Download
1 / 82

ชุมนุมสหกรณ์ออมทรัพย์แห่งประเทศไทย จำกัด สถาบัน เพิ่มผลผลิต แห่งชาติ - PowerPoint PPT Presentation


  • 201 Views
  • Uploaded on

ชุมนุมสหกรณ์ออมทรัพย์แห่งประเทศไทย จำกัด สถาบัน เพิ่มผลผลิต แห่งชาติ พัฒนา องค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพ แห่งชาติ

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ชุมนุมสหกรณ์ออมทรัพย์แห่งประเทศไทย จำกัด สถาบัน เพิ่มผลผลิต แห่งชาติ' - jerica


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

ชุมนุมสหกรณ์ออมทรัพย์แห่งประเทศไทย จำกัด สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

เอกสารประกอบสัมมนา มีนาคม2557


หัวข้อของเอกสาร จำกัด สถาบัน

  • เกี่ยวกับเกณฑ์ TQA 2557-2558 หน้าที่ 3

  • แนวคิดพื้นฐาน19

  • การประยุกต์ใช้ 26

  • การวิเคราะห์32

  • การเตรียมการ 40

  • การดำเนินการ 48

  • การส่งมอบ 57

  • การประเมินองค์กร 63

  • ภาคผนวก77


เกี่ยวกับเกณฑ์ จำกัด สถาบันTQA 2557-2558

1

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

ที่มา: สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ, 2557


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

  • เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศปี 2557-2558 ซึ่งตรงกับการครบรอบ 25 ปีของ Baldrige

  • สิ่งที่สำคัญที่สุดและเป็นพื้นฐานของการบรรลุความสำเร็จ คือ ความต่อเนื่องของเกณฑ์

  • เกณฑ์มีการปรับเปลี่ยนมาตลอดด้วยเจตจำนงหนึ่งในใจ คือ การสะท้อนถึงการเป็นผู้นำในการตรวจสอบความใช้งานได้ในเรื่องวิธีปฏิบัติด้านการบริหารจัดการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ประธาน Malcom Baldrige National Quality Award Judges' Panel ได้มุ่งหวังไว้ตั้งแต่แรกเมื่อปี 2533 คำสำคัญของเจตจำนงนี้ คือ "การเป็นผู้นำ" และ "การตรวจสอบความใช้งานได้"

  • เกณฑ์พัฒนาขึ้นจากพื้นฐานของวิธีปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จและเป็นแบบอย่างที่ดีของภาคธุรกิจและองค์กรต่างๆ ซึ่งเป็นวิธีปฏิบัติที่นำไปสู่ความยั่งยืนและความสำเร็จเชิงแข่งขันเมื่อฝังลึกในมุมมองเชิงระบบที่มีการบูรณาการด้านการบริหารจัดการผลการดำเนินการขององค์กร


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • เกณฑ์เมื่อ 25 ปีที่แล้ว การเปลี่ยนแปลงต่างๆ มีความละเอียดลึกซึ้ง ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่เราเผชิญอยู่ทั้งด้านเศรษฐกิจระดับโลก เทคโนโลยี พฤติกรรมของลูกค้า ความคาดหวังของบุคลากร ความกังวลและความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง การเปลี่ยนแปลงของเกณฑ์ปี 2557-2558 ยังคงมีกระบวนการวิวัฒนาการนี้อย่างต่อเนื่อง แต่ด้วยจุดมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเหนือกว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงคำเรียกของเกณฑ์ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นประเด็นหลักในการตัดสินใจที่ผู้นำระดับสูงทุกองค์กรต้องดำเนินการและกำหนดเส้นทางสำหรับความยั่งยืนของธุรกิจและขององค์กร

  • จุดมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่สัมพันธ์ประเด็นเพื่อพิจารณา 3 ประเด็นเป็นสิ่งที่ควรอยู่ในใจของผู้นำระดับสูงทุกคนต่อความอยู่รอดขององค์กร (1) การออกแบบและใช้ระบบงานที่แข่งขันได้ (2) การปลูกฝังและจัดการนวัตกรรม และ (3) การสามารถจัดการกับโอกาสและความท้าทายของสื่อสังคมออนไลน์


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • การออกแบบและใช้ระบบงานที่แข่งขันได้ การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานเป็นเรื่องในระดับกลยุทธ์ การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการปกป้องสินทรัพย์ทางปัญญา การใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competencies) และตัดสินใจว่าอะไรคือสิ่งที่จะจัดหาหรือผลิตจากภายนอกองค์กรเพื่อให้มีประสิทธิภาพและยั่งยืนในตลาด การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานขององค์กรมีผลกระทบต่อการออกแบบและโครงสร้างองค์กรในการทำกำไรและความอยู่รอด การตัดสินใจเหล่านี้เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูงและเป็นเรื่องหลักในการสร้างกลยุทธ์ในปี 2557 เกณฑ์ได้เพิ่มเรื่องสารสนเทศและกระบวนการตัดสินใจเรื่องระบบงานไว้ในหมวดการวางแผนเชิงกลยุทธ์


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • การปลูกฝังและจัดการนวัตกรรม ประเด็นที่จะพัฒนาโอกาสของความได้เปรียบเชิงแข่งขันไปเป็นความยั่งยืนคือ นวัตกรรมและการจัดการนวัตกรรม นวัตกรรมเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบฉีกแนวที่มีความหมายต่อผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือประสิทธิผลองค์กร เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นวัตกรรมเป็นผลจากสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุน กระบวนการในการระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินการตามโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรระบุว่าเป็นความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างฉลาด ความสำเร็จของนวัตกรรมต้องใช้ทรัพยากรสนับสนุนและความอดทนต่อความล้มเหลว การสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง การระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์และความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างฉลาดต้องฝังเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการการปฏิบัติการขององค์กร ดังนั้น แง่มุมต่างๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จของนวัตกรรมจึงบรรจุอยู่ในเกณฑ์ปี 2557-2558


