Proyecto de Sostenibilidad Financiera
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Proyecto de Sostenibilidad Financiera. Charla 4: Planeación Estratégica Institucional. Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A. Fundamentación.

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Presentation Transcript


Proyecto de sostenibilidad financiera

Proyecto de Sostenibilidad Financiera

Charla 4: Planeación Estratégica Institucional

Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.


Fundamentaci n

Fundamentación

Para sobrevivir en el mercado las organizaciones requieren mantener ventajas competitivas sostenibles, construyendo y traduciendo su estrategia en un conjunto planificado de acciones que proporcionen la claridad necesaria para gestionar y medir resultados

OBJETIVOS

Ofrecer un proceso de aprendizaje transformacional, teórico y vivencial, a fin de que los participantes revisen, desarrollen y optimicen su conocimiento acerca de planeación estratégica/operativa .

Desarrollar en los participantes habilidades y herramientas que les permitan instalar una Cultura de Planeación en su Organización

Ofrecer a los participantes un Plan Modelo capaz de ser implementado de manera inmediata en sus organizaciones

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA


Al finalizar el taller los participantes podr n

Al finalizar el taller los participantes podrán:

  • Identificar los pasos necesarios para desarrollar e implementar un proceso de planeación estratégica/operativa.

  • Acortar la brecha de la situación actual de la organización o área de gestión, con su destino estratégico, a través de conocer un concepto integrado y aplicado de visión, misión, objetivos, indicadores, metas y proyectos.

  • Aplicar en sus funciones gerenciales un Plan Modelo de diseño, ejecución y control de actividades.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA


Unidad 1 introducci n

Unidad 1. Introducción

  • ¿Qué es estrategia/táctica?

  • Organización focalizada a la estrategia.

  • Elementos claves para la transformación organizacional.

  • La planeación como uno de los principios administrativos.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA


Proyecto de sostenibilidad financiera

¿Qué es un paradigma?

"Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto" - Albert Einstein.


Estrategia

¿Estrategia?

  • Es crear ajuste entre las actividades de una compañía. (1)

  • Es acople, entre calificaciones y oportunidad, que posiciona a la firma en su ambiente. (2)

  • Es una visión clara y un plan para lograrla.

  • Es evolución de decisiones internas y eventos externos, que confluyen en consenso para actuar.

  • Es un proceso de interacción social, basado en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una institución.

  • Es transformación. (3)

  • Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. (3)

  • ¿Diferencia entre “Estrategia” y “Táctica”?

(1) Michael Porter (2) HarvardPolicyTextbook (3) Henry Mintzberg


Barreras para la implementaci n estrat gica

Recursos

Solo 40% de

empresas vinculan

presupuestos

y estrategia

Visión

Solo el 5% de la fuerza

laboral entiende la

estrategia

Gente

Solo el 25% de los

gerentes tienen

incentivos vinculados

a la estrategia

Gerencia

85% de los equipos

gerenciales emplean

menos de una hora

al mes en estrategia

Barreras para la implementación estratégica

Solo 10% de

las organizaciones

ejecutan su

estrategia

Barreras para la ejecución de estrategias

* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.


Principios de la organizaci n focalizada en la estrategia

Principios de la organización focalizada en la estrategia

Dar más tiempo a la brújula que a reloj.

Gerentes tácticos y no estratégicos, importancia en lo urgente y no lo importante.

Las gestión tradicional se enfoca en mediciones financieras, es como ir adelante viendo el pasado y describir al elefante solo topando una de las partes.

La formulación de la estrategia es un proceso de arriba abajo, pero la implementación solamente puede hacerse desde abajo hacia arriba


Proyecto de sostenibilidad financiera

Elementos clave para la transformación

|

Liderar

Apoderar

Alinear

Recursos

Plan

Acción

Transformación

|

Apoderar

Alinear

Recursos

Plan

Acción

Confusión

|

Ansiedad

Liderar

Alinear

Recursos

Plan

Acción

|

Desgaste

Liderar

Apoderar

Recursos

Plan

Acción

|

Liderar

Apoderar

Alinear

Plan

Acción

Frustración

Liderar

Apoderar

Alinear

Recursos

Falso Arranque


Transformaci n

Transformación

  • Administración caótica sin rumbo, visión, misión, valores ni objetivos.

