PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis
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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis . Bestandteile:. Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen. Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen. Teil III: Teamentwicklung. Teil IV: Gruppenarbeitstechniken. PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen.

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Presentation Transcript

PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis

Bestandteile:

Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen

Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen

Teil III: Teamentwicklung

Teil IV: Gruppenarbeitstechniken


PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen

Inhaltsübersicht:

Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7

Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18

Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24

Spielregeln für die Zusammenarbeit S. 38


Projektmanagement - Literatur / 1

Baguley, Philip: Optimales Projektmanagement, Niedernhausen, 1999

Balzer, Harald (1998): Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 23 - 50

Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), Handbuch Projektmanagement, München, Wien 2003

Billows, Dick: Managing Complex Projects, Denver, 2001

Corsten, Hans: Projektmanagement; Einführung, München, Wien, 2000

Davison, S. C.; Ward, K.: Leading International Teams, Cambridge 1999

de Marco, T.: The Deadline. A Novel About Project Management, Dorset House 1997

DIN (1987): DIN 69901; Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begeriffe, Berlin, 1987

Gartner, Peggy: Projektmanagement; A guide to the Project Management Body of Knowledge, Berlin, 2000


Projektmanagement - Literatur / 2

Gassmann, Oliver (2001): Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen : High-Risk-Projekte, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris, 2001

Jantzen-Homp, Dietgard (2000): Projektportfolio-Management: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel, Wiesbaden, Diss., 2000

Lindenberg, Frank (1999): Die große Lösung - MPM im Konzern, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 95-104

Lomnitz, Gero (2001): Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg/Lech, 2001

Madauss, Bernd (2000): Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Auflage, Stuttgart, 2000

Mayrshofer, D., Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999

Michel, Reiner (1996): Projektcontrolling und Reporting, 2. Auflage, Heidelberg, 1996


Projektmanagement - Literatur /3

Rinza, P.: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht-technischen Vorhaben. Springer Verlag, 1998

RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 1120, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft, Zürich, 1998

Steinbuch, Pitter: Projektorganisation und Projektmanagement, 11. Auflage, Ludwigshafen, 2000

Streich, R.K.; Marquardt, M.; Sanden, H. (Hrsg.): Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, Stuttgart 1996

Witschi, Urs: Projektmanagement: der Leitfaden zu Teamführung und Methodik, 4. Auflage, Zürich, 1996


Projektmanagement - Links

www.eu.microsoft.com/germany/ms/viprma/project/bestellen.htm

http://www.competence-site.de

http://www.drklauseckrich.de/Vorlesung3.htm

http://www.liveteam.de

http://www.projektmanagementkatalog.de


Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton im Unternehmen

Übersicht:

Warum Projektmanagement?

Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen?

Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell


Warum Projektmanagement? Unternehmen

Management

Linienmanagement

Projektmanagement

Management der täglichen, laufenden Aufgaben

 im Rahmen der bestehenden Linien-funktion

Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben

 i. d. R. gruppen-, abtei-lungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend


Was heißt Projektmanagement? Unternehmen

DIN 69 901:

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von

Führungsaufgaben,

Führungsorganisation,

Führungstechniken und Führungsmitteln

zur Abwicklung eines Projektes.


Was heißt Multi-Projektmanagement? Unternehmen

Multi- Projektmanagement bezeichnet die

inhaltliche, zeitliche und prioritätsmäßige Abstimmung und Steuerung von

von mehreren Projekten,

die parallel abgewickelt werden und die

um die gleichen Ressourcen konkurrieren.


Chancen des PJM Unternehmen

  • Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen

  • Involvierung der „richtigen“ Experten

  • systematische Entscheidungsfindung

  • Möglichkeit erfolgreicher Teamarbeit

  • systematisches Projektcontrolling

  • System zur erfolgreichen Personalentwicklung

  • ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland


Risiken des PJM Unternehmen

  • „Two Boss Syndrom“

  • häufig räumliche Trennung der MA im Projektteam

  • Zusammenspiel Linie Projekt

    • zur-Verfügung-Stellen von notwendigen Ressourcen

    • „Kompetenzgerangel“

  • erhöhter Qualifizierungsbedarf

  • ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland


Was ist ein Projekt? Unternehmen

DIN 69 901:

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle ... Begrenzungen“.