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • ความสามารถจัดการสื่อสังคมออนไลน์ ขณะที่กลยุทธ์ด้านสื่อสังคมออนไลน์ไม่จำเป็นต้องเป็นวิธีปฏิบัติขององค์กรต้นแบบทั้งหมดในปัจจุบัน แต่หากรอการปรับเปลี่ยนเกณฑ์รอบใหม่เพื่อที่จะเพิ่มการมุ่งเน้นเรื่องสื่อสังคมออนไลน์ อาจทำให้เกณฑ์ไม่สามารถตอบสนองเจตจำนงในเรื่องการเป็นผู้นำในการตรวจสอบความใช้งานได้ในเรื่องวิธีการปฏิบัติด้านการบริหารจัดการ

  • สื่อสังคมออนไลน์มีบทบาทที่สำคัญในปัจจุบันเรื่อง (1) การเข้าถึงลูกค้าและว่าที่ลูกค้า (2) การเชื่อมโยงระหว่างพนักงานด้วยกัน และระหว่างพนักงานกับผู้นำขององค์กร (3) การร่วมมือกับผู้ส่งมอบและพันธมิตร และ (4) การเก็บรวบรวมข้อมูลและการทำวิจัย

  • อย่างไรก็ตาม การใช้งานสื่อสังคมออนไลน์มากขึ้นทำให้เกิดความเสี่ยงต่อองค์กร ดังนั้น กลไกที่ดีที่สุดในการบรรเทาความเสี่ยงเหล่านี้ คือ การมีค่านิยมที่เข้มแข็งขององค์กรเป็นแนวทาง เกณฑ์ปี 2557-2558 ได้บรรจุเรื่องการใช้สื่อสังคมออนไลน์เพื่อตอบสนอง 4 ประเด็นข้างต้น ขณะที่เกณฑ์ทุกหัวข้อมีการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดของเกณฑ์สรุปได้ดังนี้


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • บทนำ: โครงร่างองค์กร

  • ลักษณะองค์กร: ได้เพิ่มคำถามเกี่ยวกับบทบาทของผู้ส่งมอบและพันธมิตรในระบบงานขององค์กร

  • สภาวการณ์ขององค์กร: ได้เพิ่มคำถามการประเมินผลโครงการที่สำคัญและกระบวนการการจัดการโครงการให้ดำเนินการคู่ขนานไปกับการจัดการกระบวนการเพื่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพ

  • หมวด 1 การนำองค์กร

  • หัวข้อ 1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำระดับสูง: มุ่งเน้นบทบาทของผู้นำระดับสูงในการสร้างนวัตกรรมและยอมรับความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างฉลาด และถามเกี่ยวกับการที่ผู้นำระดับสูงใช้สื่อสังคมออนไลน์เป็นเครื่องมือในการสื่อสาร

  • หัวข้อ 1.2 การกำกับดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง: ถามเกี่ยวกับการที่ระบบการกำกับดูแลองค์กรทำให้แผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับผู้นำระดับสูงบรรลุผล


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • หมวด 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์

  • หมวดนี้มุ่งเน้นการสร้างนวัติกรรมและระบบงาน

  • หัวข้อ 2.1 การจัดทำกลยุทธ์: มีการเรียบเรียงใหม่ โดยรวมคำถามที่เกี่ยวกับการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อการสร้างนวัตกรรมและการระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ คำถามอื่นๆ เพื่อพิสูจน์กระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานและสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competencies) การพิจารณาที่สำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ถูกปรับปรุงใหม่เพื่อให้มีแนวทางใหม่และไม่ผูกการวางแผนไว้กับกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงในการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค (SWOT)

  • หมวด 3 การมุ่งเน้นลูกค้า

  • หัวข้อ 3.1 เสียงของลูกค้า: ถามเกี่ยวกับการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและการสังเกตการณ์พฤติกรรมของลูกค้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการรับฟังลูกค้าปัจจุบัน

  • หัวข้อ 3.2 ความผูกพันของลูกค้า: ถามเกี่ยวกับการใช้สื่อสังคมออนไลน์เพื่อยกระดับการสร้างความผูกพันและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

  • หัวข้อ 4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร: ถามเกี่ยวกับการใช้เสียงของลูกค้า ตลาด การรวบรวมข้อมูลข้อร้องเรียน และข้อมูลลูกค้าที่เก็บรวบรวมผ่านสื่อสังคมออนไลน์มาสนับสนุนการตัดสินใจและการสร้างนวัตกรรม ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการใช้ข้อมูลของลูกค้าบางเรื่องซึ่งก่อนหน้าที่ถูกจัดให้เป็นปัจจัยเดี่ยวในหมวด 3 และประเด็นบางเรื่องไม่ได้ถูกกล่าวถึงในเกณฑ์ นอกจากนี้หัวข้อนี้จะถามถึงการทบทวนผลการดำเนินการของคณะกรรมการกำกับดูแลองค์กรด้วย

  • หัวข้อ 4.2 เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น การจัดการความรู้ สารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ: โดยมุ่งเน้นที่การจัดการความรู้และการเรียนระดับองค์กรเป็นองค์กรประกอบที่สำคัญของความยั่งยืนขององค์กร

  • หมวด 5 การมุ่งเน้นบุคลากร

  • หัวข้อ 5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร: ได้รวมการพิจารณาเรื่องการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถและอัตรากำลังของบุคลากรในอดีต กำลังคนที่องค์กรจำเป็นต้องมีในแต่ละระดับ เป็นบริบทในการพิจารณาเชิงรุกในการเตรียมการเพื่อความจำเป็นด้านบุคลากรในอนาคต


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • หมวด 6 การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ

  • หมวดนี้มีการปรับแก้เพื่อมุ่งเน้นกระบวนการทำงานภายในและประสิทธิผลของการปฏิบัติการเพื่อให้เห็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (หมวด 2) เกี่ยวกับระบบงาน

  • หัวข้อ 6.1 หมวดนี้เปลี่ยนชื่อเป็น กระบวนการทำงาน โดยมุ่งเน้นการออกแบบ การจัดการ และการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการ และรวมกระบวนการสนับสนุนที่ทำให้องค์กรบรรลุข้อกำหนดด้านธุรกิจ/กิจการ