  • ¿Dónde vamos? ¿Cuál es el destino estratégico?

  • Transformación: Principal objetivo

  • ¿Qué es APO? que tiene que ver con planeación estratégica?.

  • “Si no puedesmedirlo, no puedesdescribirlo, y si no puedesdescribirlo no puedesmanejarlo”.

  • Creemos en relacionescausales no casuales.

Sin definiciones… cualquierdestinoesbueno!


Etapas para transformar la organizaci n

Etapas para transformar la organización

  • Crea un situación de urgencia que rompa el Statu Quo.

  • Formar una poderosa coalición directiva.

  • Crear un visión y comunicarla.

  • Analizar la situación actual de la organización.

  • Crear misión, valores centrales y objetivos.

  • Desarrollar objetivos y metas.

  • Hacer seguimiento al alcance de objetivos.

  • Institucionalizar nuevos métodos.

  • Racional de plan estratégico/operativo

    • Escasez de recursos (¿Qué estudia la economía?)

    • Racional dónde estoy y a dónde voy (proceso estratégico)

  • Ejemplo: Plan estratégico personal


La planeaci n como uno de los principios administrativos

La planeación como uno de los principios administrativos

  • Planificar; soñar, objetivos, foda, anticipar, preparar el escenario.

  • Organizar; coordinar ideas, ensamblarlas, recursos humanos económicos, materiales, organigramas, eficiencia.

  • Dirigir; estimular, comunicarse correctamente, liderazgo, recordar metas .

  • Controlar;monitoreo del progreso, ver resultados, establecer cambios, controle preventivos no post mortem

¿Qué principio tiene que ver la planeación estratégica/operativa?


Unidad 2 herramientas y conceptos importantes

Unidad 2. Herramientas y conceptos importantes

  • Alineación estratégica organizacional

    • Visión, misión, valores centrales.

  • Diagnóstico situacional.

    • FODA

  • El plan modelo de trabajo

    • Perspectivas de la organización, temas estratégicos, Objetivos, indicadores, metas, proyectos, responsables.

  • HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA


    Planeaci n estrat gica el proceso

    Planeación Estratégica. El proceso

    ES EL PROCESO QUE HACE EL ENLACE ENTRE:

    Planes Tácticos Operacionales

    ¿QUÉ VAMOS A HACER?

    Y

    ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?

    Plan Estratégico

    El Futuro Deseado

    Y

    Diagnóstico de la

    Situación Actual

    ¿DÓNDE ESTAMOS?

    Y

    ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

    La Situación Actual


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    La Visión

    • ¿Qué es?

    • ¿Porquéesimportante?

    • ¿Tienequever con un sueño?

    • ¿Quediferenciastiene con la misión?

    • Futuro imaginado

    • OGAD

    • Descripción vívida

    • Ideología Central

    • Valores Centrales

    • Misión


    Visi n

    Visión

    • La palabra visión ha sido una de las más exageradamente usada y menos comprendida.

    • Si no sabemos a donde vamos, cualquier destino es bueno…

    • Importancia a la brújula antes que al reloj.

    • Conlleva a conocer que elementos esenciales hay que conservar y sobre cuales el futuro hacia el que se debe progresar.

    • Es una imagen futura de la empresa (normalmente 15 años), no tiene que ver con objetivos a largo plazo.

    • Es una descripción vívida del destino deseado.

    • Es una fuente de inspiración para el negocio, de la que se extraen fuerzas en los momentos difíciles.

    • Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Futuro avizorado

    Descripciones Vívidas

    Henry Ford:

    Construiré el automóvil para las grandes multitudes…Será de tan bajo precio que ningún hombre que gane un buen sueldo estará impedido de poseer uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios de la naturaleza…Cuando termine todos podrán comprar uno, y todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestros caminos, el automóvil será un hecho…(y nosotros daremos) un gran numero de empleos con buenos sueldos.

    Winston Churchill:

    Hitlersabe que tendrá que acabarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos sostenernos, toda Europa puede liberarse, y la vida en el mundo puede movilizarse hacia tierras amplias y soleadas. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluidos los Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y apreciado, se hundirá en el abismo de una nueva era del oscurantismo, se hará más siniestro y tal vez pospuesto por las luces de ciencias perversas. Abracemos entonces nuestros deberes y propongámonos que de llegar el Imperio Británico a durar mil años, los hombres de entonces sigan diciendo “aquella fue su mejor hora” .


