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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis

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Einfuehrung und Phase A - PowerPoint PPT Presentation


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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis . Bestandteile:. Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen. Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen. Teil III: Teamentwicklung. Teil IV: Gruppenarbeitstechniken. PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen.

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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis

Bestandteile:

Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen

Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen

Teil III: Teamentwicklung

Teil IV: Gruppenarbeitstechniken

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PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen

Inhaltsübersicht:

Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7

Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18

Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24

Spielregeln für die Zusammenarbeit S. 38

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Projektmanagement - Literatur / 1

Baguley, Philip: Optimales Projektmanagement, Niedernhausen, 1999

Balzer, Harald (1998): Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 23 - 50

Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), Handbuch Projektmanagement, München, Wien 2003

Billows, Dick: Managing Complex Projects, Denver, 2001

Corsten, Hans: Projektmanagement; Einführung, München, Wien, 2000

Davison, S. C.; Ward, K.: Leading International Teams, Cambridge 1999

de Marco, T.: The Deadline. A Novel About Project Management, Dorset House 1997

DIN (1987): DIN 69901; Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begeriffe, Berlin, 1987

Gartner, Peggy: Projektmanagement; A guide to the Project Management Body of Knowledge, Berlin, 2000

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Projektmanagement - Literatur / 2

Gassmann, Oliver (2001): Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen : High-Risk-Projekte, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris, 2001

Jantzen-Homp, Dietgard (2000): Projektportfolio-Management: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel, Wiesbaden, Diss., 2000

Lindenberg, Frank (1999): Die große Lösung - MPM im Konzern, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 95-104

Lomnitz, Gero (2001): Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg/Lech, 2001

Madauss, Bernd (2000): Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Auflage, Stuttgart, 2000

Mayrshofer, D., Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999

Michel, Reiner (1996): Projektcontrolling und Reporting, 2. Auflage, Heidelberg, 1996

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Projektmanagement - Literatur /3

Rinza, P.: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht-technischen Vorhaben. Springer Verlag, 1998

RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 1120, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft, Zürich, 1998

Steinbuch, Pitter: Projektorganisation und Projektmanagement, 11. Auflage, Ludwigshafen, 2000

Streich, R.K.; Marquardt, M.; Sanden, H. (Hrsg.): Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, Stuttgart 1996

Witschi, Urs: Projektmanagement: der Leitfaden zu Teamführung und Methodik, 4. Auflage, Zürich, 1996

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Projektmanagement - Links

www.eu.microsoft.com/germany/ms/viprma/project/bestellen.htm

http://www.competence-site.de

http://www.drklauseckrich.de/Vorlesung3.htm

http://www.liveteam.de

http://www.projektmanagementkatalog.de

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Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton im Unternehmen

Übersicht:

Warum Projektmanagement?

Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen?

Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell

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Warum Projektmanagement?

Management

Linienmanagement

Projektmanagement

Management der täglichen, laufenden Aufgaben

 im Rahmen der bestehenden Linien-funktion

Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben

 i. d. R. gruppen-, abtei-lungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend

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Was heißt Projektmanagement?

DIN 69 901:

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von

Führungsaufgaben,

Führungsorganisation,

Führungstechniken und Führungsmitteln

zur Abwicklung eines Projektes.

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Was heißt Multi-Projektmanagement?

Multi- Projektmanagement bezeichnet die

inhaltliche, zeitliche und prioritätsmäßige Abstimmung und Steuerung von

von mehreren Projekten,

die parallel abgewickelt werden und die

um die gleichen Ressourcen konkurrieren.

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Chancen des PJM

  • Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen
  • Involvierung der „richtigen“ Experten
  • systematische Entscheidungsfindung
  • Möglichkeit erfolgreicher Teamarbeit
  • systematisches Projektcontrolling
  • System zur erfolgreichen Personalentwicklung
  • ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

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Risiken des PJM

  • „Two Boss Syndrom“
  • häufig räumliche Trennung der MA im Projektteam
  • Zusammenspiel Linie Projekt
    • zur-Verfügung-Stellen von notwendigen Ressourcen
    • „Kompetenzgerangel“
  • erhöhter Qualifizierungsbedarf
  • ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

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Was ist ein Projekt?