  • หัวข้อ 6.2 หมวดนี้เปลี่ยนชื่อเป็น ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ โดยมุ่งเน้นการควบคุมต้นทุนการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การเตรียมการเพื่อความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน และการจัดการนวัตกรรม เกณฑ์แยกแต่ละประเด็นเหล่านี้ออกมาเพื่อให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้ต่อการปฏิบัติการและความยั่งยืนขององค์กร


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • หมวด 7 ผลลัพธ์

  • หัวข้อต่างๆ ในหมวดนี้ไม่ได้สัมพันธ์แบบ 1 ต่อ 1 กับหมวดกระบวนการ 1-6 ซึ่งเป็นความตั้งใจของเกณฑ์เพื่อให้พิจารณาผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ โดยผลลัพธ์ของแต่ละหัวข้อมักมาจากกระบวนการในหมวดต่างๆ มากกว่า 1 หมวด

  • คะแนนสำหรับหัวข้อ 7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า และ 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร ได้ปรับเป็น 75 คะแนน เพื่อมุ่งเน้นบทบาทของความผูกพันของลูกค้าและของบุคลากรในการบรรลุผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด (หัวข้อ 7.5 มีคะแนน 65 คะแนน)

  • หัวข้อ 7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ: ได้แยกประเด็นพิจารณาเรื่องผลลัพธ์ด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งเป็นตัวชี้วัดการเติบโตที่สำคัญขององค์ประกอบนี้ในระบบงานของหลายๆ องค์กร

  • หัวข้อ 7.4 ผลลัพธ์ด้านการนำองค์กรและการกำกับดูแลองค์กร: ได้รวมถึงผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ด้วยตระหนักว่ากลยุทธ์สามารถบรรลุได้จากการที่ผู้นำระดับสูงชี้นำและตรวจติดตามความก้าวหน้าด้วยตนเอง


การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ (ต่อ)

  • ค่านิยมและแนวคิดหลัก

  • มีการปรับเปลี่ยนคำอธิบายของค่านิยมในเรื่อง ความคล่องตัว การมุ่งเน้นอนาคต และการจัดการเพื่อนวัตกรรม เพื่อสะท้อนถึงการมุ่งเน้นมากขึ้นเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก และความจำเป็นที่ต้องมีกลยุทธ์เพื่อการสร้างนวัตกรรม

  • อภิธานศัพท์

  • มีคำศัพท์ใหม่ในอภิธานศัพท์ ได้แก่ ความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างฉลาด และโอกาสเชิงกลยุทธ์ นอกจากนั้น ได้มีการปรับเปลี่ยนรูปแบบเพื่อช่วยให้อ่านง่ายขึ้น


ระบบการให้คะแนน (ต่อ)

  • “กระบวนการ” หมายถึง วิธีการที่องค์กรใช้และปรับปรุง เพื่อตอบสนองข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อในหมวด 1-6 ปัจจัยทั้ง 4 ที่ใช้ประเมินกระบวนการ ได้แก่ “แนวทาง (Approach–A) การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (Deployment–D) การเรียนรู้ (Learning–L) และการบูรณาการ (Integration–I)

  • “แนวทาง” (Approach–A) หมายถึง - วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ - ความเหมาะสมของวิธีการที่ใช้ตอบข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ ของเกณฑ์ และสภาพแวดล้อม การดำเนินงานขององค์กร - ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่างๆ ขององค์กร - ระดับของการที่แนวทางนั้นนำไปใช้ซ้ำได้ และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือ ได้ (ซึ่งหมายถึง การดำเนินการอย่างเป็นระบบ)


ระบบการให้คะแนน (ต่อ) (ต่อ)

  • “การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ” (Deployment–D) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของ - การใช้แนวทางเพื่อตอบสนองข้อกำหนดของหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้องและสำคัญต่อองค์กร - การใช้แนวทางอย่างคงเส้นคงวา - การนำแนวทางไปใช้ (สู่การปฏิบัติ) ในทุกหน่วยงานที่เหมาะสม

  • “การเรียนรู้” (Learning-L) หมายถึง- การปรับปรุงแนวทางให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและการปรับปรุง - การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดของแนวทาง ผ่านการสร้างนวัตกรรม - การแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมกับหน่วยงานและกระบวนการ อื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร


ระบบการให้คะแนน (ต่อ) (ต่อ)

  • “การบูรณาการ” (Integration-I) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึง ของ - แนวทางที่ใช้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กรตามที่ระบุไว้ใน โครงร่างองค์กร และข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ ในเกณฑ์ (หมวด 1 ถึงหมวด 6) - การใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบการปรับปรุง ที่ช่วยเสริมซึ่งกันและกัน ทั้งระหว่าง กระบวนการและระหว่างหน่วยงานทั่วทั้งองค์กร - แผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การวิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ มีความสอดคล้อง กลมกลืนกันในทุกกระบวนการและหน่วยงาน เพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์กร


แนวคิดพื้นฐาน (ต่อ)

2

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


ความคิดและที่มา (ต่อ)

  • ทฤษฎีและการศึกษา

  • ประสบการณ์และการเรียนรู้

  • Best Practices

  • ความคิดส่วนตัว

  • การวิจัย

  • การศึกษาดูงาน

  • หนังสือ How To

  • Template/Workbook

  • การลอกเลียนแบบ/Copycat

  • Strategic Thinking ฯลฯ


Business Model (ต่อ)

Strategic Thinking

Industry Factors - Competitive Forces - Cooperative Forces - Macro Environment

Profitability

Firm-Specific Factors

Resources

Activities

Positions

ทฤษฎี

ความคิดส่วนตัว

การวิจัย

การศึกษา ดูงาน

  • หนังสือ How To

ประสบการณ์

Best Practices

  • Template


มุมมองต่อ (ต่อ) TQA

Operational

Strategic

  • Simple standards/criteria

  • Internal Orientation

  • Inside-out Thinking

  • SOPs as evidence

  • Rigid

  • Paperwork

  • Related with operational environment/trivial linkages

  • Employees’ Responsibility

  • Art of war

  • External Orientation

  • Outside in Thinking

  • Strategic concept as evidence

  • Flexible

  • Brainwork

  • Related with strategic environments/linkages

  • Top Team’s Responsibility


ความหมาย (ต่อ)

