Zarządzanie wiedzą

1. Zarządzanie wiedzą Wykład 9 godzin Ćwiczenia 6 godzin Laboratoria 9 godzin Bogdan Rębiasz pok. 420

2. Zarządzanie wiedzą - literatura G. Prost, S. Raub, K. Romhardt (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków I. Nonaka,, H. Takeuchi (2000) Kreowanie wiedzy w organizacji. Warszawa, Poltext. Morawski M.: Zarządzanie wiedzą, Organizacja-System-Pracownik. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006 Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą, Zintegrowane podejście. PWE, Warszawa 2006. Z. Chen - „Data Mining and Uncertain Reasoning – An Integrated Approach”, John Wiley & sons, INC, Nowy Jork 2001.

3. Zarządzanie wiedzą-literatura Pomocne zasoby w sieci internet: Gazeta –IT, dział „Zarządzanie wiedzą”: http://www.gazeta-it.pl/zw.html

4. Zarządzanie wiedzą - tematy zajęć Historia i aktualny stan dziedziny Dane, informacje, wiedza Zasoby wiedzy organizacji Zarządzania wiedzą-definicje Zarządzanie wiedzą - kodyfikacja i personalizacja Kluczowe procesy zarządzania wiedzą Mierzenie wartości zasobów wiedzy

5. Zarządzanie wiedzą-tematy zajęć Narzędzia informatyczne w zarządzaniu wiedzą Eksploracja danych Ontologie w zarządzaniu wiedzą

6. Zarządzanie wiedzą-historia

7. Zarządzanie wiedzą-historia Ikujiro Nonaka. W 1995 r. wspólnie z Hirotaka Takeuchi opublikował książkę The knowledge - creating Company - How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.

8. Geneza koncepcji zarządzania wiedzą • Niezadawalająca efektywność takich koncepcji jak: TQM, benchmarking, reengineering, • Konkurencyjność postrzegana jako umiejętność ciągłego doskonalenia się, wprowadzania nowych pomysłów, produktów i usług, nowoczesnych technologii i rozwiązań organizacyjnych, • Źródłem zainteresowania problematyką wiedzy w organizacji były prace autorytetów w dziedzinie zarządzania. Peter Drucker w latach 80. i 90. popularyzował takie pojęcia jak gospodarka bazująca na wiedzy, przywództwo pod względem wiedzy itp.. • Gwałtowne zmiany w warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw w latach 80. i 90. w tym liczne fuzje i przejęcia, • Restrukturyzacja przedsiębiorstw, duża liczba zwolnień z pracy, • Odejście od tradycyjnych (biurokratycznych) rozwiązań organizacyjnych na rzecz elastycznych sieci wirtualnych, zastąpienie tradycyjnych systemów nakazów i kontroli systemem partycypacyjnym, decentralizowanie dużych jednostek produkcyjnych i ich podział na mniejsze, autonomiczne, stworzenie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu oraz wdrożenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych umożliwiających efektywną prace grupową i błyskawiczną wymianę informacji. • Próby opracowania nowych standardów rachunkowości, które nie traktowały nakładów na rozwój potencjału intelektualnego pracowników wyłącznie w kategoriach kosztów ale w kategoriach inwestycji oraz które umożliwiały mierzenie tak istotnych elementów „kapitału intelektualnego” przedsiębiorstw jak dobre relacje z klientami czy stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników.

9. Dane, informacje, wiedza Słownik języka polskiego mówi, że wiedza to„zespół przekonań zgodnych z rzeczywistością, ogół umiejętności ludzkich albo danego umysłu”, ale też „zasób wiadomości z jakiejś dziedziny”. Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. /Probst G./

10. Dane, informacje, wiedza Definiując wiedzę posługujemy się często popularną piramidą, na której wiedza znajduje się na szczycie, ponad informacjami, a te z kolei ponad danymi.

11. Dane, informacje, wiedza

12. Dane, informacje, wiedza Pojedyncze znaki, zestawione zgodnie z regułami określonej składni, tworzą dane. Dane zinterpretowane w konkretnym kontekście dostarczają informacji. Natomiast informacje, którym zostanie nadana struktura, mogą być już wykorzystane w pewnym obszarze działalności zyskując miano wiedzy.

