ИКФ «АЛЬТ» 2002 г .

1. Стратегии и этапы интеграции в процессе слияний и поглощений Татьяна Евгеньевна Андреева Руководитель направления консультирования по организационному развитию ИКФ "АЛЬТ" ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

2. План семинара Почему стратегия интеграции важна? Факторы выбора стратегии интеграции Базовые стратегии интеграции Особенности различных уровней интеграции. (в т.ч. выделение непрофильных активов) Этапы интеграции Примеры из практики ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

3. Актуальность вопроса Зачем думать об интеграции? • 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 1998) • 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997) • менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50 интеграционных процессов, 1982-1997) • 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают (Zweig, 1995) • как правило, поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающей фирмы (Haspeslagh, Jemison, исследование финансовых результатов M&A за 1962-1992) ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

4. Актуальность вопроса Ключевые причины • ошибочные финансовые расчеты и общие рыночные оценки при принятии решения о необходимости слияния • неверный стратегический выбор партнера для слияния или поглощения • недочеты процесса интеграции между компаниями-партнерами Важен выбор стратегии интеграции и ее реализация ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

5. Выбор стратегии интеграции Как выбрать стратегию интеграции? Причины и цели слияния / поглощения Особенности покупающей компании Особенности партнера Стратегия интеграции ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

6. Выбор стратегии интеграции Зачем вообще нужны M&A? • Логика бизнес-модели • приобретение новых навыков (банки + телекоммуникации, консалтинг) • доступ к новым продуктам, патентам, рынкам, каналам дистрибуции(пивоварение, табачная промышленность) • финансовые причины (налоговая экономия, нивелирование отраслевых рисков и более эффективное использование капитала) • Логика рынка • текущие значительные изменения в конкретной отрасли (мировое автомобилестроение) • глобализация, изменения в денежной политике, общих темпах экономической активности, государственное регулирование, и т.д. • Логика руководства • обеспечение безопасности собственного рабочего места, “построение империи”, финансовые выгоды ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

7. Выбор стратегии интеграции Типичные соблазны • «Компании нужно диверсифицироваться» • «Наш рыночный опыт на схожих рынках будет очень ценен» • «Есть большой потенциал для синергии» • «Рынок недооценивает бизнес, который мы хотим купить» • «Если мы не купим, это сделает кто-нибудь другой» • «Сегодня курс обмена валют делает сделку дешевой» • «Это понравится финансистам» • «Наш заемный капитал станет дешевле, т.к. будет диверсифицирован риск» • «Нам нужно быть бизнесом с миллионным оборотом» ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

8. Выбор стратегии интеграции Почему M&A развивается в России? • восстановление разорванных технологических цепочек, (экономия на трансакционных издержках) • нивелирование отраслевых рисков, создание внутреннего рынка капитала • монополизация рынка • выход на новые рынки • синергия (взаимообмен нематериальными ресурсами, 2+2=5) • повышение капитализации и последующая продажа (скупка недооцененных активов) ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

9. Выбор стратегии интеграции Что оценивать у партнера? Обычно оцениваются: Влияют на стратегию интеграции: • стратегия развития • структура акц. капитала • размер и оборот • текущие клиенты • потенциальные клиенты • организационная структура • системы управления • кадровая политика • стиль управления • организационная культура • финансовое состояние • know-how • позиция на рынке ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

10. Стратегическая потребность во взаимозависимости (использование нематериальных ресурсов) Низкая Высокая Высокая Symbiosis «Симбиоз» Preservation «Сохранение» Необходимость организационной независимости Низкая (Holding) (Владение) Absorption «Впитывание» Базовые стратегии интеграции* Как интегрироваться? ИКФ «АЛЬТ» 2002 г. *P.Haspeslagh. D.Jemison.