  • แสดงภาพรวมขององค์กรในเชิงกลยุทธ์

  • แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ที่ช่วยอธิบายกลไกการดำเนินงานและผลลัพธ์จากการดำเนินงาน


จุดมุ่งหมาย (ต่อ)

  • ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กรฯ

  • วิเคราะห์สภาพแวดล้อมการดำเนินงานทั้งภายนอกและภายในเพื่อทำความเข้าใจในกลไกการดำเนินงานและผลลัพธ์จากการดำเนินงาน


ประโยชน์ (ต่อ)

  • สร้างความเข้าใจแก่ผู้บริหารและบุคลากรขององค์กรฯ

  • ช่วยในการตรวจประเมินสภาพองค์กร

  • เป็นแหล่งข้อมูลพื้นฐานของวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Best Practices) ภายในองค์กร


การประยุกต์ใช้ (ต่อ)

3

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


กา (ต่อ)รบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management)

วางแผน

ปรับปรุง

ทบทวน

วิเคราะห์

- ก่อตั้งโครงการ - กำหนดวิสัยทัศน์ -ประเมินองค์กร

- แผนกลยุทธ์บริหารความ เปลี่ยนแปลง - แผนดำเนินการปรับปรุง กระบวนการและองค์กร

- กำหนดทีมงาน - ถ่ายทอดสู่หน่วยงานย่อย - ปรับเปลี่ยนกระบวนการ

- การประเมินสภาพธุรกิจใหม่

ที่มา: The American Productivity and Quality Center, 2005


การบริหารคุณภาพโดยรวม (ต่อ)

วิเคราะห์

วางแผน

ปรับปรุง

ทบทวน

1.1 ก่อตั้งโครงการ

เสริมสร้างการตระหนักในเรื่องคุณภาพ

กำหนดขอบเขตของ โครงการ

กำหนดคณะทำงาน

1.2 กำหนดวิสัยทัศน์

กำหนดวิสัยทัศน์

กำหนดค่านิยมพื้นฐาน

1.3 สำรวจศักยภาพองค์กร

สัมภาษณ์ผู้บริหาร/พนักงาน

สำรวจสภาพธุรกิจโดยรวม

สำรวจกระบวนการ โดยรวม

สำรวจความสัมพันธ์ ระหว่างหน่วยงาน

วิเคราะห์กระบวนการหลัก

วิเคราะห์วิธีการตัดสินใจ

จัดทำรายงานการประเมินธุรกิจ

วิเคราะห์สภาพ ทางการเงิน


กระบวนการฯ (ต่อ)

วิเคราะห์

วางแผน

ปรับปรุง

ทบทวน

2.1 แผนกลยุทธ์ด้านคุณภาพ

ทบทวนการดำเนินงานที่ผ่านมา

จัดทำแผนกลยุทธ์

ประเมินสภาพแวดล้อม

กำหนดหัวข้อกลยุทธ์คุณภาพ

2.2 แผนการปรับปรุงกระบวนการ

กำหนดเงื่อนไขใน การจัดตั้งทีมงาน

จัดทำแผนปฏิบัติการ

ระบุปัจจัยสู่ความสำเร็จ

จัดลำดับกระบวนการ


กระบวนการฯ (ต่อ)

วิเคราะห์

วางแผน

ปรับปรุง

ทบทวน

3.1 กำหนดทีมงาน

กำหนดเจ้าของ กระบวนการ

กำหนดหลักการของ ทีมกระบวนการ

กำหนดสมาชิกของ ทีมกระบวนการ

กำหนดสิ่งที่จะปรับปรุง

3.2 ถ่ายทอดสู่หน่วยงานย่อย

กำหนดบทบาทของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ระดมการสนับสนุน

กำหนดสิ่งที่จะปรับปรุง

3.3 ปรับเปลี่ยนกระบวนการ

วัดผลกระบวนการ

ปรับปรุงกระบวนการ

กำหนดกระบวนการ

วิเคราะห์กระบวนการ

ควบคุมกระบวนการ


กระบวนการฯ (ต่อ)

วิเคราะห์

วางแผน

ดำเนินการ

ทบทวน

4.1 การประเมินสภาพธุรกิจใหม่

สรุปประเด็นปัญหา ที่พบเห็น

จัดลำดับความสำคัญ ของปัญหา

ปรับแผนกลยุทธ์

ประเมินสาเหตุของปัญหา


การ วิเคราะห์

4

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


กิจกรรมที่เกี่ยวข้อง

  • ก่อตั้งโครงการ - ให้ความรู้

  • กำหนดวิสัยทัศน์

  • ประเมินองค์กร - จัดทำเอกสาร Application Report - ตรวจประเมิน


ก่อตั้งโครงการ - ให้ความรู้

  • เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

  • เทคนิคและเครื่องมือด้านการบริหารจัดการ

  • วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ


ก่อตั้งโครงการ - ให้ความรู้ (วิธีการ)

  • ศึกษาด้วยตนเอง

  • เข้าร่วมการฝึกอบรม

  • สัมมนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในองค์กร

  • การฝึกปฏิบัติจริง


กำหนดวิสัยทัศน์

  • การยกระดับความสามารถในการแข่งขันและผลการดำเนินงาน

  • การสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

  • การแก้ไขปัญหาภายในองค์กร

  • การพัฒนาองค์กรและบุคลากร


กำหนด วิสัยทัศน์ (วิธีการ)

  • การวางแผนกลยุทธ์

  • การศึกษาดูงานองค์กรที่ได้รับรางวัลฯ

  • การสื่อสารภายในองค์กร

  • กิจกรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในด้านนี้


ประเมินองค์กร

  • จัดทำเอกสาร Application Report- เตรียมการ - ดำเนินการ - ส่งมอบ

  • ตรวจประเมิน - ภายนอกองค์กร - ภายในองค์กร


การ จัดทำเอกสาร Application Report

เตรียมการ

ดำเนินการ

ส่งมอบ

  • ให้ความรู้

  • แบ่งความรับผิดชอบ

  • จัดทำกรอบข้อมูล

  • รวบรวมข้อมูล

  • สรุปข้อมูล

  • กำหนดความเชื่อมโยงข้อมูล

  • เขียนรายงาน

  • ตรวจทานข้อมูล

  • จัดทำและส่งมอบรายงาน


การเตรียมการ

5

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


เตรียมการ: จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง)