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Enunciados Efectivos de Grandes Metas

    • Concisos. Los más simples son los más poderosos (Starbucks: 2000

    • tiendas en el 2000).

    • Que apele a todos los allegados. Debe apelar a todos quienes

    • tengan participación en el éxito de la empresa;

    • Consistente con la ideología central. Sus grandes metas son una

    • traslación hacia adelante del propósito central y los

    • valores centrales de la organización. Lo trascendental

    • de la ideología central debe estar representado en

    • el enunciado;

    • Verificable. Escribirla de modo que se sepa cuando se completó;

    • Factible. Debe estar sólidamente aterrizada en la realidad;

    • Inspiracional. Deseche lo literario y focalícese en crear un enunciado significativo para todos.


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Futuro Avizorado. Ejemplos de Visión de empresas líderes

    Metas Audaces

    Ford (principios siglo XX):

    Democratizar el automóvil.

    Philip Morris (década de los 50)

    Acabar con Goliat y llegar a ser el líder de la industria tabacalera, a pesar de las fuerzas sociales contra el cigarrillo. (R.J. Reynolds Tobacco Holdings, Inc):

    Sony:

    Cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses; crear el radio transistor de bolsillo.

    Disney:

    Construir Disneylandia, y hacerlo a nuestra imagen, no los estándares de la industria.

    Merck:

    Llegar a ser el fabricante de medicinas sobresaliente en el mundo, mediante Investigación y desarrollo masivos y nuevos productos que curen enfermedades.


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Matriz para Grandes Metas Audaces

    Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares al año 2000

    (WalMart)

    Democratizar el automóvil

    Sonny, ser la empresa que cambie la imagen de mala calidad japonesa. (Sony 50)

    Llegar a ser el Harvard del Oeste (Stanford 40)

    Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro SportsDesing1986)

    Destrozar a adidas (Nike en los 60).

    Yamaha wotsubusu (destrozaremos a Yamaha, Honda 70)


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Ejercicio práctico

    Formulación de la Visión.

    10 minutos


    La misi n

    La Misión

    • ¿Qué es?

    • ¿Qué tiene que ver con la guerra?

    • ¿Qué diferencia tiene con la visión?

    • No debería limitarse a productos, servicios o segmentos de clientes.

    • Aplicado en la realidad empresarial:

    • ¿Qué pasó con la empresa JD Feraud Guzmán (2003), luego de 85 años de actividad económica? ¿Cuál creen que era su misión?

    • 3M no define su misión en base a la creación de adhesivos, sino como “..una constante búsqueda para resolver de manera innovadora problemas que todavía no han tenido solución. ..”


    Formulaci n de la misi n

    Formulación de la Misión

    • El propósito esencial, la razón de ser de la organización.

    • Refleja las motivaciones idealistas de las personas que hacen el trabajo en la empresa (día a día).

    • No solo describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el alma de la organización.

    • No debe confundirse con estrategias u objetivos, que se alcanzan y varían muchas veces con el tiempo.

      No se puede satisfacer completamente un propósito, es como una estrella que sirve de guía en el horizonte. El hecho que no pueda materializarse significa que la organización no nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso


    David p ackard de hp en 1960

    David Packard de HP en 1960.

    “…Quiero explicar en primer lugar, por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿Por qué estamos aquí?. Creo que muchas personas dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Aunque este es un importante resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar más y descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia. A medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la conclusión de que le motivo de que un grupo de personas se reúnan y constituyan una institución que denominamos empresa es que quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la sociedad una declaración de intenciones que pueden sonar utópicas, pero son fundamentales…. Uno puede mirar a su alrededor (en general en el entorno empresarial) y ver como hay personas que solo les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer una cosa: de fabricar un producto, de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso…”


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Propósito o Misión

    La Razón de Existir de la Compañía

    3M:

    Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos

    Fannie Mae:

    Democratizar continuamente la posesión de vivienda

    Hewlett – Packard:

    Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad

    Merck:

    Preservar y mejorar la vida humana

    Nike:

    Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores

    Walt Disney:

    Hacer feliz a la gente


    Una herramienta para construir la misi n

    Una herramienta para construir la Misión


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Ejercicio práctico:

    Formulación de la Misión

    10 minutos


    Valores centrales

    Valores Centrales

    • ¿Qué son?