11. Базовые стратегии Как связаны цели и способ интеграции? NB! Реструктуризация – только один из инструментов ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

12. Базовые стратегии «Сохранение» • Если: • хороший потенциал у поглощаемый компании (главное - сильные лидеры и профессиональный коллектив) • нет знания специфики рынка • (некоторые инвестиции иностранцев в России – «Балтика», «Хлебный дом») • Ключевые задачи интеграции: • особое внимание «сохранению границ» компании • передача полезных навыков поглощенной компании, обучение и забота • накопление знаний • выделение ресурсов лучшим ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

13. Примеры SMAps и «Первомайская заря» • Цель: • Выход на российский рынок одежды через производство в России • Партнер - «Первомайская заря»: • сильный лидер, пользующийся уважением у сотрудников и готовый принимать новое • профессиональный коллектив • потребность в инвестициях для обновления оборудования и преодоления лага в технологиях • собственный брэнд • здоровая амбициозность ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

14. Примеры SMAps и «Первомайская заря» Стратегия – «Сохранение» • Сохранение команды управленцев • Сохранение брэнда и основной производственной площадки • Обучение персонала передовым технологиям • Генерация стратегических идей ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

15. Примеры SMAps и «Первомайская заря» Результаты • Динамично развивающаяся компания, брэнд ассоциируется с российским производителем • Повышение инновационности компании • Реструктуризация инициируется изнутри ради повышения эффективности Анализ • не было знания специфики рынка – найден надежный партнер • сильный лидер • затраты ресурсов – в основном только инвестиционные • умение доверять и договариваться ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

16. Базовые стратегии «Симбиоз» • Если: • необходимо использовать ценные нематериальные ресурсы (знания, опыт, технологии, доступ к клиентам) • позиция партнера сильна (рыночная позиция или обладание уникальными ресурсами) • (попытки PriceWaterhouseCoopers, DaimlerCrysler,hi-tech) • Ключевые задачи интеграции: • Начать с «сохранения» • Скорее поддержание связи, чем вторжение • Смена оперативной ответственности на стратегический контроль • Слияние двух организаций ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

17. Базовые стратегии «Белый Ветер» и «ДВМ» Цель: Усиление конкурентной позиции на рынке за счет объединения усилий • Партнеры: • «ДВМ» - производство компьютерной техники (в основном – ноутбуки) и дистрибуция (в основном – оптовая) • «Белый Ветер» - розничная и оптовая торговля компьютерной техникой • опыт долгосрочного партнерства • доверие между генеральными директорами = собственниками ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

18. Базовые стратегии «Белый Ветер» и «ДВМ» Стратегия – «Симбиоз» • тщательная подготовка к сделке (более 9 месяцев) • новое название «Белый Ветер – ДВМ» • интегрированная структура – производство (на базе «ДВМ»), розничная торговля (на базе «Белого Ветра»), оптовая торговля (совместная, объединили дистрибьюторские сети) • два со-президента («ДВМ» и «Белый Ветер»), у обоих – право вето на все важные решения • аналогично распределена власть в подразделениях ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

19. Базовые стратегии «Белый Ветер» и «ДВМ» Результаты • конфликт в совместном подразделении (оптовая торговля) • уход нескольких менеджеров (выходцев из «ДВМ») • торговая марка DVM Group принадлежит ушедшим, они организовывают собственную компанию – «воссоздание группы «ДВМ» • неразбериха на рынке – два продукта от разных производителей, под одной маркой • «Белый Ветер – ДВМ» снова стал просто «Белым Ветром» Анализ • нет четкого разделения власти и полномочий • трудно разделить личные интересы и интересы бизнеса ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

20. Примеры ОМЗ = Уралмаш + Ижора • Цель: • Создание компании – лидера в отрасли (объединение 2х из 3х сильных игроков в России) • Партнеры: • основные рынки «Уралмаша» и «Ижорских заводов»- совпадают (машиностроение) • производство аналогичных товаров, различающихся по мощности (горные экскаваторы разной мощности) • несовпадающие производства с серьезной историей («Уралмаш» - буровые установки, «Ижора» - атомное машиностроение (монополия)) • оба производят одинаковые комплектующие, с разной себестоимостью • различные оргструктуры («Ижора» - линейно-функциональная, «Уралмаш» - бизнес-единицы по отраслям) • «Ижора» - непрофильные и нестратегические активы. Стан 5000 – гордость • наличие корпоративного центра ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