เตรียมการ: จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง)


เตรียมการ จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง): รวบรวมข้อมูลฯ (ต่อ)


เตรียมการ: แนวทาง ( จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง)Approach)

แนวทาง (Approach)

การแสดงข้อมูล

  • วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ

  • ความเหมาะสมของวิธีการที่ใช้ตอบข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ ของเกณฑ์ และสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์

  • ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่างๆ ขององค์กร

  • ระดับของการที่แนวทางนั้นนำไปใช้ซ้ำได้ และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือได้ (หมายถึง การดำเนินการอย่างเป็นระบบ)

  • ลักษณะของวิธีการ

  • ความสอดคล้องกับเงื่อนไขในด้านต่างๆ

  • การที่วิธีการทำให้ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ

  • ความเป็นระบบของวิธีการ


เตรียมการ จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง): การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (Deployment)

การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (Deployment)

การแสดงข้อมูล

  • การใช้แนวทางเพื่อตอบสนองข้อกำหนดของหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้องและสำคัญต่อองค์กร

  • การใช้แนวทางอย่างคงเส้นคงวา

  • การนำแนวทางไปใช้ (สู่การปฏิบัติ) ในทุกหน่วยงานที่เหมาะสม

  • การแสดงวิธีการข้างต้นที่ตอบคำถามและประเด็นที่สำคัญต่อองค์กร

  • การแสดงวิธีการในลักษณะกระบวนการและใช้วิธีการนั้นอย่างต่อเนื่อง

  • การแสดงความสัมพันธ์และบทบาทของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับวิธีการข้างต้น


เตรียมการ จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง): การเรียนรู้ (Learning)

การเรียนรู้ (Learning)

การแสดงข้อมูล

  • การปรับปรุงแนวทางให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและการปรับปรุง

  • การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดของแนวทางผ่านการสร้างนวัตกรรม

  • การแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมกับหน่วยงานและกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร

  • การแสดงระเบียบวิธีของการปรับปรุง

  • การแสดงปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นการสร้างนวัตกรรม

  • การแสดงการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของการปรับปรุงวิธีการกับหน่วยงานและกระบวนการภายในองค์กรตามแนวทางการจัดการความรู้ (เชื่อมโยงกับหมวด 4)


เตรียมการ จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง): การบูรณาการ (Integration)

การบูรณาการ (Integration)

การแสดงข้อมูล

  • แนวทางที่ใช้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กรตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร และข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ ในเกณฑ์

  • การใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบการปรับปรุงที่ช่วยเสริมซึ่งกันและกันทั้งระหว่างกระบวนการและระหว่างหน่วยงานทั่วทั้งองค์กร

  • แผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การวิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ มีความสอดคล้องกลมกลืนกันในทุกกระบวนการและหน่วยงาน เพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์กร

  • การแสดงวิธีการที่เชื่อมโยงกับปัจจัยสู่ความสำเร็จและประเด็นในคำถาม

  • การแสดงตัววัด ข้อมูล และระบบการปรับปรุงที่เชื่อมโยงระหว่างกระบวนการต่างๆ และหน่วยงานภายในองค์กร

  • การแสดงการบริหารกระบวนการ (ประกอบด้วยแผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การวิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการที่สอดคล้องกัน) ที่มุ่งเน้นเป้าประสงค์ขององค์กร


การดำเนินการ จัดทำกรอบข้อมูล (ตัวอย่าง)

6

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


รูปแบบความเชื่อมโยงแบบรูปแบบความเชื่อมโยงแบบ TQA

OP

C1-6

C7


รูปแบบความเชื่อมโยงแบบ TQA (ต่อ)

Art of War/Strategic Guideline

Criteria


ดำเนินการ : เขียนรายงาน – รูปแบบการเขียน

แบบที่ 1

แบบที่ 2

  • เสมือนเขียนเรียงความที่สื่อแนวคิด

  • แยกส่วนชัดเจน (คำนำ เนื้อหา สรุป)

  • คำนำแสดง Approach/ความหมาย KPIเนื้อหาแสดง Deployment-Integration/ Level-Trend-Comparison-Integrationสรุปแสดง Learning/แนวโน้มในอนาคต

  • อำนวยความสะดวกแก่ผู้อ่าน

  • เสมือนเขียนขั้นตอนปฏิบัติงาน

  • รวมเป็นหนึ่งเดียว โดยไม่มีการแยกสัดส่วนที่ชัดเจน

  • ADLI ตลอดจน Linkage ต่างๆ รวมอยู่ใน Paragraph เดียวกัน โดยมีการเขียนเรียงลำดับก่อนหลังตามลำดับ

  • อำนวยความสะดวกแก่ผู้เขียน


ดำเนินการ: เขียนรายงาน (OP)

  • บริบทธุรกิจ

คำนำ

  • องค์กร

  • ประเด็นคำถาม/ตัวหนา

  • ข้อมูลตามประเด็นคำถาม

  • การเชื่อมโยงไปยังหมวดอื่นๆ

เนื้อหา


ดำเนินการ: เขียนรายงาน (หมวด 1-6)

  • สถานการณ์/จุดมุ่งหมาย/การเชื่อมโยงกับ OP

  • องค์กร

  • ประเด็นคำถาม/ตัวหนา

  • ลักษณะของวิธีการทำงาน

  • ประเด็นสำคัญ

คำนำ

Approach

  • หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

  • ประเด็นคำถาม/ตัวหนา

  • ขั้นตอนปฏิบัติ (5M) และเครื่องมือ

  • ผลลัพธ์ (หมวด 7)

  • ตัวอย่าง

Deployment

เนื้อหา

Integration

  • การปรับปรุงวิธีการทำงานที่ผ่านมา

  • วิธีการ

  • ตัวอย่าง

Learning

สรุป


ดำเนินการ: เขียนรายงาน (หมวด 7)