    • ¿Para qué sirven?

    • Si nos penalizarían por tenerlo… ¿Lo seguiríamos haciendo?

    • ¿Es la “calidad” un valor central o esencial? Ejemplo:

    • ¿La innovación?

    • Viaje para la poblar la Luna…

      Una empresa no cambia valores centrales en base al mercado, si fuere necesario, debería cambiar al mercado para mantenerse fiel a sus valores centrales


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Descubrimiento de los Valores Centrales

    • ¿Qué valores centrales trae al trabajo, tan fundamentales que los mantendrá a toda costa?

    • ¿Cómo le describe a su familia los valores centrales que practica en su trabajo, y que espera que ellos practiquen en los de ellos?

    • ¿Si mañana despertara con suficiente dinero para retirarse y vivir cómodamente, mantendría esos valores centrales?

    • ¿Puede avizorar estos valores como válidos cien años más tarde?

    • ¿Quisiera usted que la organización los mantenga, aun siendo una desventaja competitiva?

    • ¿De iniciar una nueva organización en una línea distinta de negocios, qué valores aplicaría usted en ella?


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Formulación de los Valores Centrales

    • Dogmas en los cuales cree firmemente la organización.

    • Se los mantiene así representen una desventaja competitiva, no son estrategias.

    • No necesitan justificación de nadie ajeno a la organización.

    • No provienen del mercado sino de la creencia interna del visionario, por ejemplo imaginación e integridad (The Walt Disney).

    • No existe un conjunto universalmente apropiado de valores centrales

    • La clave no radica en qué valores centrales tiene una empresa, sino que tenga esa clase de valores.

      Se necesita de pocos valores (entre 3 y 5), si son más hay confusión con prácticas operacionales o estrategias, las mismas que cambian…


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Valores Centrales de Compañías Visionarias

    • 3M

      Innovación; “No matarás una idea de nuevoproducto”.

      Integridad absoluta.

      Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal.

      Tolerancia a los errores honestos.

      Calidad y confiabilidad de producto.

      “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”

    • American Express

      Servicio heroico a los clientes.

      Confiabilidad mundial en el servicio.

      Aliento a la iniciativa individual.

    • Sony

      • Experimentar la alegría integral que surge del avance, la aplicación y la innovación de la tecnología que beneficia al publico en general.

      • Elevar la cultura japonesa y la situación nacional.

      • Ser pioneros – no seguir a otros sino hacer lo imposible.

      • Respetar y alentar la habilidad y creatividad de cada individuo.


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Valores Centrales de Compañías Visionarias

    • IBM

      Dar total consideración al empleado individual

      Destinar mucho tiempo a hacer feliz a los clientes

      Caminar la última milla para hacer bien las cosas; perseguir la superioridad en todos nuestros compromisos

    • Johnson & Johnson

      La Compañía existe para “aliviar el dolor y la enfermedad”

      Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general, y cuarto los accionistas

      Oportunidad y crecimiento individual con base en el mérito

      Descentralización = Creatividad = Productividad

    • Ford

      Gente como nuestra fuente de energía

      Productos como resultado de nuestros esfuerzos

      Utilidades como medio necesario y medición de nuestro éxito

      Honestidad e integridad básicas


    Valores centrales1

    Valores Centrales

    • Defina los valores centrales de su idea de negocio

    • 7 minutos.


    D nde estoy

    ¿Dónde estoy?

    • Ya definí a dónde quiero ir.

    • Hay que ser realista en esa definición

    • Hay que ser realista con respecto a mi situación actual y el entorno que me rodea.

    • Mirar al cielo, pero con “los pies bien puestos sobre la tierra…”

    • La herramienta que puedo utilizar es el FODA

    • ¿Han escuchado sobre su uso y aplicabilidad?

    • ¿Se la puede utilizar en temas personales?