21. Примеры ОМЗ = Уралмаш + Ижора Стратегия – «Симбиоз»? • Наличие корпоративного центра – решение конфликтов • Налаживание связей между сотрудниками разных уровней (поездки, корпоративные семинары) • Создание единого видения, переговоры и обсуждения • Активная внутренняя PR - компания • Объединенные рабочие группы по темам ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

22. Примеры ОМЗ = Уралмаш + Ижора Стратегия – «Симбиоз»? • Создание бизнес-единиц, подчиняющихся напрямую головной компании и не зависящих от производств • Сосредоточение и сокращение технологически схожих или дублирующих друг друга производств на разных заводах • Отказ от вспомогательных и непрофильных бизнесов • В тех случаях, где это позволяет технология, переход впоследствии на дивизиональную структуру ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

23. Базовые стратегии «Впитывание» • Если: • Позиция поглощаемой компании относительно слаба (на рынке, финансово, культурно) • Стратегия «поглотителя» - стандартизация • Ключевой интерес представляют ресурсы, не связанные с людьми (месторасположение, оборудование, брэнд, и т.д.) • (Стратегия большинства международных гигантов) • Ключевые задачи интеграции: • Разработать четкую схему консолидации • Рационализация бизнеса • Выявление и внедрение «лучшего опыта» • Выявление и использование взаимодополняемости (если есть) ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

24. Примеры P&G и Новомосковск • Цель: • Сильная позиция на рынке с высоким потенциалом через производство в России, план по производству - 600 работников • Партнер - завод в Новомосковске: • 4000 работников, 60% технологических мощностей совпадают с целевыми для P&G, в целом - убыточен • 1 собственный успешный брэнд • огромная социальная сфера (от санатория до пчеловодческой фермы) • 20 уровней управления • высокая специализация работников (нет взаимозаменяемости) • различные ценности и принципы для разных групп сотрудников • очень низкая производительность, воровство и пьянство ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

25. Примеры P&G и Новомосковск Стратегия «впитывания» • Изменение культуры • Изменение оргструктуры • Повышение производительности • Развитие новых руководителей • строгая аттестация и сокращение 75% сотрудников, активно – новые ценности через все возможные средства, жестко к тем, кто не «совпадает» • 5 уровней, активная обратная связь, руководители по продуктам • Сокращение 75% персонала, выделение непрофильных производств с последующей продажей (20% с сотрудниками), вся «социалка» - на аутсорсинг, переобучение рабочих • После жесткой аттестации – оставшиеся из «старых» менеджеров – обучение на других заводах P&G + «партнер из P&G». Активное продвижение изнутри талантливых средних менеджеров и рабочих ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

26. Примеры P&G и Новомосковск Результаты • 50% затрат – на покупку, 50% - переоборудование + увольнения • производительность выросла в 40 раз (но все еще в 2,5 ниже лучших европейских заводов P&G) • 90% уволенных трудоустроены с помощью P&G Анализ • сразу же оглашена 3х-летняя программа реструктуризации • очень высокие затраты на «покупку» несопротивления персонала (4х годичный оклад + спец. агентство) • жесткая позиция «с нами или уходи» • нет необходимости удержать «know-how» ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

27. Базовые стратегии (Владение) • Если: • Позиция поглощаемой компании слаба (на рынке, финансово, культурно) • Задача – создание внутреннего рынка капитала или другие финансовые причины • Ключевые задачи интеграции: • Как таковой интеграции практически нет, скорее – просто повышение эффективности деятельности • Контроль за финансовыми результатами • В случае критического положения компании – вмешательство и «оздоровление» (реструктуризация, и т.д.) ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