Was ist ein Projekt? Unternehmen

  • Ein Projekt ist ein

  • zeitlich begrenztes

  • nicht routinemässiges

  • komplexes

  • risikoreiches

  • Vorhaben, das

    • von aussen (z. B. durch Kunden) oder

    • von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.)

  • angestossen wird.

  • Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990


Typische Merkmale von Projekten Unternehmen

“Muß-Merkmale”

“Kann-Merkmale”

  • ein Ziel muß definiert sein

  • es muß eine außergewöhnliche Auf-gabe vorliegen

  • es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende de-finiert sein

  • die Einsatzmittel (Ressourcen) sind i. d. R. begrenzt

  • speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt

  • Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ

  • Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung

  • Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko

  • Projekte werden oft dadurch erschwert, daß die Rahmenbedingungen ungünstig sind

  • Projekte erfordern häufig interdiszipli-näres Know-how

  • Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik

Quelle: CSC Ploenzke


Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements Unternehmen

A: Projektinitialisierung

Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche

- Klärung der Ausgangslage

- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.

B: Projektplanung

- Projektstruktur erarbeiten

- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.

- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung

C: Projektdurchführg.

- Projektsteuerung und Kontrolle

- Änderungsmanagement

Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss!

D: Projektabschluß

- Soll-Ist-Vergleich

- Dokumentation


Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld, die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Legende:

Unterstützungs- und

Widerstandsfaktoren aus dem Projektumfeld

A: Projektinitialisierung

Arbeitsverfahren in Phase A

Arbeitsverhalten in Phase A

B: Projektplanung

Arbeitsverfahren in Phase B

Arbeitsverhalten in Phase B

C: Projektdurchführg.

Arbeitsverfahren in Phase C

Arbeitsverhalten in Phase C

D: Projektabschluß

Arbeitsverfahren in Phase D

Arbeitsverhalten in Phase D


Der organisatorische Rahmen für das Projektmanagement die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Übersicht:

Die Projektorganisation

Die Kultur als Erfolgsfaktor


Projektorganisation die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Geschäfts-

leitung

Einkauf

Produktion

Controlling/Finanzen

P L A

Europa

PL

USA

PL

Asien

Legende:

PLA = Projekt-lenkungsausschuss

PL = Projektleiter


Funktionale Organisation die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Geschäfts-

leitung

Vertrieb

Einkauf

F & E

Produktion

Controlling/Finanzen


Objektorientierte Organisation die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Objektorientierte Einlinienorganisation:

Geschäfts-

leitung

Organisiert...

Ganzjahres-reifen

Sommer-reifen

Winter-reifen

... nach Produkten

Geschäfts-leitung

...nach regionalen Märkten

Europa

USA

Asien


Die Matrixorganisation die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Geschäfts-

leitung

Einkauf

Produktion

Controlling/Finanzen

Europa

USA

Asien


Lernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung die unterstützen bzw. Widerstand begründen(produktives Chaos)

Legende:

= Corporate Centers

= Business Centers

= Knowledge Centers

= intensive Arbeitsbeziehung

= häufige Arbeitsbeziehung

= fallweise Arbeitsbeziehung

UF1_VL


Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

  • Verantwortung

  • Toleranz

  • Erst denken, dann handeln

  • Zuverlässigkeit

Werte

  • Zusagen werden eingehalten

  • Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

  • Teamorientierung

  • Ganzheitliche, Prozessorientierung

  • Entscheidungen werden getroffen und vertreten

  • Planvolles, zielgerichtetes Handeln

  • Risiken werden gemeinsam getragen

Einstellungen

Verhaltensweisen


Kulturelle Viren für die Projektarbeit die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

  • Verantwortung abschieben

  • keine Toleranz

  • Erst handeln , dann denken

Wert-Defizite

  • Unzuverlässigkeit

  • Zusagen werden verworfen

  • Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

  • Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘

  • Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen

  • Planloses, chaotisches Handeln

  • Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt

  • Ad hoc-Massnahmen, der

Gesamtzusammenhang

wird igonriert

Konterkariende Einstellungen

Störende Verhaltensweisen


Rollen im Projektmanagement und Anforderungen die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Übersicht

Projektleiter

Projekteammitarbeiter

Auftraggeber

Linienvorgesetzte und -mitarbeiter


Klärung der Rollen der PJM-Akteure die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Klärung auf den Ebenen:

Aufgaben

Verantwortung

Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

Kompetenz i. S. von Qualifikation


Klärung der Rolle des ... die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Aufgaben

  • Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen

  • Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten

  • Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam

  • Führung und Motivation der Teammitglieder

  • Koordination der Beteiligten

  • usw.