  • สถานการณ์/จุดมุ่งหมาย/การเชื่อมโยงกับ OP และ BSC

  • องค์กร

  • ประเด็นคำถาม/ตัวหนา

  • ความหมายของ KPI (หลัก/รอง)

คำนำ

Integration

  • อธิบายLeTCI

  • แผนภาพ/ตารางประกอบ

เนื้อหา

Level

Trend

Comparison

  • อธิบายเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้อง

สรุป


ดำเนินการ: เขียนรายงาน (หมวด 1-7)

คำนำ

คำนำ

Approach

Integration

Deployment

เนื้อหา

เนื้อหา

Level

Integration

Trend

Comparison

Learning

สรุป

สรุป


ดำเนินการ: เขียนรายงาน เขียนรายงาน – เทคนิค

  • แสดงแนวคิดโดยรวม

  • แสดงวิธีปฏิบัติ

  • แสดงรายละเอียด อาทิ การใช้เครื่องมือการบริหาร

  • แสดงตัวอย่าง

  • อ้างอิงเอกสาร AR ของ Baldrige Recipient


การส่งมอบ เขียนรายงาน

7

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


ส่งมอบ เขียนรายงาน : สรุปเนื้อหาและจำนวนหน้า

  • การกำหนดจำนวนหน้าของแต่ละหมวดตามสัดส่วนคะแนน

  • การใช้คำย่อ

  • การตัดคำที่ไม่จำเป็น

  • การลดขนาดประโยค

  • การลดขนาดรูปภาพ

  • การย่อความ

  • การอ้างอิงเนื้อหาที่ได้กล่าวมาแล้ว


ส่งมอบ: ตรวจทาน เขียนรายงาน ข้อมูล – เทคนิค

  • ตรวจทานความเชื่อมโยง

  • ตรวจทานรายละเอียดของข้อมูล

  • ตรวจทานความถูกต้องทั่วไป


ส่งมอบ: ตรวจทานข้อมูล (ต่อ)

  • การอ่านตรวจทานโดยผู้จัดทำเอกสาร

  • การอ่านตรวจทาน/การนำเสนอต่อผู้บริหารและบุคลากรภายใน

  • การตรวจประเมินจากคณะผู้ตรวจประเมินภายนอก


ส่งมอบ : จัดทำเอกสาร

  • การจัดรูปเล่ม

  • การจัดหน้า

  • การจัดลำดับหน้า ตาราง และรูปภาพ

  • การเขียนคำอธิบายความและการเชื่อมโยงข้อมูลภายใน/ระหว่างหมวด

  • การอ้างอิงตารางและรูปภาพ

  • การสะกดคำ

  • การใช้ภาษาต่างประเทศ คำย่อ ภาษาเฉพาะขององค์กร


ส่งมอบ : ส่งมอบรายงาน

  • การจัดเตรียมหลักฐานขององค์กร

  • การจัดทำสำเนาเอกสารรายงานฯ

  • การให้ความสำคัญต่อกฎเกณฑ์และเวลาในการจัดทำและส่งมอบเอกสารรายงานฯ


การประเมินองค์กร

8

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


จุดมุ่งหมาย

  • เน้นความเข้าใจในกระบวนการตรวจประเมินมากกว่าเกณฑ์

  • เน้นความเข้าใจว่าการตรวจประเมินคือการวางแผนเพื่อการปรับปรุง

  • เน้นความเข้าใจว่าการตรวจประเมินเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร


การประเมินองค์กรและ การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง

  • การประเมินต้องใช้เวลา โดยต้องมีกลยุทธ์ระยะยาวในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

  • การประเมินเป็นแนวทางที่มีประสิทธิผลต่อผลประกอบการอย่างแท้จริง


ความแตกต่างจากการตรวจสอบทั่วไปความแตกต่างจากการตรวจสอบทั่วไป

  • ใช้เกณฑ์ในการกำหนดโครงสร้างและการประเมินเพื่อให้ได้วิธีการทำงานที่ดีกว่าเดิม

  • ให้ภาพรวมของการปรับปรุงโดยที่ไม่ต้องลงรายละเอียดมาก เกินไป

  • การประเมินเน้นที่ประสิทธิผลของระบบการจัดการขององค์กรไม่ใช่ตัวพนักงาน

  • เป็นการค้นพบสิ่งที่ควรปรับปรุงด้วยตนเองและเป็นการเรียนรู้ที่ดี รวมทั้งเป็นเครื่องมือการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม

  • เป็นวงจรต่อเนื่องของการประเมินที่ช่วยสร้างความเข้าใจในระบบการจัดการขององค์กร รวมทั้งวางแผนการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น

  • เป็นแนวทางที่เป็นระบบ โดยเกณฑ์ช่วยให้เห็นองค์กรทำงานอย่างเป็นระบบ และเห็นโอกาสการปรับปรุงโดยไม่ยึดติดกับโครงสร้างองค์กร


ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

  • สามารถกำหนดลำดับของสิ่งที่ควรปรับปรุงและโยงเข้าหาพนักงานทั่วทั้งองค์กร

  • ใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เอาชนะคู่แข่ง หรือตอบสนองต่อความท้าทายต่างๆ

  • เอาชนะข้อจำกัดของการตรวจสอบทั่วไป เพื่อให้สามารถรับรู้สภาพองค์กรโดยรวม

  • กำหนดหน่วยชี้วัดในการประเมินผลการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจน

  • สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานเสนอความคิดเห็นในการปรับปรุงต่างๆ

  • รวบรวมผลการปรับปรุงในอดีตเพื่อใช้บรรลุผลการปรับปรุงมากขึ้นในอนาคต


ปัจจัยสู่ความสำเร็จประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

เกณฑ์ประเมิน

บุคลากร

กระบวนการ


การกำหนดองค์ประกอบของการกำหนดองค์ประกอบของการประเมิน

ใช้เกณฑ์ประเมินสำเร็จรูปที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไป

ควรใช้บุคลากรที่มีความสามารถอย่างเหมาะสม

เกณฑ์ประเมิน

มีกระบวนการหลากหลายรูปแบบที่ให้ผลลัพธ์แตกต่างกัน

บุคลากร

กระบวนการ


การเลือกกระบวนการตรวจประเมินที่เหมาะสมการเลือกกระบวนการตรวจประเมินที่เหมาะสม

เขต “ฆ่าตัวตาย”