28. Реструктуризация • Реструктуризация – инструмент «оздоровления» ситуации в компании • Часто используется при слияниях и поглощениях, т.к. часто скупаются предприятия в кризисном состоянии • Часто сопровождается полной сменой руководящей команды ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

29. Примеры Как реструктурировали «ВгТЗ»? • Ключевые проблемы предприятия: • Избыточные мощности в различных производственных переделах (загрузка от 12% до 35%) • Неэффективность централизованного управления разнопрофильными бизнесами • Невозможность выработки единой стратегии: разные цели, рынки, стратегии • Сложность привлечения инвестиций в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

30. Примеры Как реструктурировали «ВгТЗ»? • Цель реструктуризации: • Повышение эффективности использования активов «ВгТЗ», увеличение их стоимости и привлекательности для инвесторов • Логика реструктуризации • В производственном процессе выделяются продукты, имеющие самостоятельные рынки сбыта • «ВгТЗ» разделяется на несколько самостоятельных бизнесов • Собственник формирует стратегию развитию каждого бизнеса в отдельности, получает ясные критерии для оценки их эффективности • По завершении реструктуризации каждый бизнес работает независимо и приносит доход ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

31. Примеры Как реструктурировали «ВгТЗ»? • Создаются четыре дочерние компании в форме ООО со 100% участием ОАО «ВгТЗ»: • «Тракторная компания» - тракторное производство • «ВМК» - военная техника • «Росмашком» - заготовительное производство • «ТПР» - обеспечивающие подразделения (транспорт, ремонт, аренда, и т.д.) • Дочерние общества: • Снабжение • Производство • Сбыт • Управление финансами • Управление персоналом • Головная организация: • Стратегическое управление холдингом • Погашение возникших ранее обязательств • Управление излишками запасов и дебиторской задолженностью ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

32. Мероприятия Организация закупок ряда основных материалов на тендерной основе (мазут, электроды, шихта) Отказ от бартера в Трубном производстве позволил ликвидировать Сокращение убытки - 45%, и достигнуть 5%-й рентабельности затрат Передача 11 общежитий (5500 проживающих) на баланс города Закрытие и консервация неиспользуемых цехов Планируется переход на дивизиональную систему управления На примере производства бесшовных труб отрабатывается Реорганизация будущая продуктово-ориентированная модель управления. управления Определены 4 основных бизнеса компании Создается единый центр горного машиностроения, объединяющий конструкторские и сбытовые подразделеняи Стратегическое Продажа "Стана 5000" ОАО "Северсталь" решение Примеры Как реструктурировали «Ижору»? ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

33. Уровни интеграции Уровни интеграции • процедурный • единые формы финансовой и прочей отчетности, юридические вопросы • активов и продуктов • продуктовые линии, системы производства, технологии • организационный • оргструктура, управленческая команда, персонал, культура ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

34. Уровни интеграции Процедурная интеграция • корпоративная интеграция • Устав общества, функции Совета Директоров, стандарты корпоративной политики • интеграция систем бухгалтерского учета • Координация учетной политики, консолидация отчетности • интеграция систем управленческого учета и контроля • Методы, формы, сроки. Планирование, бюджетирование, инвестиционный план • интеграция функциональных процедур • Системы и процедуры контроля запасов, график производства, планирование потребности в сырье, анализ продаж, обработка заказов • интеграция системы стратегического планирования • Поглощенный бизнес как самостоятельный центр прибыли, интегрированный в корпоративный бизнес-портфель, разработка стратегических планов, интегрированных в корпоративную стратегию На освоение новых процедур требуется время. Возможно, часть аналитической информации о прошлом будет несравнима или даже недоступна. ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