  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

  • Projektsteuernde Entscheidungen

  • Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter

  • Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts

  • Überspringen von Instanzen im Berichtsweg

  • usw.

  • Verantwortung

  • Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele

  • Einhalten des Vertrages

  • Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts

  • usw.

  • Kompetenz i. S. von Qualifikation

  • Fachkompetenz

  • Managementkompetenz

  • Sozialkompetenz

  • Persönliche Kompetenz

  • usw.

... Projektleiters


Qualifikation des Projektleiters die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Managementkompetenz

  • Planungskompetenz

  • Problemlösekompetenz

  • Methodenkenntnis

  • Wirtschaftlichkeitsdenken

  • Zeitmanagement

  • Organisationstalent

  • Improvisations- und Anpassungsgeschick

  • usw.

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

  • Sach- und Zielorientierung

  • Entscheidungsfreude

  • Offenheit für Neuerungen

  • Loyalität und Integrität

  • Durchsetzungs- und Über- zeugungsfähig, auch nach oben

  • Dynamik, Eigeninitiative

  • usw.

  • Kenntnis der betroffenen Bereiche und der Schnittstellen

  • Kenntnis der Unternehmens- strategie und des Umfelds

  • Softwarekenntnisse

  • Abstraktes Denkvermögen

  • usw.

  • Mitarbeiter führen und motivieren

  • Teamarbeit fördern

  • Kommunikative Kompetenz in Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen

  • Kooperationsbereitschaft

  • Konfliktlösekompetenz

  • usw.


Projektleiteranforderungen: die unterstützen bzw. Widerstand begründenDas Beispiel Mannesmann

Welche Qualifikationsanforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich?

Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann Anlagenbau AG

Persönliche Eigenschaften:

- Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent - Eigeninitiative - Physische und psychische Belastbarkeit - Selbständigkeit - Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen

Führungsfähigkeiten:

- Wille zur Führung - Risikobereitschaft- Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent- Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit- Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit- Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit

Fachliche Qualifikation:

- Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten- Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes- Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements- Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz- Verhandlungsgeschick- Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache

Quelle: Mannesmann Anlagenbau


Führungsinstrumente im Projektmanagement die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Kreativitäts- und Problemlösetechniken

Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen

Gruppenmoderation

Teamführung und Team-entwicklung

Führung ohne formale

Autorität (Influencing)

Führung nach oben

Ganzheitliche, phasengerechte Führung


Klärung der Rolle des ... die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Aufgaben

  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

  • Verantwortung

  • Kompetenz i. S. von Qualifikation

  • Fachkompetenz

  • Managementkompetenz

  • Sozialkompetenz

  • Persönliche Kompetenz

... Projektteam-

mitarbeiters


Qualifikation des Projektteammitarbeiters die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz


Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ... die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Aufgaben

  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

  • Verantwortung

  • Kompetenz i. S. von Qualifikation

  • Fachkompetenz

  • Managementkompetenz

  • Sozialkompetenz

  • Persönliche Kompetenz

... Auftraggebers


Qualifikation des Auftraggebers die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz


Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ... die unterstützen bzw. Widerstand begründen

  • Aufgaben

  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

  • Verantwortung

  • Kompetenz i. S. von Qualifikation

  • Fachkompetenz

  • Managementkompetenz

  • Sozialkompetenz

  • Persönliche Kompetenz

... Linienvor-

gesetzten


Qualifikation des Linienvorgesetzen die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz


Spielregeln die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Zusagen werden eingehalten

Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum

Wir müssen uns nicht immer einig werden

Abstellen von Störungen hat Vorrang

Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis


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