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Análisis de Situación o FODA

    FORTALEZAS

    El FODA es una herramienta que permite analizar la situación competitiva de una empresa o de una idea de negocio

    OPORTUNIDADES

    ANÁLISIS FODA

    • Visualiza con objetividad cuáles son las:

    • Fortalezas

    • Oportunidades

    • Debilidades

    • Amenazas

    DEBILIDADES

    AMENAZAS


    An lisis del ambiente

    ANÁLISIS DEL AMBIENTE

    ANÁLISIS

    DEL

    AMBIENTE

    OPORTUNIDADES

    AMENAZAS

    (no podemos influir)

    AMBIENTE EXTERNO

    FORTALEZAS

    DEBILIDADES

    (se puede ejercer influencia directa)

    AMBIENTE INTERNO


    Ambiente externo

    AMBIENTE EXTERNO

    ¿QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?

    Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la organización, siempre y cuando se las aprovechen.

    • ¿QUÉ SON LAS AMENAZAS?

    • Son eventos o circunstancias que se están dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organización; con un enfoque creativo y cuidadosa planeación, pueden minimizarse.


    Ambiente externo1

    AMBIENTE EXTERNO

    • Ambiente externo

      • Competidores, clientes, gobierno, economía, tecnología, tendencias.

      • Incontrolable.

      • Hacer planes (éxito Vs. supervivencia).

    • Ambiente competitivo

      • Inmediato

      • + Controlable

      • Proveedores, clientes, competidores


    Ambiente interno

    AMBIENTE INTERNO

    ¿QUÉ SON LAS FORTALEZAS?

    Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organización, que le permitirán aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno.

    • ¿QUÉ SON LAS DEBILIDADES?

    • Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organización.


    Fortalezas y debilidades por funciones en una organizaci n

    Fortalezas y debilidades. Por funciones en una organización

    • Logística.

    • Operaciones.

    • Ventas y Marketing.

    • Recursos Humanos.

    • Contabilidad y Finanzas.

    • Sistemas de Información.

    • Organización.

    • Dirección Estratégica.

    • Gestión de Calidad.

    • Investigación y Desarrollo.

    ¿Qué aspectos dentro de estas áreas requieren atención o representan un aspecto fuerte que debemos aprovechar?


    Oportunidades y amenazas mbitos de impacto

    Oportunidades y Amenazas, ámbitos de impacto

    Ámbito Gubernamental.

    Ámbito Sociocultural.

    Ámbito Ecológico.

    Ámbito Financiero.

    Mercado.

    Proveedores.

    Sustitutos al producto ofrecido.

    ¿Cómo podemos apoyarnos en nuestras fortalezas para confrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades del ambiente?


    Matriz de objetivos en base al foda

    Matriz de objetivos en base al FODA


    Ejercicio foda

    Ejercicio FODA

    • Realice un foda de su idea de negocios

    • Organice su análisis en:

      • Fortalezas.

      • Debilidades.

      • Oportunidades.

      • Amenazas.

    • Utilice en un inicio Lluvia de ideas.

    • Luego valore y mantenga al menos 3 a5 temas importantes en cada categoría.

    • Tiempo 15 minutos


    Proceso l gico de un plan estrat gico

    Proceso lógico de un plan estratégico

    Definir; Visión, misión, valores centrales

    Realizar un análisis FODA

    Establecer objetivos en base a las debilidades y amenazas


    Punto de partida para definir objetivos

    Punto de partida para definir objetivos

    Un gerente general le pide al gerente de ventas que incremente las ventas. ¿Es suficiente este requerimiento?

    • ¿Qué son objetivos?

    • ¿Qué son metas?

    • ¿Qué son indicadores?

    • ¿Qué son proyectos?

      Supongamos que decide participar en la competencia “Ultimas Noticias Quito 15 Km”… ¿Cuál sería su plan estratégico?, ¿Partiría de su situación actual para definir objetivos?


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Tablero de Mando integral en una organización o al inicio de un proyecto


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Brecha

    Objetivo

    Indicador

    Meta

    Proyectos

    Proyecto 3

    Brecha

    Proyecto 2

    Aumentar capacidad de ventas

    Ingreso trimestral por ventas

    Proyecto 1

    US $ 500K

    Propósito de los Objetivos

    VISIÓN

    US $ 500K

    FODA

    La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito

    ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

    Desempeño o tasa de mejora necesaria


    Los objetivos

    Los Objetivos

    Los objetivos son enunciados de acción que clarifican cómo vamos a implementar la estrategia.