DIN 69 901:

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle ... Begrenzungen“.

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Was ist ein Projekt?

  • Ein Projekt ist ein
  • zeitlich begrenztes
  • nicht routinemässiges
  • komplexes
  • risikoreiches
  • Vorhaben, das
    • von aussen (z. B. durch Kunden) oder
    • von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.)
  • angestossen wird.
  • Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990
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Typische Merkmale von Projekten

“Muß-Merkmale”

“Kann-Merkmale”

  • ein Ziel muß definiert sein
  • es muß eine außergewöhnliche Auf-gabe vorliegen
  • es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende de-finiert sein
  • die Einsatzmittel (Ressourcen) sind i. d. R. begrenzt
  • speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt
  • Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ
  • Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung
  • Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko
  • Projekte werden oft dadurch erschwert, daß die Rahmenbedingungen ungünstig sind
  • Projekte erfordern häufig interdiszipli-näres Know-how
  • Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik

Quelle: CSC Ploenzke

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Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements

A: Projektinitialisierung

Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche

- Klärung der Ausgangslage

- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.

B: Projektplanung

- Projektstruktur erarbeiten

- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.

- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung

C: Projektdurchführg.

- Projektsteuerung und Kontrolle

- Änderungsmanagement

Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss!

D: Projektabschluß

- Soll-Ist-Vergleich

- Dokumentation

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Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld, die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Legende:

Unterstützungs- und

Widerstandsfaktoren aus dem Projektumfeld

A: Projektinitialisierung

Arbeitsverfahren in Phase A

Arbeitsverhalten in Phase A

B: Projektplanung

Arbeitsverfahren in Phase B

Arbeitsverhalten in Phase B

C: Projektdurchführg.

Arbeitsverfahren in Phase C

Arbeitsverhalten in Phase C

D: Projektabschluß

Arbeitsverfahren in Phase D

Arbeitsverhalten in Phase D

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Der organisatorische Rahmen für das Projektmanagement

Übersicht:

Die Projektorganisation

Die Kultur als Erfolgsfaktor

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Projektorganisation

Geschäfts-

leitung

Einkauf

Produktion

Controlling/Finanzen

P L A

Europa

PL

USA

PL

Asien

Legende:

PLA = Projekt-lenkungsausschuss

PL = Projektleiter

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Funktionale Organisation

Geschäfts-

leitung

Vertrieb

Einkauf

F & E

Produktion

Controlling/Finanzen

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Objektorientierte Organisation

Objektorientierte Einlinienorganisation:

Geschäfts-

leitung

Organisiert...

Ganzjahres-reifen

Sommer-reifen

Winter-reifen

... nach Produkten

Geschäfts-leitung

...nach regionalen Märkten

Europa

USA

Asien

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Die Matrixorganisation

Geschäfts-

leitung

Einkauf

Produktion

Controlling/Finanzen

Europa

USA

Asien

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Lernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung (produktives Chaos)

Legende:

= Corporate Centers

= Business Centers

= Knowledge Centers

= intensive Arbeitsbeziehung

= häufige Arbeitsbeziehung

= fallweise Arbeitsbeziehung

UF1_VL

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Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit

  • Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen
  • Verantwortung
  • Toleranz
  • Erst denken, dann handeln
  • Zuverlässigkeit

Werte

  • Zusagen werden eingehalten
  • Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit
  • Teamorientierung
  • Ganzheitliche, Prozessorientierung
  • Entscheidungen werden getroffen und vertreten
  • Planvolles, zielgerichtetes Handeln
  • Risiken werden gemeinsam getragen

Einstellungen

Verhaltensweisen

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Kulturelle Viren für die Projektarbeit

  • Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen
  • Verantwortung abschieben
  • keine Toleranz
  • Erst handeln , dann denken

Wert-Defizite

  • Unzuverlässigkeit
  • Zusagen werden verworfen
  • Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit
  • Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘
  • Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen
  • Planloses, chaotisches Handeln
  • Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt
  • Ad hoc-Massnahmen, der

Gesamtzusammenhang

wird igonriert

Konterkariende Einstellungen

Störende Verhaltensweisen

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Rollen im Projektmanagement und Anforderungen

Übersicht

Projektleiter

Projekteammitarbeiter

Auftraggeber

Linienvorgesetzte und -mitarbeiter

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Klärung der Rollen der PJM-Akteure

Klärung auf den Ebenen:

Aufgaben

Verantwortung

Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

Kompetenz i. S. von Qualifikation

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Klärung der Rolle des ...