การประเมินเชิงลึก

เขตการเรียนรู้ ที่เหมาะสม

ระดับของการตรวจประเมิน

การประเมิน ขั้นพื้นฐาน

เขตการเรียนรู้น้อย

ระดับของการปรับปรุง


การเลือกกระบวนการ (ต่อ)

External Assessment

Joint Assessment

ระดับของการตรวจประเมิน

Facilitated Assessment

Mini Assessment

ระดับของการใช้เครื่องมือ


การเลือกกระบวนการ (ต่อ)

External Assessment

Joint Assessment

- ใช้การตรวจประเมินแบบ สองทาง - ใช้บุคลกรภายในและ ผู้ตรวจประเมินภายนอก - จัดทำเอกสารเพื่อรับการ ตรวจประเมิน - ใช้เกณฑ์ฯ แบบยาก - วางแผนเก็บข้อมูล - จัดทำรายงานปัอนกลับ

Facilitated Assessment

Mini Assessment

- ใช้รูปแบบโครงการ - ใช้บุคลกรภายในและ ภายนอก - ใช้เกณฑ์ฯ แบบง่าย/ยาก - วางแผนเก็บข้อมูล - จัดทำรายงานปัอนกลับ

- ใช้รูปแบบสัมมนา - ใช้บุคลกรภายในที่มี ทักษะพื้นฐาน - ใช้เกณฑ์ฯ แบบง่าย - ใช้ข้อมูลน้อย - ได้รับผลลัพธ์ทันที


กระบวนการประเมิน (ต่อ)

External

Mini

Facilitated/Joint

สัมมนาตรวจประเมิน

ฝึกอบรมผู้บริหาร

ฝึกอบรมผู้บริหาร

เตรียมทีม/เก็บข้อมูล/จัดทำรายงานฯ

เตรียมทีม/เก็บข้อมูล/จัดทำรายงานฯ

สัมมนาการวางแผน

รายงานการตรวจประเมินจากภายนอก

นำเสนอรายงาน

นำเสนอรายงาน

สัมมนาการวางแผน

สัมมนาการวางแผน


การเปรียบเทียบกระบวนการตรวจประเมินการเปรียบเทียบกระบวนการตรวจประเมิน

ประเภท ทักษะผู้ตรวจฯ ความเป็นอิสระ การเก็บข้อมูล การจัดทำเอกสาร การใช้เกณฑ์ฯ

Mini

- ใช้บุคลากรภายใน - ฝึกอบรมเล็กน้อย

- ตรวจฯ ด้วยตัวเอง - มีวิทยากรชี้แนะ วิธีการเท่านั้น

- ใช้นัอยมาก - เตรียมการบ้าง

- จัดทำรายงานทันที - มุ่งเน้นประเด็น อย่างย่อๆ

- แบบง่ายๆ

Facilitated

- ใช้บุคลากรภายใน - ฝึกอบรมเล็กน้อย - มีบุคคลภายนอก ช่วยบ้าง

- ตรวจฯ ด้วยตัวเอง - มีวิทยากรชี้แนะ วิธีการและแนวคิด เท่านั้น

- ใช้การสัมภาษณ์ โดยทีมตรวจฯ

- จัดทำรายงาน ป้อนกลับ

- แบบยืดหยุ่น - เจาะลึกเท่าที่ จำเป็น

Joint

- ใช้บุคลากรภายใน - ฝึกอบรมเล็กน้อย - มีบุคคลภายนอก ช่วยบ้าง

- ตรวจฯ ด้วยทีม ตรวจฯ เต็มรูปแบบ - มุ่งเน้นประเด็นทั้ง ภายนอก/ภายใน

- ใช้การสัมภาษณ์ โดยทีมตรวจฯ

- จัดทำรายงาน ป้อนกลับ

- แบบยืดหยุ่น - เจาะลึกเท่าที่ จำเป็น

External

- ใช้บุคลากร ภายนอก - มีบุคคลภายใน สนับสนุน

- ตรวจฯ ด้วยทีม ตรวจฯ ภายนอก - แยกจากทีมเก็บ ข้อมูลภายใน

- จัดทำเอกสารรับ การตรวจประเมิน - ตรวจประเมินเป็น ทางการ

- จัดทำรายงาน ป้อนกลับโดยทีม ตรวจประเมิน

- แบบทางการ - เจาะลึกทุกด้าน


ข้อดี/ข้อเสียของการเปรียบเทียบกระบวนการตรวจประเมินการประเมินแบบต่างๆ

ประเภท ข้อดี ข้อเสีย

Mini

- เร็วและไม่แพง - ง่าย

- เรียนรู้ในภาคปฏิบัติ - เป็นการเริ่มต้นที่ดี

- ไม่ค่อยลึก - ใช้ประโยชน์ได้น้อย - ไม่ค่อยมีผลกระทบ

- มีส่วนร่วมน้อย - ขาดมุมมองภายนอก - ผิวเผิน

Facilitated

- ลึกมากขึ้น - ใช้ข้อมูลมากขึ้น

- ความเสี่ยงน้อยกว่า - ใช้ต้นทุนน้อย

- ใช้บุคลากรมาก - ขาดมุมมองภายนอก

- ขาดการเปรียบเทียบกับ องค์กรภายนอกที่เป็น เลิศ

Joint

- รายงานมีความชัดเจน และความน่าเชื่อถือมาก ขึ้น - ตรวจประเมินได้ลึกขึ้น

- มีการเปรียบเทียบกับ ภายนอก - สร้างการเรียนรู้แก่ บุคลากรภายใน

- ใช้บุคลากรมาก - มีค่าใช้จ่ายทางด้านที่ ปรึกษาภายนอก

External

- ลึกและชัดเจนมากขึ้น - มีการเปรียบเทียบกับ ภายนอก - สร้างการเรียนรู้แก่ บุคลากรภายใน

