей, увеличившись за год на 9,7 млрд рублей или на 17%. • Совокупное количество городов, вновь охваченных сетями продаж этих УК в 2007 году, составило 455 – «совокупная география» выросла на 58%. Совокупное количество пунктов приема заявок увеличилось с 1974 почти вдвое – до 3718 единиц.

4. Количество агентов Совокупное количество агентов, с которыми исследованныеУК имели договоры, к началу апреля 2008 года составляло 220 единиц. При этом максимальное количество агентов одной УК составляло 55 единиц, минимальное – 0 (ни одного агента не имели две из числа исследованных УК).

5. Количество агентов

6. Агенты-банки Услугами агентов-банков в начале апреля 2008 года пользовались 18 из 21 исследованных компаний. При этом агентскими услугами аффилированных (юридически или в рамках группы) розничных сетевых банков пользовались 12 из 21 исследованных компаний.

7. Агенты-банки

8. Агенты-аффилированные банки За 2007 год 9 УК без аффилированных банков продали паев на большую сумму, чем 12 УК с аффилированными банками. Однако при этом прирост количества счетов и пунктов продаж за год шел быстрее у компаний, имеющих в агентах аффилированные банки.

9. Агенты-аффилированные банки

10. Агенты-паевые магазины и супермаркеты В начале апреля 2008 года услугами паевых магазинов и супермаркетов пользовались 14 из 21 исследованных УК.

11. Агенты-паевые магазины и супермаркеты

12. Сложившиеся модели дистрибуции У каждой розничной управляющей компании, на самом деле, свой уникальный путь развития сети продаж паевых продуктов. Тем не менее, опыт ведущих компаний можно с определенной долей условности заключить в рамки нескольких характерных моделей дистрибуции. Эти модели условно можно охарактеризовать как: • Развитая мультисеть • Развивающаяся мультисеть со стержневым продавцом • Моносеть (аффилированно-банковская, аффилированно-брокерская или собственные офисы) • Продажи через супермаркеты и магазины • Продажа через собственные офисы

14. Преимущества и недостатки основных инструментов дистрибуции Явных и абсолютно однозначных преимуществ и недостатков той или иной модели дистрибуции паевых продуктов в процессе опроса управляющих не выявлено. Основные продажи до сих пор зачастую идут через собственные офисы компаний и (или) «полевым» способом (прямые продажи). Хотя многие опрошенные УК отмечают незначительную долю своей агентской сети в общем объеме продаж паев. • Розничные сетевые банки большинством опрошенных управляющих называются одним из наиболее эффективных инструментов дистрибуции паевых продуктов. Однако при условии, что банк заинтересован в продажах небанковских продуктов (паев ПИФов) в не меньшей степени, чем банковских, а его операционные сотрудники имеют достаточную соответствующую теоретическую подготовку и эффективную систему мотивации. К сожалению, в большинстве банков (даже в аффилированных) эти условия пока выполняются далеко не удовлетворительно. • Паевые магазины и супермаркеты практически единодушно характеризуются как перспективные инструменты дистрибуции паевых продуктов. Их сильной стороной является заинтересованность в продажах, а также уровень специальной подготовки операционистов и их эффективная мотивация. Самым существенным недостатком называется потеря индивидуальной специфики паевых продуктов каждой отдельной УК, а также потенциальная зависимость объемов продаж от результатов управления фондом и размера агентского вознаграждения каждой отдельной УК. Развитие данного направления дистрибуции своих паевых продуктов практически все УК считают перспективным.

15. Продавцы-консультанты: проблемы квалификации и мотивации Региональная экспансия является основной стратегической задачей современного этапа развития каналов дистрибуции российских управляющих компаний. В настоящее время, без создания эффективных региональных сетей продаж, конкурировать уже крайне тяжело, а в ближайшем будущем будет просто невозможно. Готовую мультирегиональную сеть, охватывающую не одну сотню городов и населенных пунктов, сегодня имеют лишь крупнейшие российские банки. Поэтому управляющие буквально обречены на установление с ними агентских отношений. Однако, как показывает практика, наличие даже самой разветвленной сети продаж еще не является залогом успешности привлечения новых клиентов ПИФов. Основная причина – отсутствие должной квалификации и мотивации самих продавцов. А также – отношение руководства банка-агента к инвестиционным продуктам сторонних УК, как к конкурирующим по отношению к собственным банковским продуктам. Именно поэтому сравнительно выдающиеся результаты продаж до сих показывают собственные офисы управляющих компаний, офисы и филиалы аффилированных (или неаффилированных) брокеров и так называемые «полевые продавцы» (доля последних в объеме продаж отдельных УК достигает 75%). Опрошенные УК по разному видят наиболее эффективные пути решения проблемы.

16. Сотрудники банков-агентов Наиболее очевидным (хотя и далеко не самым эффективным) способом решения проблемы квалификации и мотивирования сотрудников банков-агентов управляющие называют дополнительное обучение действующих операционистов «без отрыва от производства». То есть, создание универсальных продавцов, как банковских продуктов и услуг, так и инвестиционных продуктов. Перепрофилирование банковских сотрудников на инвестпродукты, либо дополнение штата банка своими квалифицированными продавцами требует гораздо более серьезных затрат. И все же некоторые УК планируют в будущем развивать именно это направление (разочаровавшись в эффективности «продавцов-универсалов»). Другие пытаются решить проблему путем отделения творческих консалтеров от технических продавцов (предоставляют оперативную связь (телефонную, интернет) со своим консалтером из любого отделения банка-агента).

17. Собственные инвестконусльтанты Дополнительное обучение действующих банковских операционистов многим управляющим видится занятием малоэффективным – как в силу незаинтересованности самого банка в продвижении «чужих» конкурирующих продуктов, так и по причине низкой базовой квалификации и отсутствия мотивации банковских сотрудников. К тому же, в сегменте банковских операционистов высока ротация кадров. Поэтому ряд управляющих компаний, начиная с 2007 года, приступил к масштабной узкопрофессиональной подготовке собственных продавцов-консалтеров. Так, «Тройка Диалог» увеличила штат собственных инвестконсультантов до 300 человек, УК «Газпромбанк-Управление активами» наняла 50 консультантов, УК «Максвелл Эссет Менеджмент» - 71 консультанта и открыла 9 новых собственных пунктов продаж, УК «Портфельные инвестиции» - 7, УК «Агростандарт» - 56 консультантов, УК «Альянс Росно Управление активами» - 12 новых специалистов, УК «Агана» - 10, УК «Энергокапитал» - 5 инвестконсультантов. Вновь обученные специалисты работают «в поле», в офисах агентов и в собственных офисах УК.

18. Интернет-пифинг Решить проблему региональной дистрибуции теоретически могла бы виртуальная сеть продаж паев или интернет-пифинг. Однако на практике это направление пока остается не более чем перспективным. Связано это как с несовершенством системы регулирования рынка коллективных инвестиций (в части электронного документооборота и легализации интернет-сделок с паями), так и с отсутствием понимания потенциала и лояльности к услугам управляющих аудитории рунета. Тем не менее, работа над созданием системы электронного документооборота в России уже идет полным ходом, что дает надежду на скорую легализацию и стандартизацию виртуального сегмента рынка коллективных инвестиций. Поэтому некоторые управляющие (помимо компании «Мономах», уже практикующей эту услугу) начинают работу по созданию и продвижению услуги интернет-пифинга. К таковым относятся, например, УК Банка Москвы.