35. Уровни интеграции Интеграция продуктов и имущества • интеграция продуктовых линий • Продукты, которые не «вписываются» в стратегию покупателя, или которые уже производятся покупателем в достаточном количестве. Проблемы: из-за существующих обязательств перед поставщиками и потребителями. Экономическая эффективность взаимодолняющих активов? • интеграция производственных технологий • Рыночная ценность, применимость, ресурсы на раскрутку? • интеграция недвижимости и средств производства • Переоценка, перемещение, продажа. Быстро. • «лишние» активы (избыточные, непрофильные, нестратегические) – как избавляться? • взаимодополняющие активы – как использовать? Ключевые проблемы: ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

36. Нестратегические активы Вспомогательные производства • продать или закрыть • Концентрация ресурсов на основной продукции, если перспективы ее сбыта оптимистичны и есть возможность закупать на стороне заготовки. («ЛОМО», Ирбитский мотоциклетный завод) • выделить и искать заказы на стороны • При неочевидности рыночных перспектив по основной продукции, позволяет сохранить предприятие и обеспечивает его ресурсами для развития («Волгоградский тракторный завод») • сократить мощности до потребностей собственного основного производства • Безопасность от колебаний конъюнктуры на рынке заготовок ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

37. Металлургический комплекс Машиностроительный комплекс Непрофильные и вспомогательные • ТЭЦ • Инструментальное • Ремонтное • Автотранспортное • Ж/д транспорт • Производство глушителей • Электродно-флюсовое • Листовой прокат • Литье • Поковки • Бесшовные трубы • Горная техника • Оборудование АЭС • Нефтехимическое оборудование • Прочая продукция Нестратегические активы Что делать со станом 5000? «Ижорские заводы» - 1999 год ОАО «Ижорские заводы» Убытки ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

38. Нестратегические активы Стан 5000 • Стан 5000 – единственный в России, позволяющий выпускать толстолистовой прокат шириной до 4500 мм • Отсутствует собственная база для производства относительно дешевых заготовок для производства проката из рядовых марок сталей • Стан 5000 приносит серьезные убытки • За счет оптимизации текущей деятельности существует потенциал снижения издержек на 12-15% ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

39. Нестратегические активы Предпосылки выбора альтернатив БЫЛО СТАЛО • Производство - 150 тыс.тонн в год • Специальный прокат из качественных марок сталей • Рынки сбыта: машиностро- ительные подразделения ИЗ, энергомашиностроение, судостроение • Сортамент выпускаемого проката уникален, в России практически нет конкурентов • Производство – 50-60 тыс. тонн в год • Около 50% выпуска составляет прокат из рядовых марок сталей • Рынок судового листа и заготовок для машиностроения «схлопнулся» • Жесткая конкуренция со стороны вертикально интегрированных меткомбинатов на рынке проката из рядовых марок сталей, которым ИЗ проигрывает по издержкам ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

40. Нестратегические активы Альтернативы Штрипс для ТБД Специальная металлургия Массовая металлургия Необходимо выйти на производство 12 - 15 тыс. тонн проката из нержавеющих марок сталей Необходимо выйти на производство 70 – 100 тыс.тонн проката из рядовых марок сталей Необходимо создать производство труб и договориться с Газпромом • Поиск экспортных контрактов - необходимо научиться работать на экспорт • По сравнению с другими альтернативами, меньшие инвестиции в модернизацию • Необходима более дешевая заготовка, чем могут произвести «Ижорские заводы» • Необходимы серьезные инвестиции в модернизацию Стана 5000 и строительство трубного стана • Необходимо научиться работать на массовом рынке • Необходима более дешевая заготовка, чем могут произвести «Ижорские заводы» • Инвестиции в модернизацию ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

41. Нестратегические активы Критерии принятия решения • Выход на безубыточность, концентрируясь на специальной металлургии, займет продолжительный период времени • Варианты, связанные с работой на рынках массовой металлургии и выпуском штрипса для ТБД, трудно осуществимы без интеграции с интегрированным предприятием черной металлургии • Независимо от выбранной стратегии, необходимы серьезные инвестиции для модернизации стана • Учитывая то, что «ОМЗ» - машиностроительная компания, а производство проката – немашиностроительный бизнес, эти инвестиции – отвлечение средств от основного бизнеса • Потенциальный покупатель гарантировал поставки проката, необходимые для стабильной работы «Ижорских заводов» ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