    • Cuentan la historia de la estrategia.

    • Reflejan un pensamiento sistemático/lógico.

    • Tienen que ser ejecutables (basados en verbos).

    • Número razonable.

    • Vinculables, mutuamente logrables.

    • Debe haber consenso en la organización.

      Los objetivos son una cadena vinculada de prioridades que nos llevan hacia la estrategia

      Verbo + Sustantivo + Adjetivo = acción + resultado + descripción)

      Ejemplos:

    • Lograr inversiones de máximo desempeño

    • Desarrollar una fuerza laboral de clase mundial

    • Crear una administración a prueba de balas

    • Plantee un objetivo…


    Bajo qu perspectivas podemos agrupar los objetivos

    Objetivos

    Objetivos

    Objetivos

    Objetivos

    Mediciones

    Mediciones

    Mediciones

    Mediciones

    Metas

    Metas

    Metas

    Metas

    Iniciativas

    Iniciativas

    Iniciativas

    Iniciativas

    Perspectiva de procesos

    Perspectiva de clientes

    Visión y

    Estrategia

    Perspectiva de aprendizaje

    ¿Bajo qué perspectivas podemos agrupar los objetivos?

    El Modelo de Kaplan y Norton*

    Perspectiva financiera

    ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas?

    ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes?

    ¿Cuálesson los factores de satisfacción de nuestros clientes?

    ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos?

    * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.


    Ejercicio de interiorizaci n

    Ejercicio de interiorización

    • Plantee 5 objetivos en base a el análisis FODA realizado

    • 10 min


    Las mediciones o indicadores

    Las Mediciones o indicadores


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Brecha

    Objetivo

    Indicador

    Meta

    Proyectos

    Proyecto 3

    Brecha

    Proyecto 2

    Aumentar capacidad de ventas

    Ingreso trimestral por ventas

    Proyecto 1

    US $ 500K

    Propósito de los indicadores

    VISIÓN

    US $ 500K

    FODA

    La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito

    ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

    Desempeño o tasa de mejora necesaria


    Las mediciones

    Las Mediciones

    • Los objetivos responden a lo que la estrategia debe lograr y es crítico para el éxito.

    • Las mediciones corresponden a ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

    • Utilizar mediciones existentes.

    • Una vez definidas, de ser necesario, ajustar los objetivos para asegurar la precisión.

    • Las mediciones funcionan como una herramienta para generar el comportamiento deseado.

    • Dan a los individuos el direccionamiento respecto de cómo aportar al cumplimiento de la estrategia de la organización.

    • Las personas responden a lo que inspeccionamos, no a lo que decimos que esperamos.


    Clases de mediciones de la estrategia causales y de efecto

    Clases de mediciones de la estrategia -Causales y de efecto

    Mediciones de Resultados (Efecto)

    Propósito

    • Enfoque en resultados de desempeño al término de un período.

    • Ejemplos

    • Ventas del año

    • Participación de mercado

    • Rendimiento

    • Fortalezas

    • Generalmente objetivas y fáciles de obtener

      Problemas

    • Las mediciones de resultados reflejan lo pasadono actividades o decisiones actuales

    Mediciones de Inductores (Causales)

    Propósito

    • Miden procesos, actividades y comportamientos intermedios

      Ejemplos

    • Horas utilizadas con cliente

    • Mezcla de ventas

      Fortalezas

    • De naturaleza predictiva

    • Permiten a las organizaciones

      ajustar comportamientos y

      desempeño

      Problemas

    • Basadas en la hipótesis de causa-efecto de la estrategia

    • La obtención de datos de respaldo frecuentemente presenta dificultades


    Ejercicio pr ctico

    Ejercicio práctico

    • Desarrolle indicadores para los objetivos planteados

    • Utilizar indicadores comunes, pida ayuda al facilitador.


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Brecha

    Objetivo

    Indicador

    Meta

    Proyectos

    Proyecto 3

    Brecha

    Proyecto 2

    Aumentar capacidad de ventas

    Ingreso trimestral por ventas

    Proyecto 1

    US $ 500K

    Propósito de las Metas

    VISIÓN

    US $ 500K

    FODA

    La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito

    ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

    Desempeño o tasa de mejora necesaria


    Las metas

    Las Metas

    • Fijan y comunican el nivel de desempeño esperado en la organización.