- คะแนนน่าเชื่อถือกว่า - รายงานป้อนกลับ น่าเชื่อถือกว่า

- ใช้บุคลากรมากที่สุด - มีขั้นตอนมาก และมีงาน เอกสารมาก - ใช้เวลามากกว่า

- มีค่าใช้จ่ายทางด้านที่ ปรึกษาภายนอก - บุคลากรภายในขาดการ มีส่วนร่วม


การเลือกการเปรียบเทียบกระบวนการตรวจประเมินวิธีการประเมินที่เหมาะสม

สถานการณ์ แนวทางที่เหมาะสม

องค์กรมีขนาดเล็ก

- จัดสัมมนาโดยมีบุคลากรจากทุกระดับขององค์กร แม้กระทั่งพนักงานทุกคน - จัดสัมมนาแบบ Mini Assessment

- จัดสัมมนาแบบ Mini Assessment โดยที่ต้องมีสัมมนาการวางแผน - เมื่อเสร็จสิ้น ผู้บริหารอาจเลือกไม่ดำเนินการต่อ จัดทำแผนการปรับปรุง หรือจัดสัมมนาตรวจ ประเมินในเชิงลึก

เป้าหมายแรกเริ่มเน้นการเรียนรู้และการสร้างจิตสำนึก หรือเป็นการลองกิจกรรมเพื่อกำหนดแนวทางในขั้นตอนต่อไป

เพื่อให้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร

- ใช้เวลาในการให้ผู้บริหารให้การสนับสนุนก่อนเริ่มโครงการใดใด - ทำให้ผู้บริหารเข้าใจว่าจะใช้เวลาของผู้บริหารไม่มากนัก - เลือกใช้สัมมนาตรวจประเมินเต็มรูปแบบแต่ไม่ต้องเจาะลึกมากนัก - ใช้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกในเรื่องที่จำเป็น เพื่ออำนวยความสะดวกและสร้างความน่าเชื่อถือของ โครงการ

- ใช้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกในการตรวจประเมิน - จัดสัมมนาฝึกอบรมผู้บริหารเพื่อให้ข้อมูลสำคัญๆ และหยั่งเชิงว่าโครงการจะประสบผลสำเร็จ หรือไม่ - พิจารณาว่าบรรยากาศนั้นจะทำให้โครงการดำเนินการไม่ได้ หรือทำให้เกิดผลลบ ถ้าเป็น เช่นนั้น ควรยกเลิกการตรวจประเมินทันที - อาจเริ่มต้นสัมมนาที่ประเมินบรรยากาศองค์กรเสียก่อน

องค์กรมีบรรยากาศของความกลัวหรือการไม่เชื่อใจกันและกัน


ภาคผนวกการเปรียบเทียบกระบวนการตรวจประเมิน

9

พัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับโลกตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ


ประสบการณ์ของที่ปรึกษาประสบการณ์ของที่ปรึกษา

ชื่อ ดร. มานะ ชัยวงศ์โรจน์ การศึกษา ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต(ได้รับทุนการศึกษาตลอดหลักสูตร) สาขารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีปทุม บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (สาขาการวิเคราะห์เชิงปริมาณ) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย วิศวกรรมบัณฑิต (วิศวกรรมอุตสาหการ) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ตำแหน่งและบทบาทหน้าที่

ตำแหน่ง/บทบาทหน้าที่ปีองค์กร/สถาบัน

ที่ปรึกษากลยุทธ์อาวุโส ผู้จัดการส่วนการตลาด อาจารย์พิเศษ (ระดับบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต) อาจารย์พิเศษ (ระดับมหาบัณฑิต)

1997 – ปัจจุบัน 2003 – 2004 2006

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยรามคำแหง คณะสาธารณสุขศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล

ประสบการณ์การทำงาน

ตำแหน่งองค์กร/สถาบัน

นักวางแผนกลยุทธ์อาวุโส ผู้ช่วยผู้จัดการวางแผนการจัดการ ที่ปรึกษากลยุทธ์ธุรกิจอาวุโส ผู้จัดการฝ่ายการตลาด

บริษัท ไทยพลาสติกและเคมีภัณฑ์ จำกัด มหาชน บริษัท โตโยต้ามอเตอร์ส (ประเทศไทย)จำกัด บริษัท คูเปอร์สแอนด์ ไลย์แบรนด์ แอสโซซิเอซ จำกัด บริษัท ชีวาเลียร์โอเอ (ประเทศไทย)จำกัด


ประสบการณ์ฯ (ต่อ)ประสบการณ์ของที่ปรึกษา

ประสบการณ์การให้คำปรึกษา

มีประสบการณ์ในการให้ความรู้ทางด้านกลยุทธ์ โดยมุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์และการผลิตให้กับบริษัทและองค์กรทั้งภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ และเอกชนมาเป็นเวลานานกว่าสิบปี ซึ่งมีขอบเขตครอบคลุมธุรกิจอุตสาหกรรมในหลายสาขากว่าร้อยองค์กร อาทิ พลังงาน ปิโตรเคมี การเงิน โทรคมนาคม สื่อสารดาวเทียม พลังงาน ชิ้นส่วนยานยนต์ ชิ้นส่วนโลหะ การบริหารอาคารสำนักงาน เป็นต้น ที่สำคัญคือ มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับระบบ SEPA/TQA ดังนี้


ประสบการณ์ฯ (ต่อ)ประสบการณ์ของที่ปรึกษา


ประสบการณ์ฯ (ต่อ)ประสบการณ์ของที่ปรึกษา


ประสบประสบการณ์ของที่ปรึกษาการณ์ฯ (ต่อ)

กิจกรรมทางสังคม

บทบาทองค์กร/สถาบัน

นักเขียน (Columnist) วิทยากร/ผู้บรรยาย พิธีกร ผู้ดำเนินรายการ ผู้ดำเนินการอภิปราย (ด้านการเพิ่มผลผลิต)

บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน) บริษัท สื่อดี จำกัด องค์กรและสถาบันต่างๆ

สถานที่ติดต่อ

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ อาคารยาคูลท์ ชั้น 14 ถนนพหลโยธิน เขตพญาไท กรุงเทพฯ 10400 โทรศัพท์มือถือ (081) 612-5685 โทรศัพท์ (02) 619-5500 โทรสาร (02) 619-8090 อีเมล์: [email protected]


ad