13. Dane, informacje, wiedza Dane Wiedza Informacja 12,5 3,7 32,4 43,4 0,0 11,1 76,5 5,6 55,4 Stan magazynu Nr części stan 105 0 106 12 Zapasy spadły w stosunku do ubie głego miesiąca o 10% Przetworzone dane, zorganizowane i zinterpretowane Zrozumienie lub model obiektu wywiedziony z informacji o nim Liczby reprezentujące fakty, obserwacje, miary

14. Zasoby wiedzy organizacji Czym różnią się „zasoby wiedzy organizacji” od „wiedzy”? Wiedza jest właściwa dla konkretnego człowieka. Jest czymś indywidualnym, związanym z doświadczeniem, przekonaniami, „jest funkcją szczególnego nastawienia, perspektywy lub intencji”.

15. Zasoby wiedzy organizacji Zasoby wiedzy organizacji, to suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów, wszelkie aktywa intelektualne w tym bazy danych i informacji, które organizacja wykorzystuje do działania. Pracownik zdolny do przekształcania danych w wiedzę i wykorzystywania jej z korzyścią dla firmy jest podstawowym elementem zasobów wiedzy organizacji

16. Zarządzanie wiedzą - wiedza lepka i wiedza wyciekająca Lepkość wiedzy to jej wartość jako źródła przewagi konkurencyjnej oraz jednocześnie ogromny problem w przypadku prób współdzielenia wiedzy wewnątrz organizacji. Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne środowisko. Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi. Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej. Stąd wielkie przedsiębiorstwa często nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami konkurencji..

17. Zarządzanie wiedzą - wiedza lepka i wiedza wyciekająca Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji. Ludzie często komunikują się. W kontekście przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad innymi jest to rzeczywiście poważny problem. Ponieważ kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń dla utrzymania oryginalności pomysłów. Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzących z organizacji. O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników). Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed ewentualną utratą krytycznych pracowników.

18. Zarządzanie wiedzą - definicje PricewaterhauseCoopers: „Zarządzanie wiedzą to sztuka przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji. Cranfield School of Management w Wielkiej Brytanii: „Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji”.

19. Zarządzanie wiedzą - definicje Ernst & Young System zaprojektowany, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu, wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji dzięki czemu mogą one osiągnąć przewagę konkurencyjną. Arthur Andersen Proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Cały proces zarządzania wiedzą jest wspierany przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy.

20. Zarządzanie wiedzą - definicje Jak dotąd nie powstała definicja zarządzania wiedzą, która byłaby powszechnie akceptowana zarówno w teorii, jak i w praktyce zarządzania. Jednakże należy zawsze uwzględniać, że zarządzanie wiedzą: • musi mieć charakter kompleksowy; • musi zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny; • musi być wspierane przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy; • musi łączyć ze sobą ludzi, a dokładniej tych, którzy posiadają wiedzę z tymi którzy jej potrzebują; • musi być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii; • musi kreować sieć.

21. Zarządzanie wiedzą - definicje Definicje zwracają uwagę na konieczność występowania następujących działań: • Traktowania zasobów wiedzy jako ważnego zasobu zarówno dla działań strategicznych, długofalowych jak i działań bieżących w ramach całej organizacji, • Identyfikacji zasobów wiedzy, • Stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. poprzez motywowanie pracowników i tworzenie wzorców pobudzających do generowania nowych rozwiązań, • Stymulowania do dzielenia się wiedzą i pomysłami, • Zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy, • Ciągłego ich aktualizowania i weryfikowania, • Zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy, • Wykorzystania zasobów wiedzy zapisanej (zgromadzonej) i wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań. Istotą zarządzania wiedzą jest umiejętne łączenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych z kreatywnością, umiejętnością i chęcią uczenia się przez człowieka.

22. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym • Karle-Erik-Sveiby, Raport Konrada, 1987 • Celem było opracowanie metody pomiaru całej wartości przedsiębiorstwa łącznie z aktywami niematerialnymi, nierejestrowanymi w żadnym z dotychczasowych sprawozdań. • Kapitał intelektualny: kapitał przypisany jednostce (kapitał ludzki) i kapitał strukturalny (przypisany organizacji) • Kapitał ludzki składa się z kompetencji i umiejętności pracowników, natomiast kapitał strukturalny obejmuje wszystkie efekty czynności intelektualnych, które zostały zarejestrowane i stanowią własność przedsiębiorstwa – kapitał organizacyjny w postaci procesów, procedur, baz danych itp. oraz kapitał będący efektem dobrych relacji z klientem przedsiębiorstwa.

23. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym • Kapitał intelektualny według Stewarta jest sumą wszystkiego co każdy w przedsiębiorstwie wie i jest materiałem intelektualnym - wiedzą, informacjami, własnością intelektualną i doświadczeniem, które mogą być wykorzystane w firmie do tworzenia jej bogactwa. Jest sumą wiedzy, która daje firmie przewagę na rynku. • Wg Edvinssona kapitał intelektualny to wiedza, praktyczne doświadczenie, technologie i dobre relacje z klientami firmy. • Wg Karla-Erika-Sveiby’ego główną różnicą pomiędzy kapitałem intelektualnym a zarządzaniem wiedzą jest to, że kapitał intelektualny jest pojęciem statycznym, natomiast zarządzanie wiedzą jest terminem aktywnym i stanowi sztukę kreowania wartości z niematerialnych aktywów, jakimi dysponuje organizacja.

24. Kapitał intelektualny Literatura przedmiotu nie wypracowała jednej, przyjętej ogólnie definicji kapitału intelektualnego (IC).

25. Zarządzanie wiedzą - kodyfikacja i personalizacja Z badań przeprowadzonych w ponad 700 firmach amerykańskich wynika, że wiedza przydatna do zarządzania firmą znajduje się zarówno w formalnych dokumentach, jak i umysłach pracowników. Wyniki tych badań przedstawia rysunek . Źródło: Numann Management Review,[w:] System informacji strategicznej, praca zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Warszawa 2001.

26. Zarządzanie wiedzą - kodyfikacja i personalizacja Podział na wiedzę sformalizowaną, znajdującą się w bazach informacyjnych w postaci danych, informacji i dokumentów elektronicznych oraz wiedzę spersonalizowaną znajdującą się w umysłach pracowników tłumaczy dwa różne podejścia do zarządzania wiedzą. Pierwsze podejście charakteryzuje przykładanie większej uwagi do kodyfikacji, drugie zaś - do personalizacji. Te dwa podejścia do zarządzania wiedzą wyróżniają Hansen, Nohria i Tierney Wybór podejścia zależy od specyfiki firmy. Firmy zajmujące się ustandaryzowanymi produktami wybiorą kodyfikację, podczas gdy organizacje, które zmuszone są do dostosowywania swoich usług czy produktów do potrzeb klienta, lub używają intuicji i wiedzy pracowników do tworzenia nowych produktów powinny położyć nacisk na personalizację. Większość firm używa obu opcji, ale z naciskiem na jedną ze strategii.

27. Zarządzanie wiedzą - kodyfikacja Kodyfikacja to podejście oparte na kumulowaniu wiedzy jawnej: tworzenie baz danych, repozytoriów dokumentów. Pracownicy mogą korzystać z pracy wykonanej przez innych wyszukując wśród zgromadzonych materiałów potrzebnych informacji. Przykładem jest tutaj firma konsultingowa Ernest&Young, której pracownicy w szybki i łatwy sposób mogą skorzystać z zasobów wiedzy całej firmy nie kontaktując się z osobą, która stworzyła dany dokument, co niezwykle przyspiesza pracę i pozwala na wykorzystanie raz zdobytej wiedzy bez potrzeby „wyważania otwartych drzwi”. Ralph Poole – dyrektor E&Y – opisuje to następująco: po usunięciu indywidualnych informacji o kliencie tworzymy „obiekty wiedzy” umieszczając kluczowe elementy wiedzy tj. harmonogramy prac, dane porównawcze z rynku, analizy segmentacji rynku w elektronicznych repozytoriach, aby każdy pracownik mógł z nich korzystać.

28. Zarządzanie wiedzą - personalizacja Personalizacja - podejście to skupia się przede wszystkim na ułatwieniu komunikacji między ludźmi, zlikwidowaniu barier przestrzennych, czasowych itd. Główną rolę odgrywają tu narzędzia pozwalające na odnalezienie człowieka posiadającego potrzebną wiedzę i proste skontaktowanie się z nim i wymianę wiedzy (książki „telefoniczne”, e-mail, narzędzia videokonferencyjne). Koncepcja ta zakłada, że najistotniejsza wiedza jest trudna lub niemożliwa do skodyfikowania i można ją przekazać tylko w kontakcie osobistym.

29. Zarządzania wiedzą – wzrastająca rola wiedzy W większości organizacji aspekt wiedzy jest pomijany przy formułowaniu celów i to zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Rosnące znaczenie wiedzy, która może być wartością decydująca o sukcesie lub porażce firmy, powinno doprowadzić do włączenia planów zarządzania wiedzą do innych, tradycyjnych planów firmy.

30. Zarządzania wiedzą – wzrastająca rola wiedzy Quinn, Drucker i Toffler głoszą pogląd, że ekonomiczna i wytwórcza siła nowoczesnych korporacji tkwi bardziej w ich zdolnościach intelektualnych i usługowych niż w takim majątku produkcyjnym jak ziemia, urządzenia i wyposażenie.