    • Enfocan a la organización hacia el mejoramiento.

    • Los colaboradores se enfocan más claramente cuando se da una meta cuantificable, evitan subjetividad.

    • Enlazan los propósitos de los individuos y departamentos y la estrategia de la organización. Deben conocer el desempeño esperado para asegurar el éxito de la estrategia organizacional.

    • Buscan consistencia entre objetivos, mediciones y metas.

      La metas deben ser logrables con un esfuerzo adicional (logrables, pero requiriendo creatividad para cambiar lo que siempre se ha hecho)


    Tipos de metas

    Tipos de metas

    • Puede ser definida como una representación cuantitativa de la medición de desempeño en algún punto en el futuro (nuestro nivel de desempeño futuro)

      • Metas de Largo Plazo: Grandes Metas Audaces

        • Meta que remece dramáticamente a la organización mediante un desafío monumental, imposible de lograr con las operaciones usuales. Necesita grandes esfuerzos, a 10 o hasta 30 años.

      • Metas de Mediano Plazo: Metas Esforzadas

        • Esencialmente es la apertura de la Gran Meta Audaz en sus componentes. Generalmente establecidas a tres/ cinco años adelante, y representan cambios importantes.

      • Metas de Corto Plazo : Metas Incrementales

        • Generalmente metas a un año plazo, parte de una serie incremental que lleva a las metas esforzadas y las grandes metas audaces


    Ejercicio pr ctico1

    Ejercicio práctico

    • Desarrolle metas para los indicadores planteados

    • Si no tiene cifras o históricos, invente creativamente metas


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Relación entre proyectos y objetivos

    No solo basta con plantear objetivos, las cosas no cambian por si solas, se necesita entrar en acción, pasar de los estratégico a lo operativo. Plan operativo


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Brecha

    Objetivo

    Indicador

    Meta

    Proyectos

    Proyecto 3

    Brecha

    Proyecto 2

    Aumentar capacidad de ventas

    Ingreso trimestral por ventas

    Proyecto 1

    US $ 500K

    Propósito de los Proyectos

    VISIÓN

    US $ 500K

    ¿Cómo hago que suceda el objetivo?

    La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito

    ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

    Desempeño o tasa de mejora necesaria

    FODA


    Iniciativas proyectos

    Iniciativas/proyectos

    • Plan táctico/operativo.

    • Una iniciativa estratégica es un “proyecto de intervención” con el propósito de cerrar la brecha de desempeño respecto del objetivo.

    • El inventario de iniciativas, su mapeo y priorización tienen lugar inmediatamente antes que el plan de implementación.

      • Permiten alinear los recursos (personal, tiempo, dinero, equipo, etc.) con el direccionamiento.

      • Va a terminar en un Gantt de ejecución.


    Iniciativas proyectos1

    Iniciativas/proyectos

    En resumen: Los objetivos, mediciones, metas e iniciativas trabajan en conjunto para lograr el destino estratégico.

    • Los objetivos articulan la estrategia;

    • Las mediciones y metas permiten comunicar los niveles de desempeño esperados, y medir el progreso hacia el logro;

    • Las iniciativas o proyectos ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el esperado.


    Iniciativas proyectos plan operativo gantt de seguimiento

    Iniciativas-proyectos. Plan operativo. Gantt de seguimiento


    Ejercicio pr ctico2

    Ejercicio práctico

    • Desarrolle proyectos para los objetivos planteados

    • Desarrolle un Gantt de ejecución

    • Si no tiene información, sea creativo para que el ejercicio le ayude a interiorizar los contenidos presentados.


    A nexos

    Anexos


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones Financieras Usadas Comúnmente


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones Para la Perspectiva de Clientes

    Excelencia Operacional


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones Para la Perspectiva de Clientes

    Relación Cercana con los Clientes


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Muestra de Mediciones de Clientes


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones de Procesos Internos


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones de Procesos Internos


    Proyecto de sostenibilidad financiera

    Mediciones de Aprendizaje y Crecimiento de los Empleados


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