42. Нестратегические активы Результаты • После продажи стана руководство «Ижорских заводов» сконцентрировало свои усилия на атомном машиностроении, что привело к серьезным сдвигам в повышении эффективности этого бизнеса • Благодаря отлаженной системе сбыта на массовых рынках и использованию собственной более дешевой заготовки, «Северсталь» вышла на объемы производства советских времен • «Северсталь» выполнила обязательства по поставке листа на условиях, зафиксированных в контракте ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

43. Уровни интеграции Организационная интеграция • структурная интеграция • Дублирующие позиции? Несовпадение сути позиций с одинаковыми названиями? Должна быть разработана и объявлена схема перехода. • социо-культурная интеграция • Долгосрочный процесс. Важна не разница культур как таковая, а ее интерпретация и управление ею. Исследование: пока не возникали проблемы, никто не вспоминал о культуре. Проблемы – приписывались культурным различиям. Значение коммуникаций. • единое лидерство • Сразу должен быть назначен лидер, объявлены планы, программы их реализации, сроки. Держать баланс распределения власти. Самый сложный уровень интеграции. Не надо им заниматься, если нет необходимости в связи с целями поглощения. ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

44. Уровни интеграции В какой степени интегрироваться? ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

45. Этапы интеграции Этапы интеграции • 100 дней «ДО» • 100 дней «ПОСЛЕ» • Дальнейшая интеграция ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

46. Команда топ-менеджеров Характеристики штаба слияния PR-поддержка Системы управления Стратегия, ресурсы • Система принятия решений • Полномочия и ответственности • Отчетность и контроль • Рабочая дисциплина • Взаимодействие коммуникации • Кадровая политика • Корпоративные ценности • Система стимулирования • Климат • Формирует штаб слияния • Назначает координатора • Формулирует задачи • Наделяет полномочиями • Определяет формы и сроки отчетности • Стратегичес-кие и непрофильные продукты и рынки • Взаимодополняющие активы • Избыточные активы • Непрофильные активы • Стратегические технологии • Темы роста, объемы инвестиций • Компактность • Репрезентативность • Ориентированность на результат • Оперативность решений и внедрения • Способность анализировать и обобщать инфо • Способность противостоять давлению • Цели слияния акционерам, клиентам, персоналу, партнерам, СМИ • Согласованность сообщений для различных аудиторий • управление общественным мнением • Редукция тревоги и слухов Этапы интеграции Сто дней «ДО» ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

47. Обновление штаба Инфо поддержка Структура и процессы Персонал Бизнесы • Ключевые назначение по заранее объявленной справедли-вой схеме • план сокращений • планы развития • перенацели-вание лояльности • Лидер • Представители компании-партнера • команда «лидеров» изменений • Выделение и/или подготовка к продаже непрофиль-ных и нестратеги-ческих бизнесов • повышение эффективности, снижение затрат • Полнота • Достовер- • ность • Оператив- • ность • Систематич- • ность • Двусторон- • несть • Многока- • нальность • Дизайн подразделений и позиций • Обновление линий подчиненности • Внедрение процедур и стандартов ИКФ «АЛЬТ» 2002 г. Этапы интеграции Сто дней «ПОСЛЕ»

48. Этапы интеграции Сложности интеграции • Создание атмосферы для передачи навыков и созданию ценности • Согласование ожиданий «до» и реальности «после» • Создание единого видения • «Аккуратное» управление взаимодействиями между компаниями ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

49. Этапы интеграции Подводные камни Стратегический анализ играет не самую главную роль в успешном поглощении Процесс (подготовки, переговоров, интеграции) является источником окончательного успеха ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

50. Что же делать? • тщательный анализ мотивов сделки • выбор соответствующей мотивам и специфике партнера стратегии • решения принимать, сообщать о них и реализовывать – быстро • особое внимание процессу ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.