31. Wiedza jako zasób przedsiębiorstwa – cechy charakterystyczne Z punktu widzenia zarządzania, wiedza stanowi zasób specyficzny, który nie podlega tym samym regułom, co inne czynniki wytwórcze: • niewyczerpywalność– wiedza w przeciwieństwie do innych zasobów nie wyczerpuje się, a wręcz odwrotnie – wraz ze wzrostem częstości używania rosną zasoby wiedzy, • symultaniczność – możliwość jednoczesnego wykorzystania wiedzy w tym samym czasie w różnych obszarach przedsiębiorstwa, • nieliniowość – relatywnie mała ilość wiedzy, właściwie wykorzystanej przez organizację, może wywołać wielkie zmiany i odwrotnie – duża ilość wiedzy źle użytej może nie wywołać żadnych skutków,

32. Wiedza jako zasób przedsiębiorstwa – cechy charakterystyczne • dominujący charakter – od wykorzystania wiedzy zależy przyszłość firmy, to na wiedzy opiera się przewaga konkurencyjna wielu przedsiębiorstwa • niematerialność – wiedza jest nieuchwytna, nie można jej w prosty sposób ująć w ramy i przedstawić za pomocą tradycyjnych miar rachunkowych lub innych wykorzystywanych na co dzień przez przedsiębiorstwo.

33. Koncepcje zarządzania wiedzą Trzy podstawowe podejścia: • japońskie, • zasobowe, • procesowe.

34. Wiedza ukryta i jawna- podejście japońskie Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi spopularyzowali koncepcję podziału wiedzy na ukrytą (cichą) (tacit knowledge) i jawną (dostępną) (explicite knowledge). Wiedzę jawną można łatwo wyrazić za pomocą mowy, dokumentów, schematów, symbolo, podręczników itd.. Jest to wiedza łatwa do skodyfikowania, do której mamy dostęp – wiedza teoretyczna, opisy procesów, spisane sposoby wykonywania zadań itp. Jest ona łatwo transferowalna poprzez kanały i nośniki informacji.

35. Wiedza ukryta i jawna- podejście japońskie Wiedza ukryta to wiedza, której nie potrafimy wysłowić, określić ani ogarnąć. Nonaka i Takeuchi mówią o „pamięci ciała”. Inni autorzy opisują wiedzę ukrytą przykładami: „wiedza ukryta to ta, którą dysponuje garncarz i dzięki istnieniu której nawet stos przeczytanych książek nie pozwoli zrobić informatykowi równie dobrych garnków. Często zdarza nam się słysząc pytanie: „jak to robisz?” odpowiedzieć „no jak to? Po prostu!”. Jest to wiedza niezwykle trudna do wyartykułowania i zapisu. Wiedza ukryta nierozerwalnie związana jest z osobą, stanowi niepowtarzalną kompilację know-haw, kwalifikacji, umiejętności organizacyjnych czy marketingowych, wypracowanych sposobów postępowania w sytuacjach zawodowych itp.. Powstaje ona w organizacji bardzo często w rezultacie pracy zespołowej.

36. Wiedza ukryta i jawna- podejście japońskie Wiedza jawna i ukryta są względem siebie komplementarne. Wiedza jawna szybko traci na aktualności i znaczeniu bez aktywnej obecności osób posiadających wiedzę cichą. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa ważna jest umiejętność ciągłej syntezy wiedzy jawnej i cichej, tworzącej przewagę konkurencyjną opartą na niepowtarzalnych kompetencjach.

37. Wiedza ukryta i jawna- podejście japońskie Powstająca w procesie organizacyjnego uczenia się strategiczna wiedza przedsiębiorstwa jest czynnikiem sukcesu na rynku, uwarunkowanym znalezieniem sposobów transferu i dzielenia się wiedzą wewnątrz i poza strukturami organizacyjnymi, w tym zorientowanych na konwersję wiedzy cichej w jawną.

38. Wiedza ukryta i jawna- podejście japońskie Według podejścia japońskiego kreacja wiedzy i jej rozszerzanie odbywa się poprzez interakcje społeczne między wiedzą ukrytą i jawną. Zostały one nazwane konwersją wiedzy i są uznawane za najbardziej istotny element zarządzania wiedzą.