  • Aufgaben
  • Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen
  • Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten
  • Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam
  • Führung und Motivation der Teammitglieder
  • Koordination der Beteiligten
  • usw.
  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
  • Projektsteuernde Entscheidungen
  • Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter
  • Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts
  • Überspringen von Instanzen im Berichtsweg
  • usw.
  • Verantwortung
  • Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele
  • Einhalten des Vertrages
  • Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts
  • usw.
  • Kompetenz i. S. von Qualifikation
  • Fachkompetenz
  • Managementkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Persönliche Kompetenz
  • usw.

... Projektleiters

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Qualifikation des Projektleiters

Managementkompetenz

  • Planungskompetenz
  • Problemlösekompetenz
  • Methodenkenntnis
  • Wirtschaftlichkeitsdenken
  • Zeitmanagement
  • Organisationstalent
  • Improvisations- und Anpassungsgeschick
  • usw.

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

  • Sach- und Zielorientierung
  • Entscheidungsfreude
  • Offenheit für Neuerungen
  • Loyalität und Integrität
  • Durchsetzungs- und Über- zeugungsfähig, auch nach oben
  • Dynamik, Eigeninitiative
  • usw.
  • Kenntnis der betroffenen Bereiche und der Schnittstellen
  • Kenntnis der Unternehmens- strategie und des Umfelds
  • Softwarekenntnisse
  • Abstraktes Denkvermögen
  • usw.
  • Mitarbeiter führen und motivieren
  • Teamarbeit fördern
  • Kommunikative Kompetenz in Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen
  • Kooperationsbereitschaft
  • Konfliktlösekompetenz
  • usw.
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Projektleiteranforderungen:Das Beispiel Mannesmann

Welche Qualifikationsanforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich?

Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann Anlagenbau AG

Persönliche Eigenschaften:

- Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent - Eigeninitiative - Physische und psychische Belastbarkeit - Selbständigkeit - Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen

Führungsfähigkeiten:

- Wille zur Führung - Risikobereitschaft- Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent- Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit- Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit- Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit

Fachliche Qualifikation:

- Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten- Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes- Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements- Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz- Verhandlungsgeschick- Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache

Quelle: Mannesmann Anlagenbau

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Führungsinstrumente im Projektmanagement

Kreativitäts- und Problemlösetechniken

Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen

Gruppenmoderation

Teamführung und Team-entwicklung

Führung ohne formale

Autorität (Influencing)

Führung nach oben

Ganzheitliche, phasengerechte Führung

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Klärung der Rolle des ...

  • Aufgaben
  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
  • Verantwortung
  • Kompetenz i. S. von Qualifikation
  • Fachkompetenz
  • Managementkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Persönliche Kompetenz

... Projektteam-

mitarbeiters

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Qualifikation des Projektteammitarbeiters

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...

  • Aufgaben
  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
  • Verantwortung
  • Kompetenz i. S. von Qualifikation
  • Fachkompetenz
  • Managementkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Persönliche Kompetenz

... Auftraggebers

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Qualifikation des Auftraggebers

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...

  • Aufgaben
  • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten
  • Verantwortung
  • Kompetenz i. S. von Qualifikation
  • Fachkompetenz
  • Managementkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Persönliche Kompetenz

... Linienvor-

gesetzten

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Qualifikation des Linienvorgesetzen

Managementkompetenz

persönlicheKompetenz

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

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Spielregeln

Zusagen werden eingehalten

Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum

Wir müssen uns nicht immer einig werden

Abstellen von Störungen hat Vorrang

Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis

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