39. Tworzenia i konwersja wiedzy –model SECI

40. Tworzenia i konwersji wiedzy –model SECI Czterech etapy tworzenia i konwersji wiedzy: • eksternalizacja to przeprowadzenie wiedzy ukrytej w jawną. • kombinacja (jawna w jawną), • internalizacja (jawna w ukrytą), • socjalizacja (ukryta w ukrytą). Modelu SECI (nazwa pochodzi od pierwszych liter każdego z etapów).

41. Tworzenia i konwersji wiedzy –model SECI Wiedza ukryta może zostać „uzewnętrzniona”, co jest w zasadzie równoznaczne z uświadomieniem sobie tego, co wiemy (eksternalizacja). Tak wydobyta wiedza jawna może zostać następnie sklasyfikowana, poddana syntezie, usystematyzowana, porównana i połączona z wiedzą pochodzącą z innych doświadczeń czy dziedzin – ten proces nazwano kombinacją. W procesie uczenia się następuje internalizacja – przyswojenie. I tak wiedza jawna znów staje się ukrytą. Wiedzę ukrytą można „przechwycić” (bez przeprowadzania jej w jawną) w procesie pracy grupowej, wspólnego wykonywania zadań czy poprzez praktyczną naukę pod okiem mentora – czyli poprzez socjalizację.

42. Tworzenia i konwersji wiedzy –model SECI Wzajemne oddziaływania wiedzy jawnej i ukrytej powodują systematyczny wzrost poziomu zasobów wiedzy i coraz większą ich jakość (unikatowość). Każdy następny cykl konwersji odbywa się na wyższym poziomie , potęgując zakres interakcji pomiędzy obiema kategoriami wiedzy. Twórcy nazwali to zjawisko „spiralą wiedzy”.

43. Koło zespołowego uczenia się Peter Sange – wybitny autorytet w dziedzinie organizacji uczących się – w następujący sposób przedstawia model „koła zespołowego uczenia się”

44. Koło zespołowego uczenia się

45. Koło zespołowego uczenia się Cykl uczenia się jednostki można rozpocząć w dowolnym miejscu. Może się on zacząć od praktycznych zastosowań (działanie, rozstrzyganie lub od poznania teorii (refleksja, powiązanie). Refleksjato czas na przeanalizowanie poprzednich działań, wyciągnięcie wniosków, zidentyfikowanie błędów Powiązanie – ten etap można określić jako zdobywanie wiedzy. Szukamy związków pomiędzy tym co wiemy, a tym co znajdujemy w otaczającym nas świecie, budujemy hipotezy na temat świata i jego funkcjonowania. Rozstrzyganie – to wybór metody działania, określenie jej użyteczności. Działanie - czyli doświadczenie praktyczne zdobytej wiedzy lub eksperymentowanie.

46. Koło zespołowego uczenia się Istota podobieństwa pomiędzy cyklem zespołowego uczenia się a cyklem tworzenia wiedzy wg Nonaki i Takeuchiego leży w interakcjach, które zachodzą podczas uczenia zespołowego. Etap refleksji publicznej pozwala na przedstawienie swoich modeli myślowych, swoich przekonań – tu dochodzi do eksternalizacji. Podczas ustalania wspólnego znaczenia („czym jest to co my wiemy”) ma miejsce kombinacja – członkowie zespołu syntetyzują swoją wiedzę, wymieniają teorie i modyfikują modele. Grupowe działanie, praktyka, pozwala na socjalizację. Współpracując przekazujemy sobie wiedzę ukrytą. Internalizacja natomiast zachodzi podczas refleksji – zarówno indywidualnej jak i grupowej.

47. Koncepcje zarządzania wiedzą podejście zasobowe Podejście zasobowe nawiązuje do koncepcji zarządzania strategicznego zakładającej, że głównym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są jego kompetencje i umiejętności.

48. Koncepcje zarządzania wiedzą podejście zasobowe Dla tego podejścia ważnym jest „model źródeł wiedzy” oparty na koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności, opracowany przez Dorothy Leonard-Barton z Harvardzkiej Szkoły Biznesu na podstawie badań dotyczących źródeł innowacji w przedsiębiorstwach.

49. Źródła wiedzy wg Leonard Barton

50. Koncepcje zarządzania wiedzą podejście zasobowe Wg tego modelu dla efektywnego zarządzania wiedzą konieczne jest istnienie pięciu elementów: • Kluczowych umiejętności, w skład których wchodzą umiejętności i wiedza pracowników, systemy zarządzania, systemy techniczne oraz obowiązujące normy i wartości, • Wspólnego rozwiązywania problemów, dzielenia się wiedzą i wspólnego poszukiwania najlepszych rozwiązań,